業(yè)績評價與戰(zhàn)略的關(guān)系

　　韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代管理實(shí)踐中莫不如此。知識經(jīng)濟(jì)時代瞬息萬變，企業(yè)經(jīng)營者如果未能充分認(rèn)識到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事了。

　　那么，預(yù)算管理現(xiàn)狀如何呢?20**年3月，一些國外機(jī)構(gòu)對全球15家跨國公司的高層管理人員及30家投資銀行的高級分析師進(jìn)行了關(guān)于預(yù)算的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預(yù)算中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。

　　國外的情況如此，國內(nèi)企業(yè)界存在的問題恐怕更為突出。一些企業(yè)經(jīng)營者雖然認(rèn)識到預(yù)算的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系，與業(yè)績管理的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理、預(yù)算和業(yè)績管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

　　一、從預(yù)算的本質(zhì)看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績評價三者的關(guān)系

　　根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”(Global Best Practice)中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”

　　我們認(rèn)為，這個定義主要表達(dá)了三方面的涵義：

　　★預(yù)算的最終目的是充當(dāng)一種公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的業(yè)績，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　★全面預(yù)算與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算是兩個不同的概念。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度業(yè)務(wù)計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。

　　★全面預(yù)算是形成公司及部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的主要來源，是整個業(yè)績管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與業(yè)績管理相結(jié)合，使部門和員工的業(yè)績考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?nèi)哒嬲纬梢粋€密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的有機(jī)互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。

　　二、從預(yù)算的作用看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績評價三者的關(guān)系

　　預(yù)算是一種有效的管理工具，企業(yè)經(jīng)營者可以通過預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用，在多方面得到改進(jìn)效果。

　　(一)戰(zhàn)略管理

　　預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以細(xì)化與量化，以確保公司運(yùn)作符合戰(zhàn)略的要求。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平。

　　戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。戴爾公司財務(wù)部進(jìn)行了為期15個月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。

　　(二)業(yè)績考核

　　預(yù)算是業(yè)績考核的基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門業(yè)績考核指標(biāo)的標(biāo)桿。預(yù)算在為業(yè)績考核提供標(biāo)桿值的同時，經(jīng)營者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化業(yè)績考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

　　美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標(biāo)的完成相聯(lián)系，而業(yè)績目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。

　　(三)資源分配

　　全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)直接決定企業(yè)財務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

　　(四)風(fēng)險控制

　　全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

　　(五)增加收入與節(jié)約開支

　　全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以業(yè)績報告與業(yè)績獎懲措施，可以對實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)業(yè)績報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。

　　美國運(yùn)通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。

　　三、從預(yù)算的編制看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績評價三者的關(guān)系

　　在明確了預(yù)算的本質(zhì)以及預(yù)算在企業(yè)管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法，錯誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下;預(yù)算過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛;預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同;預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。

　　(一)樹立正確的預(yù)算編制觀念

　　要正確地編制預(yù)算，道德要樹立正確的預(yù)算編制觀念。我們認(rèn)為，預(yù)算編制中應(yīng)該樹立以下正確觀念：

　　★預(yù)算編制不再只是編制財務(wù)預(yù)測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算;

　　★預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo);

　　★預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進(jìn)行及時監(jiān)控，整個預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成;

　　★預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員;

　　★預(yù)算不是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整(有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定)。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時未能預(yù)見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。

　　(二)遵循正確的預(yù)算編制程序

　　一般來說，從推行全面預(yù)算的角度，預(yù)算編制步驟如下：

　　★企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃;

　　★根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);

　　★根據(jù)年度業(yè)務(wù)計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。財務(wù)部門在匯總各部門業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算;

　　★企業(yè)各級管理層利用業(yè)績報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，業(yè)績報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀;

　　★在預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的過程中，經(jīng)營者可以借助于各種層次、不同頻度的業(yè)績報告來監(jiān)控進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　四、從預(yù)算的認(rèn)識誤區(qū)看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績評價三者的關(guān)系

　　★認(rèn)識誤區(qū)1：“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果”

　　曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)的總裁要求財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部門運(yùn)用財務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果是全套預(yù)計會計報表。財務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作。在那位老總的心目中，這就是通過“科學(xué)定量方法”得出的公司全面預(yù)算體系。但是，在預(yù)算審批會議上全套預(yù)計會計報表受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認(rèn)為沒有反映公司與部門的工作重點(diǎn)，僅僅追求財務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，根本不切合業(yè)務(wù)實(shí)際。結(jié)果是，雖然有了預(yù)算，但各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無人問津。

　　我們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司業(yè)績的因素(這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表)，而且更為重要的是要與企業(yè)業(yè)績管理體系相結(jié)合，形成一個完整的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。

　　★傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)2：“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。”

　　某家民營企業(yè)集團(tuán)的老總在編制預(yù)算過程中，屢次強(qiáng)調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實(shí)是，許多業(yè)務(wù)部門對于最后通過的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，當(dāng)然也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算對部門業(yè)績所作的評價。

　　★傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)3：“預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。”

　　許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財務(wù)部，而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算往往是業(yè)務(wù)部門無法提出改進(jìn)建議，缺乏可操作性，。

　　以上這些誤區(qū)都是目前企業(yè)在預(yù)算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營者們尚未形成對于預(yù)算的正確認(rèn)識，導(dǎo)致在實(shí)際操作過程中顧此失彼。

篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)官方解釋:成本業(yè)績評價

　　CCA2102：20**《成本管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)官方解釋：成本業(yè)績評價

　　9.4成本業(yè)績評價

　　標(biāo)準(zhǔn)條文

　　組織的最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進(jìn)行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內(nèi)各相關(guān)職能和層次應(yīng)確保收集到以下必要信息為最高管理者進(jìn)行業(yè)績評價提供輸入：

　　a）成本管理體系審核結(jié)果；

　　b）成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；

　　c）成本動量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確程度；

　　d）成本計劃的完成情況；

　　e）成本分析的結(jié)果；

　　f）預(yù)防和糾正措施的狀況及改進(jìn)的機(jī)會；

　　g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；

　　h）可能影響成本管理體系策劃的變更；

　　i）成本風(fēng)險；

　　j）供方的成本保證能力以及產(chǎn)品成本和價格水平；

　　k）顧客反饋等外部成本信息；

　　l）改進(jìn)的建議。

　　業(yè)績評價的輸出應(yīng)包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進(jìn)、成本發(fā)生過程的改進(jìn)、成本水平的改進(jìn)、成本戰(zhàn)略方針和目標(biāo)以及其他要素改進(jìn)的決策。

　　組織應(yīng)對業(yè)績評價輸出的改進(jìn)決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預(yù)防措施、糾正措施和成本改進(jìn)方案），并實(shí)施、跟蹤和驗(yàn)證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進(jìn)要求。

　　業(yè)績評價的記錄應(yīng)予保持（見4.3.4）。

　　目的和意圖

　　業(yè)績評價是組織的最高管理者就成本管理體系的現(xiàn)狀、適宜性、充分性和有效性以及成本戰(zhàn)略方針和成本目標(biāo)的貫徹落實(shí)及實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行正式的評價，其目的就是通過這種評價活動來總結(jié)成本管理體系的業(yè)績，并從當(dāng)前業(yè)績上考慮找出與預(yù)期目標(biāo)的差距，同時還應(yīng)考慮任何可能改進(jìn)的機(jī)會，并在研究分析的基礎(chǔ)上，對組織在市場中所處地位及競爭對手的業(yè)績予以評價，從而找出自身的改進(jìn)方向。本要素條款給出了成本業(yè)績評價的控制要求。

　　理解要點(diǎn)

　　●業(yè)績（CCA2101：20**標(biāo)準(zhǔn)第2.6.23條）是指滿足要求的程度。業(yè)績通常包括：成本管理體系業(yè)績和成本水平業(yè)績。成本管理體系業(yè)績決定成本水平業(yè)績；成本水平業(yè)績是成本管理體系業(yè)績的一種測量和體現(xiàn)。

　　●業(yè)績評價（CCA2101：20**標(biāo)準(zhǔn)第2.6.18條）是指最高管理者為評定成本管理體系達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的適宜性、充分性和有效性所進(jìn)行的活動。

　　●業(yè)績評價是最高管理者的職責(zé)，評價活動應(yīng)由組織的最高管理者主持，并按策劃的時間間隔進(jìn)行，一般情況下每年至少進(jìn)行一次，時間間隔不超過12個月，如遇下列情況時，可由最高管理者決定增加評價的頻次：

　　——國家法律法規(guī)發(fā)生變化；

　　——所處的市場環(huán)境發(fā)生變化；

　　——新技術(shù)的出現(xiàn)；

　　——成本概念或管理模式發(fā)生變化；

　　——組織結(jié)構(gòu)和管理體制發(fā)生變化；

　　——顧客及相關(guān)方的要求和期望發(fā)生變化；

　　——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。

　　（不限于此）

　　●組織的最高管理者應(yīng)對成本管理體系和成本控制的業(yè)績進(jìn)行評價，以確保成本管理體系的持續(xù)適宜性、充分性和有效性。組織內(nèi)各相關(guān)職能和層次應(yīng)確保收集到以下必要信息為最高管理者進(jìn)行業(yè)績評價提供輸入：

　　a）成本管理體系審核結(jié)果；

　　b）成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；

　　c）成本動量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確程度；

　　d）成本計劃的完成情況；

　　e）成本分析的結(jié)果；

　　f）預(yù)防和糾m.dewk.cn正措施的狀況及改進(jìn)的機(jī)會；

　　g）以往業(yè)績評價的跟蹤措施；

　　h）可能影響成本管理體系策劃的變更；

　　i）成本風(fēng)險；

　　j）供方的成本保證能力以及產(chǎn)品成本和價格水平；

　　k）顧客反饋等外部成本信息；

　　l）改進(jìn)的建議。

　　●業(yè)績評價的輸出應(yīng)包括資源需求、成本管理體系及其過程有效性的改進(jìn)、成本發(fā)生過程的改進(jìn)、成本水平的改進(jìn)、成本戰(zhàn)略方針和目標(biāo)以及其他要素改進(jìn)的決策。

　　●組織應(yīng)對業(yè)績評價輸出的改進(jìn)決定和要求采取必要的措施和方案（包括：預(yù)防措施、糾正措施和成本改進(jìn)方案），并實(shí)施、跟蹤和驗(yàn)證這些措施和方案，以滿足最高管理者對成本改進(jìn)要求。

　　●業(yè)績評價的記錄應(yīng)予保持（見4.3.4）。

　　●業(yè)績評價和內(nèi)部審核的區(qū)別（見下表）

　　業(yè)績評價和內(nèi)部審核的區(qū)別

　　內(nèi)部審核 業(yè)績評價 目的 —— 依據(jù) —— 性質(zhì) 使用 執(zhí)行人員

　　檢查和評價成本管理體系運(yùn)行的符合性和有效性

　　體系標(biāo)準(zhǔn)、成本管理手冊、程序文件及其他控制文件

　　檢查活動

　　頻次較多

　　審核組（內(nèi)審員）

　　評價成本管理體系的業(yè)績、現(xiàn)狀和環(huán)境的持續(xù)的適宜性

　　顧客及相關(guān)方的期望、體系審核的結(jié)果、成本報告

　　評價活動

　　頻次較少

　　最高管理者

　　與其他要素條款間的相互關(guān)系

　　業(yè)績評價涉及所有其他要素條款，是對其他要

素條款實(shí)施的適宜性、符合性和有效性的評價。

篇3：試論物業(yè)企業(yè)績效考核評價體系

　　試論物業(yè)企業(yè)的績效考核評價體系

　　隨著人才競爭的愈演愈烈，作為人力資源的績效考核評價體系的建立顯得越來越重要，建立科學(xué)、合理、可操作性的績效考核評價體系能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績，同時利用組織文化的推動作用，促進(jìn)企業(yè)整體績效的提升。

　　績效，一個經(jīng)常掛在企業(yè)管理者嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關(guān)注的話題。績效到底是什么？績效有什么標(biāo)準(zhǔn)？績效怎樣衡量？是否有什么東西可以用來猜測績效？對績效進(jìn)行考核是有價值的嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)嗎？

　　績效＝做了什么（實(shí)際收益）＋能做什么（預(yù)期收益）。對績效概念的這一熟悉，將個人潛力、個人素質(zhì)納入了績效評價的范疇。它強(qiáng)調(diào)將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關(guān)注未來。

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴(kuò)大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質(zhì)的人才流動也越來越快，物業(yè)管理企業(yè)尤其如此，作為人力資源管理的重點(diǎn)，績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。績效考核評價是物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營管理者改進(jìn)工作的一個要害環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)員工提升、獎酬的基礎(chǔ)。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。

　　建立科學(xué)、合理、可操作的績效考核評價體系

　　績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)。物業(yè)管理企業(yè)建立切實(shí)可行的績效考核評價體系主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

　　1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊熟悉。績效管理的目的，是基于物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)、短處，使員工的職業(yè)能力有所改進(jìn)、提高。尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。

　　2.做好職務(wù)分析，按崗位說明書，制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的崗位分析，確認(rèn)每個管理服務(wù)崗位的績效考核指標(biāo)。加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的熟悉。

　　3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折；同時由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營方針、策略會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工的績效目標(biāo)也會作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。溝通包括正面和負(fù)面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。

　　4.認(rèn)真做好員工平時行為的觀察和記錄。物業(yè)管理企業(yè)績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判定出現(xiàn)意外，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法不一致，要認(rèn)真記錄員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正。

　　5.做好績效考核工作。物業(yè)管理企業(yè)的績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面和需要改進(jìn)的方面，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)、發(fā)展的一個重要依據(jù)。

　　6.在績效考評結(jié)束之后，物業(yè)管理企業(yè)要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效分析，全面審閱企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他細(xì)節(jié)，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。

　　7.讓價值評價體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強(qiáng)服務(wù)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

　　8.形成有效的人力資源管理機(jī)制。績效考核工作作為物業(yè)管理企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。

　　建立高績效的組織文化

　　事實(shí)證實(shí)，良好的組織文化將會對物業(yè)管理企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用，因此，要成功實(shí)施績效考核和推進(jìn)績效管理制度，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化：獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；鼓勵員工積極學(xué)習(xí)的文化，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，使員工不斷提高素質(zhì)。

　　1. 創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當(dāng)采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的員工放在一起評選，因?yàn)楸容^的立基點(diǎn)一致，所以能看出每個人在該工作領(lǐng)域的表現(xiàn)。

　　2. 使工作豐富化的文化。

　　3. 提倡多變，鼓勵承擔(dān)責(zé)任的文化。

　　4. 為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和有吸引力的工作環(huán)境的文化。

　　5. 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。

　　績效考核評價體系要體現(xiàn)科學(xué)、合理，可操作性強(qiáng)，才能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績，同時應(yīng)能起到改進(jìn)、保持、發(fā)展的目的。績效考核評價也要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)

計劃有機(jī)地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。總之，全面地管理員工的績效，致力于建設(shè)高績效的組織文化，物業(yè)管理企業(yè)才能不斷提高員工績效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的整體績效的提升。

　　因此，對于物業(yè)管理而言，績效管理沒有終點(diǎn)，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動物業(yè)管理企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。