業績評價與戰略的關系

　　韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”，在現代管理實踐中莫不如此。知識經濟時代瞬息萬變，企業經營者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關乎企業“立廢存亡”的大事了。

　　那么，預算管理現狀如何呢?20**年3月，一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管理人員及30家投資銀行的高級分析師進行了關于預算的調查訪問。在調查中，許多受訪者都談到了預算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。

　　國外的情況如此，國內企業界存在的問題恐怕更為突出。一些企業經營者雖然認識到預算的重要，卻并沒有真正理解預算與戰略的關系，與業績管理的關系，不知道如何實現戰略管理、預算和業績管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。

　　一、從預算的本質看戰略、預算和業績評價三者的關系

　　根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”(Global Best Practice)中的定義：“預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。”

　　我們認為，這個定義主要表達了三方面的涵義：

　　★預算的最終目的是充當一種公司戰略與業績之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的業績，以確保最終實現公司的戰略目標。

　　★全面預算與傳統財務預算是兩個不同的概念。全面預算不僅包含傳統財務預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度業務計劃，共同構成公司戰略規劃細化及量化的具體表現，也從真正意義上實現與戰略規劃的緊密聯系。

　　★全面預算是形成公司及部門關鍵業績指標的主要來源，是整個業績管理的基礎和依據。通過預算與業績管理相結合，使部門和員工的業績考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。戰略、預算和業績三者真正形成一個密不可分的有機整體。只有通過三者的有機互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。

　　二、從預算的作用看戰略、預算和業績評價三者的關系

　　預算是一種有效的管理工具，企業經營者可以通過預算的實際應用，在多方面得到改進效果。

　　(一)戰略管理

　　預算作為一種在公司戰略與業績之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算的形式加以細化與量化，以確保公司運作符合戰略的要求。將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理水平。

　　戴爾電腦公司董事長兼首席執行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰略，以此作為公司編制預算的基礎。戴爾公司財務部進行了為期15個月的公司全員培訓，內容為資本收益率等戰略指標，公司員工通過內部網絡隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰略都有所了解的基礎上，公司預算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對于戰略實施進度甚至戰略方向的檢討建議。

　　(二)業績考核

　　預算是業績考核的基礎，預算目標值可以成為公司與部門業績考核指標的標桿。預算在為業績考核提供標桿值的同時，經營者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化業績考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

　　美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業績目標的完成相聯系，而業績目標正是來自于公司及部門預算中的數據。

　　(三)資源分配

　　全面預算體系中有一部分數據直接決定企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。

　　(四)風險控制

　　全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

　　(五)增加收入與節約開支

　　全面預算體系中包括有關企業收入、成本、費用的部分。通過對于這些因素的預測，并配合以業績報告與業績獎懲措施，可以對實際經營水平進行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業決策者就可以根據業績報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。

　　美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業務總部實行了作業成本管理，收集其52項業務活動的成本信息，根據其業務量進行分類。通過這一作法，經理人員掌握了以前無法得到的業務量及成本的信息，可以用來編制預算，監控業績。

　　三、從預算的編制看戰略、預算和業績評價三者的關系

　　在明確了預算的本質以及預算在企業管理系統中的地位之后，如何編制預算便成為我們關注的重點。我們經常會發現企業往往由于忽略預算編制的方法，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下;預算過程中，常常會伴隨某些不正當的利益糾紛;預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同;預算體系僵化，難以適應多變的經營環境。

　　(一)樹立正確的預算編制觀念

　　要正確地編制預算，道德要樹立正確的預算編制觀念。我們認為，預算編制中應該樹立以下正確觀念：

　　★預算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據公司戰略規劃編制相應的業務計劃和預算;

　　★預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協調，并在調整中達成一致目標;

　　★預算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰略規劃及戰略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬于預算編制。為了能對下一年度的經營進行及時監控，整個預算編制的工作應該在年底前完成;

　　★預算編制是整個公司戰略規劃執行的一部分，絕不應該局限于財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員;

　　★預算不是僵化的、一成不變的事物，企業應該在一年中適當的時候進行調整(有些企業采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調整，調整的頻率應該視業務性質而定)。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入考慮范圍。

　　(二)遵循正確的預算編制程序

　　一般來說，從推行全面預算的角度，預算編制步驟如下：

　　★企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃;

　　★根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度業務計劃，業務計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵業績指標和部門非財務類的關鍵業績指標;

　　★根據年度業務計劃，各業務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵業績指標。財務部門在匯總各部門業務計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算;

　　★企業各級管理層利用業績報告定期對預算執行情況進行分析、監控及決策之用。其中，業績報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數卡的實施現狀;

　　★在預算目標執行的過程中，經營者可以借助于各種層次、不同頻度的業績報告來監控進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵業績指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。

　　四、從預算的認識誤區看戰略、預算和業績評價三者的關系

　　★認識誤區1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果”

　　曾經有這樣一家企業的總裁要求財務總監和財務部門運用財務報表的勾稽關系，結合上一年度的實際經營數據，出具一整套預算表格，最終的交付成果是全套預計會計報表。財務部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作。在那位老總的心目中，這就是通過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。但是，在預算審批會議上全套預計會計報表受到其他業務部門的質疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務數據上的嚴密性，根本不切合業務實際。結果是，雖然有了預算，但各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。

　　我們認為，企業經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司業績的因素(這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表)，而且更為重要的是要與企業業績管理體系相結合，形成一個完整的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。

　　★傳統認識誤區2：“預算就是應該體現公司投資者與經營層的想法，從上往下地推進編制工作。”

　　某家民營企業集團的老總在編制預算過程中，屢次強調沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執行，當然也不認同公司根據這些預算對部門業績所作的評價。

　　★傳統認識誤區3：“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協助就可以了。”

　　許多企業總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結果進行確認。在某些極端的情況下，業務部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預算往往是業務部門無法提出改進建議，缺乏可操作性，。

　　以上這些誤區都是目前企業在預算編制過程中容易產生的一些通病。究其病因，關鍵在于企業經營者們尚未形成對于預算的正確認識，導致在實際操作過程中顧此失彼。

篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本業績評價

　　CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本業績評價

　　9.4成本業績評價

　　標準條文

　　組織的最高管理者應按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：

　　a）成本管理體系審核結果；

　　b）成本目標的實現情況；

　　c）成本動量和作業標準的準確程度；

　　d）成本計劃的完成情況；

　　e）成本分析的結果；

　　f）預防和糾正措施的狀況及改進的機會；

　　g）以往業績評價的跟蹤措施；

　　h）可能影響成本管理體系策劃的變更；

　　i）成本風險；

　　j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；

　　k）顧客反饋等外部成本信息；

　　l）改進的建議。

　　業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。

　　組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。

　　業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。

　　目的和意圖

　　業績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰略方針和成本目標的貫徹落實及實現情況進行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結成本管理體系的業績，并從當前業績上考慮找出與預期目標的差距，同時還應考慮任何可能改進的機會，并在研究分析的基礎上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業績予以評價，從而找出自身的改進方向。本要素條款給出了成本業績評價的控制要求。

　　理解要點

　　●業績（CCA2101：20**標準第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業績通常包括：成本管理體系業績和成本水平業績。成本管理體系業績決定成本水平業績；成本水平業績是成本管理體系業績的一種測量和體現。

　　●業績評價（CCA2101：20**標準第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達到規定目標的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。

　　●業績評價是最高管理者的職責，評價活動應由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進行，一般情況下每年至少進行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：

　　——國家法律法規發生變化；

　　——所處的市場環境發生變化；

　　——新技術的出現；

　　——成本概念或管理模式發生變化；

　　——組織結構和管理體制發生變化；

　　——顧客及相關方的要求和期望發生變化；

　　——產品結構發生變化。

　　（不限于此）

　　●組織的最高管理者應對成本管理體系和成本控制的業績進行評價，以確保成本管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。組織內各相關職能和層次應確保收集到以下必要信息為最高管理者進行業績評價提供輸入：

　　a）成本管理體系審核結果；

　　b）成本目標的實現情況；

　　c）成本動量和作業標準的準確程度；

　　d）成本計劃的完成情況；

　　e）成本分析的結果；

　　f）預防和糾m.dewk.cn正措施的狀況及改進的機會；

　　g）以往業績評價的跟蹤措施；

　　h）可能影響成本管理體系策劃的變更；

　　i）成本風險；

　　j）供方的成本保證能力以及產品成本和價格水平；

　　k）顧客反饋等外部成本信息；

　　l）改進的建議。

　　●業績評價的輸出應包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進、成本發生過程的改進、成本水平的改進、成本戰略方針和目標以及其他要素改進的決策。

　　●組織應對業績評價輸出的改進決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預防措施、糾正措施和成本改進方案），并實施、跟蹤和驗證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進要求。

　　●業績評價的記錄應予保持（見4.3.4）。

　　●業績評價和內部審核的區別（見下表）

　　業績評價和內部審核的區別

　　內部審核 業績評價 目的 —— 依據 —— 性質 使用 執行人員

　　檢查和評價成本管理體系運行的符合性和有效性

　　體系標準、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件

　　檢查活動

　　頻次較多

　　審核組（內審員）

　　評價成本管理體系的業績、現狀和環境的持續的適宜性

　　顧客及相關方的期望、體系審核的結果、成本報告

　　評價活動

　　頻次較少

　　最高管理者

　　與其他要素條款間的相互關系

　　業績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要

素條款實施的適宜性、符合性和有效性的評價。

篇3：試論物業企業績效考核評價體系

　　試論物業企業的績效考核評價體系

　　隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實地反映員工的工作實績，同時利用組織文化的推動作用，促進企業整體績效的提升。

　　績效，一個經常掛在企業管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題。績效到底是什么？績效有什么標準？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現組織目標嗎？

　　績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質納入了績效評價的范疇。它強調將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關注未來。

　　隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快，物業管理企業尤其如此，作為人力資源管理的重點，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。績效考核評價是物業管理企業經營管理者改進工作的一個要害環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業吸引和留住優秀人才提供了保證。

　　建立科學、合理、可操作的績效考核評價體系

　　績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環。物業管理企業建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：

　　1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉。績效管理的目的，是基于物業管理企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的優點、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。

　　2.做好職務分析，按崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個管理服務崗位的績效考核指標。加強與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的熟悉。

　　3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行。

　　4.認真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業管理企業績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判定出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。

　　5.做好績效考核工作。物業管理企業的績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面和需要改進的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓、發展的一個重要依據。

　　6.在績效考評結束之后，物業管理企業要對過去一段時間的績效管理進行有效分析，全面審閱企業績效管理的政策、方法、手段及其他細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業的績效管理水平。

　　7.讓價值評價體系發揮牽引和激發作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強服務工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。

　　8.形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為物業管理企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。

　　建立高績效的組織文化

　　事實證實，良好的組織文化將會對物業管理企業的績效產生強大的推動作用，因此，要成功實施績效考核和推進績效管理制度，適應這個急劇多變的競爭市場，最大地發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高績效企業文化：獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學習的文化，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質。

　　1. 創造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領域的表現。

　　2. 使工作豐富化的文化。

　　3. 提倡多變，鼓勵承擔責任的文化。

　　4. 為高素質人才提供發展機會和有吸引力的工作環境的文化。

　　5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。

　　績效考核評價體系要體現科學、合理，可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績，同時應能起到改進、保持、發展的目的。績效考核評價也要同員工的生涯規劃、企業的培訓

計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。總之，全面地管理員工的績效，致力于建設高績效的組織文化，物業管理企業才能不斷提高員工績效，進而促進企業的整體績效的提升。

　　因此，對于物業管理而言，績效管理沒有終點，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動物業管理企業的管理向高水平、高效率方向發展。