電子公司PMC職能

　　1 PMC主管職責(zé)

　　1.1管理好PC和MC;

　　1.2做到物料和資金流暢及時(shí);

　　1.3組織PC、MC學(xué)習(xí)《***企業(yè)制造中習(xí)實(shí)用案例指導(dǎo)書(shū)》并內(nèi)審;

　　1.4根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成進(jìn)度，結(jié)合訂單完成情況，每周填寫《生管訂單進(jìn)程一覽表》，并于周六上交總經(jīng)理室審核。

　　2 PC職責(zé)

　　2.1合同(含物料申請(qǐng)單和購(gòu)銷合同書(shū))的生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定,根據(jù)合同出貨時(shí)間要 求，安排整個(gè)計(jì)劃的階段性進(jìn)度;

　　2.2 審核合同內(nèi)容，填寫合同評(píng)審表，交予物料控制員;

　　2.3 合同評(píng)審?fù)旰螅舫霈F(xiàn)不能滿足客戶要求或根據(jù)庫(kù)存用功能相當(dāng)?shù)钠渌a(chǎn)品替代時(shí)，填寫合同問(wèn)題反饋單，及時(shí)協(xié)調(diào)解決;

　　2.4 根據(jù)物控制員統(tǒng)計(jì)的物料“齊料表”下達(dá)機(jī)電科生產(chǎn)任務(wù)單、外協(xié)加工(工廠)任

　　務(wù)單，向總經(jīng)理報(bào)批;

　　2.5 負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)、外協(xié)加工進(jìn)度狀況追蹤與協(xié)調(diào)工作;

　　2.6 當(dāng)合同變更、異常狀況發(fā)生時(shí)的及時(shí)處理并對(duì)相關(guān)部門的信息傳遞;

　　2.7 與物控協(xié)同工作;

　　2.8 與其他相關(guān)單位協(xié)調(diào)和溝通，完成上級(jí)交待的任務(wù)。

　　2.9 每周工作計(jì)劃;

　　2.10個(gè)人素質(zhì)的提高;

　　2.11合同評(píng)審時(shí)靈活的與倉(cāng)存積壓和缺貨結(jié)合起來(lái)，達(dá)到早交貨、不壓貨的快速資金周轉(zhuǎn)。

　　3 MC職責(zé)

　　3.1 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、合同評(píng)審表、出貨計(jì)劃及安全庫(kù)存量展開(kāi)物料需求計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)其缺料狀況，制定物料請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃向總經(jīng)理報(bào)批，并對(duì)其進(jìn)行跟催，匯總物料齊料情況，統(tǒng)計(jì)齊料表，反饋給生管;

　　3.2 根據(jù)各個(gè)批號(hào)套料進(jìn)料狀況的核對(duì)與統(tǒng)計(jì)，提供套料庫(kù)存狀況，定期依當(dāng)前套料總庫(kù)存計(jì)算缺料及過(guò)剩材料明細(xì)，提報(bào)總經(jīng)理處理;

　　3.3 對(duì)交叉用料的嚴(yán)格控制并及時(shí)跟進(jìn)補(bǔ)單，確保套料齊備;

　　3.4 定期提報(bào)呆滯品、不良品給PMC主管及時(shí)處理;

　　3.5 快速了解配件準(zhǔn)備情況與生管協(xié)同工作;

　　3.6 督導(dǎo)公司倉(cāng)管員、發(fā)貨員的工作，尋找貨運(yùn)公司，進(jìn)行貨運(yùn)結(jié)算;

　　3.7 與其他公司部門協(xié)調(diào)和溝通，完成上級(jí)交待的任務(wù);

　　3.8 每周工作計(jì)劃;

　　3.9 個(gè)人素質(zhì)的提高;

　　3.10 物料出庫(kù)的監(jiān)控;

　　a、 出工廠物料;

　　b、 發(fā)往外地物料和本地送貨物料;

　　3.11 對(duì)各分公司、辦事處物料的調(diào)配;

　　4 PMC部獎(jiǎng)罰管理?xiàng)l例

　　4.1 PMC部應(yīng)保證公司內(nèi)部物流順暢，庫(kù)存合理，生產(chǎn)計(jì)劃排程有序。如果因PMC部員工自身疏忽，造成的公司庫(kù)存嚴(yán)重積壓，合同訂單無(wú)法完成、客戶抱怨退貨等對(duì)公司產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)損失者，公司有權(quán)對(duì)其進(jìn)行一定的賠償處罰;

　　4.2同樣錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生者，公司有權(quán)對(duì)其進(jìn)行一定的賠償處罰。

　　5 PMC常用表單

　　生管訂單進(jìn)程一覽表

　　填表部門： 填表人： 填表時(shí)間： 計(jì)劃表 說(shuō)明：1、備注樣內(nèi)注明此單是已完成，還是正常進(jìn)行或不能正常進(jìn)行。完成用PS表示，政黨進(jìn)行用OK表示，不能正常進(jìn)行用NO表示。

　　2、附注欄內(nèi)注明不能正常進(jìn)行任務(wù)的原因，解決方案、到貨日期等。

　　要求期

　　上線

　　附注說(shuō)明原因

　　備注

　　數(shù)量

　　訂單(合同)內(nèi)容

　　客戶

　　序號(hào)

　　接單日期

　　深圳市***電子有限公司

篇2：公司PMC和生產(chǎn)部20X年度管理評(píng)審報(bào)告

　　公司PMC和生產(chǎn)部20**年度管理評(píng)審報(bào)告

　　部門：PMC和生產(chǎn)部報(bào)告人：**

　　日期：20**年12月10日

　　作為生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)部對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是比較重要的部門，特別是對(duì)于業(yè)務(wù)部遠(yuǎn)在廣州，而公司其實(shí)就只是一個(gè)加工廠的匯能來(lái)說(shuō)更是如此，我們的中心課題其實(shí)就是圍繞QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）而開(kāi)展的工作的，產(chǎn)生部按現(xiàn)有架構(gòu)來(lái)說(shuō)應(yīng)該包括生產(chǎn)部、PMC部?jī)纱髩K。在很多方面職能也是交叉的，考核的指標(biāo)也有很多雷同點(diǎn)。

　　1、PMC部：

　　總評(píng)：公司之前沒(méi)有設(shè)立PMC部，PMC部是在今年4月份成立起來(lái)的，由于生產(chǎn)部和PMC部沒(méi)有真正的分離，對(duì)各部門的職能沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)，在這本該是兩大部門中，實(shí)際上只是一個(gè)很弱勢(shì)的小部門，計(jì)劃準(zhǔn)確率很低，車間調(diào)產(chǎn)換線頻繁，在產(chǎn)能最高峰近56萬(wàn)臺(tái)（07年1月份）的情況下：

　　A、交貨期問(wèn)題：年中統(tǒng)計(jì)的交付準(zhǔn)時(shí)率不到2%，10月份的交付準(zhǔn)時(shí)率不到10%，11月份的交付準(zhǔn)時(shí)率和10月份相當(dāng)，而且我們內(nèi)定的生產(chǎn)周期是35天（還做不到）已經(jīng)很長(zhǎng)，這是我們的一個(gè)管理理念錯(cuò)誤問(wèn)題，基本上可以說(shuō)不是PMC部在指導(dǎo)生產(chǎn)，而是物料狀況在引導(dǎo)生產(chǎn)。

　　B、成本問(wèn)題：公司基本沒(méi)有成本意識(shí)，每天報(bào)廢多少數(shù)量，怎樣落實(shí)責(zé)任部門考核、整改根本沒(méi)有，再加上責(zé)任心、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問(wèn)題，報(bào)廢往往很失控，經(jīng)常發(fā)生一邊生產(chǎn)要求補(bǔ)數(shù)，而另一邊則車間或倉(cāng)庫(kù)在報(bào)廢，生產(chǎn)管理技術(shù)差、水平低，PMC部也沒(méi)有起到控制生產(chǎn)、控制用量的作用；

　　C、品質(zhì)問(wèn)題：由于公司比較復(fù)雜的供應(yīng)裙帶關(guān)系，再加上模具投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的問(wèn)題，整個(gè)工廠的質(zhì)量狀況很是糟糕，公司追求短期利益的做法很明顯，大家都在看產(chǎn)量，對(duì)整個(gè)質(zhì)量沒(méi)有一個(gè)整體的策劃和提升方案并組織實(shí)施，頻繁的質(zhì)量異常造成原本已經(jīng)脆弱的生產(chǎn)管理更是雪上加霜；

　　D、由于失控，委外生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在很大的漏洞，委外廠都把我們公司看成是“金礦”，經(jīng)常性要求借料、補(bǔ)料，公司損失很大。

　　2、生產(chǎn)部：

　　A、注塑車間：

　　總評(píng)：生產(chǎn)部在對(duì)注塑產(chǎn)能進(jìn)行評(píng)估時(shí)，我所理解的理論產(chǎn)量和實(shí)際完成量之間相差實(shí)在太大，其中總廠計(jì)劃完成率為48%，分廠計(jì)劃完成率為81%，平均產(chǎn)能只有56%（表1），以上數(shù)據(jù)是按分廠產(chǎn)能為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行核算的，如果說(shuō)我們的分廠產(chǎn)能還有提升空間的話，那么我們的生產(chǎn)完成率還會(huì)更低；

　　管理問(wèn)題：我們的管理人員一直認(rèn)為總廠不可能，于是放著豐富的注塑資源不用而大量發(fā)外生產(chǎn)，總廠開(kāi)機(jī)率不到50%，痛苦的是在面對(duì)問(wèn)題我們沒(méi)有設(shè)法去整改，也沒(méi)有考慮過(guò)糾正和解決，不合格項(xiàng)存在就存在了，我們?nèi)匝刂荒堋敖鉀Q”的思路去安排后續(xù)的工作；而在對(duì)人員的管理上，由于管理人員的理念問(wèn)題，注塑車間無(wú)論是工資、干群關(guān)系很差，沒(méi)有目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)十分混亂；

　　機(jī)臺(tái)、模具：由于保養(yǎng)差，加上使用時(shí)間長(zhǎng)，造成機(jī)臺(tái)、模具在長(zhǎng)期的生產(chǎn)過(guò)程中，問(wèn)題多，損耗大，車間報(bào)廢件（含總裝不良件）每天有幾拾膠框，這個(gè)問(wèn)題一直是公司的痛，但從上到下都沒(méi)有得到很好的重視；

　　成本控制：注塑車間過(guò)往都是需要多少領(lǐng)用多少，沒(méi)有很好的進(jìn)行控制，無(wú)論是來(lái)自車間過(guò)程的損耗，還是機(jī)臺(tái)、模具的損耗量都很大，車間也沒(méi)有強(qiáng)烈的要求整改，公司也沒(méi)有強(qiáng)烈的整改需求，之前制定的定額領(lǐng)料制度由于經(jīng)常補(bǔ)料、經(jīng)常影響生產(chǎn)而屢試屢停，成本處于失控狀態(tài)；

　　設(shè)備維修、模具維修需要加大功夫。

　　注塑車間07年月度生產(chǎn)匯總表（表1表略）

　　注塑車間年度產(chǎn)能完成情況分析：注塑車間總廠機(jī)臺(tái)稼動(dòng)率很低，產(chǎn)量完成率平均到50%，其改善空間之大可以想象，但是由于管理理念問(wèn)題，我們不但沒(méi)有把員工的熱情發(fā)揮到生產(chǎn)上來(lái)，而且還形成對(duì)立和誤解，于是形成“公司在放流言，員工在搞破壞”的惡性現(xiàn)象，加上一些其他因素；

　　注塑開(kāi)機(jī)率很低的另一個(gè)方面就是發(fā)外成本很高，沒(méi)有人關(guān)注過(guò)這個(gè)問(wèn)題，就10月份只有46.8萬(wàn)產(chǎn)成品，發(fā)外注塑835808壓次計(jì)算，我司付出的發(fā)外加工費(fèi)就有316，1720.3元，在這個(gè)問(wèn)題，只要拿出10%來(lái)改善員工的和管理人員各方面收入，我想什么問(wèn)題都可以處理了，所以，一切都是管理問(wèn)題，我們不能漠視成本的增加。

　　B、安裝車間：

　　總評(píng)：安裝車間在管理方面明顯比注塑車間要好得多，但是仍然存在質(zhì)量、成本、管理方面三大困擾。

　　質(zhì)量：我們整個(gè)公司產(chǎn)品的定位都是很低的，我們?cè)隍?yàn)貨一次合格率上只有50%左右，通過(guò)協(xié)調(diào)可以到達(dá)90%以上，但是車間產(chǎn)品整體印象都不盡人意，而且員工粗暴作業(yè)很頻繁，瞞天過(guò)海少裝貨、漏裝貨也是很多，時(shí)常遭到投訴，公司產(chǎn)品是走低端路線；

　　產(chǎn)量：公司按安裝產(chǎn)能在排除難易度的影響外，基本安裝產(chǎn)能在60萬(wàn)臺(tái)左右，由于公司是走“以銷定產(chǎn)”的路線，加上計(jì)劃環(huán)節(jié)薄弱，所以每月產(chǎn)量實(shí)際懸殊很大，形成的趨勢(shì)圖高低不平（見(jiàn)圖2）；

　　安裝車間07年月度生產(chǎn)匯總表（圖略）

　　安裝車間年度產(chǎn)能完成情況分析：20**年截止到11月，安裝產(chǎn)量完成率（不應(yīng)該叫做計(jì)劃完成率）只有三個(gè)月達(dá)標(biāo)，分別為1月、4月和11月份，產(chǎn)量完成率在70-80%的月份有4個(gè)月，產(chǎn)量完成率在81-90%的有3個(gè)月，可見(jiàn)產(chǎn)量完成率實(shí)在是很低，而且起伏很大，排除訂單量影響的概念，實(shí)際主要是生產(chǎn)控制能力的問(wèn)題，公司沒(méi)有一套系統(tǒng)的生產(chǎn)管理辦法，每月產(chǎn)量好壞、高低都是憑運(yùn)氣走，這是主要欠產(chǎn)的原因；

　　3、后期工作

　　作為生產(chǎn)部，我們的工作目標(biāo)很明確，在未來(lái)的20**年，其中心工作就是：

　　建立計(jì)劃物控職能，改善交付及時(shí)率；

　　提高注塑車間開(kāi)機(jī)率，降低發(fā)外生產(chǎn)成本；

　　加強(qiáng)過(guò)程控制，減少生產(chǎn)浪費(fèi)；

　　建立績(jī)效考核，實(shí)施結(jié)果導(dǎo)向

。

　　主要表現(xiàn)在：

　　成本方面：推行全面定額領(lǐng)、發(fā)料制度，嚴(yán)格把關(guān)好補(bǔ)料行為，每月統(tǒng)計(jì)上報(bào)損失，實(shí)行績(jī)效考核；

　　生產(chǎn)：推行三天滾動(dòng)計(jì)劃，加強(qiáng)欠產(chǎn)分析考核獎(jiǎng)罰制度；

　　交期：08年6月份交付及時(shí)率達(dá)到50%，年底達(dá)到90%以上；

　　費(fèi)用：對(duì)職員及車間管理人員實(shí)行績(jī)效考核，減少失誤和錯(cuò)漏。

　　目標(biāo)（具體要求將在《20**年工作計(jì)劃上體現(xiàn)》）要求準(zhǔn)而不在多，工作要求完成而不是停留在表面上。

篇3：電子公司PMC職能

　　電子公司PMC職能

　　1 PMC主管職責(zé)

　　1.1管理好PC和MC;

　　1.2做到物料和資金流暢及時(shí);

　　1.3組織PC、MC學(xué)習(xí)《***企業(yè)制造中習(xí)實(shí)用案例指導(dǎo)書(shū)》并內(nèi)審;

　　1.4根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成進(jìn)度，結(jié)合訂單完成情況，每周填寫《生管訂單進(jìn)程一覽表》，并于周六上交總經(jīng)理室審核。

　　2 PC職責(zé)

　　2.1合同(含物料申請(qǐng)單和購(gòu)銷合同書(shū))的生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定,根據(jù)合同出貨時(shí)間要 求，安排整個(gè)計(jì)劃的階段性進(jìn)度;

　　2.2 審核合同內(nèi)容，填寫合同評(píng)審表，交予物料控制員;

　　2.3 合同評(píng)審?fù)旰螅舫霈F(xiàn)不能滿足客戶要求或根據(jù)庫(kù)存用功能相當(dāng)?shù)钠渌a(chǎn)品替代時(shí)，填寫合同問(wèn)題反饋單，及時(shí)協(xié)調(diào)解決;

　　2.4 根據(jù)物控制員統(tǒng)計(jì)的物料“齊料表”下達(dá)機(jī)電科生產(chǎn)任務(wù)單、外協(xié)加工(工廠)任

　　務(wù)單，向總經(jīng)理報(bào)批;

　　2.5 負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)、外協(xié)加工進(jìn)度狀況追蹤與協(xié)調(diào)工作;

　　2.6 當(dāng)合同變更、異常狀況發(fā)生時(shí)的及時(shí)處理并對(duì)相關(guān)部門的信息傳遞;

　　2.7 與物控協(xié)同工作;

　　2.8 與其他相關(guān)單位協(xié)調(diào)和溝通，完成上級(jí)交待的任務(wù)。

　　2.9 每周工作計(jì)劃;

　　2.10個(gè)人素質(zhì)的提高;

　　2.11合同評(píng)審時(shí)靈活的與倉(cāng)存積壓和缺貨結(jié)合起來(lái)，達(dá)到早交貨、不壓貨的快速資金周轉(zhuǎn)。

　　3 MC職責(zé)

　　3.1 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、合同評(píng)審表、出貨計(jì)劃及安全庫(kù)存量展開(kāi)物料需求計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)其缺料狀況，制定物料請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃向總經(jīng)理報(bào)批，并對(duì)其進(jìn)行跟催，匯總物料齊料情況，統(tǒng)計(jì)齊料表，反饋給生管;

　　3.2 根據(jù)各個(gè)批號(hào)套料進(jìn)料狀況的核對(duì)與統(tǒng)計(jì)，提供套料庫(kù)存狀況，定期依當(dāng)前套料總庫(kù)存計(jì)算缺料及過(guò)剩材料明細(xì)，提報(bào)總經(jīng)理處理;

　　3.3 對(duì)交叉用料的嚴(yán)格控制并及時(shí)跟進(jìn)補(bǔ)單，確保套料齊備;

　　3.4 定期提報(bào)呆滯品、不良品給PMC主管及時(shí)處理;

　　3.5 快速了解配件準(zhǔn)備情況與生管協(xié)同工作;

　　3.6 督導(dǎo)公司倉(cāng)管員、發(fā)貨員的工作，尋找貨運(yùn)公司，進(jìn)行貨運(yùn)結(jié)算;

　　3.7 與其他公司部門協(xié)調(diào)和溝通，完成上級(jí)交待的任務(wù);

　　3.8 每周工作計(jì)劃;

　　3.9 個(gè)人素質(zhì)的提高;

　　3.10 物料出庫(kù)的監(jiān)控;

　　a、 出工廠物料;

　　b、 發(fā)往外地物料和本地送貨物料;

　　3.11 對(duì)各分公司、辦事處物料的調(diào)配;

　　4 PMC部獎(jiǎng)罰管理?xiàng)l例

　　4.1 PMC部應(yīng)保證公司內(nèi)部物流順暢，庫(kù)存合理，生產(chǎn)計(jì)劃排程有序。如果因PMC部員工自身疏忽，造成的公司庫(kù)存嚴(yán)重積壓，合同訂單無(wú)法完成、客戶抱怨退貨等對(duì)公司產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)損失者，公司有權(quán)對(duì)其進(jìn)行一定的賠償處罰;

　　4.2同樣錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生者，公司有權(quán)對(duì)其進(jìn)行一定的賠償處罰。

　　5 PMC常用表單

　　生管訂單進(jìn)程一覽表

　　填表部門： 填表人： 填表時(shí)間： 計(jì)劃表 說(shuō)明：1、備注樣內(nèi)注明此單是已完成，還是正常進(jìn)行或不能正常進(jìn)行。完成用PS表示，政黨進(jìn)行用OK表示，不能正常進(jìn)行用NO表示。

　　2、附注欄內(nèi)注明不能正常進(jìn)行任務(wù)的原因，解決方案、到貨日期等。

　　要求期

　　上線

　　附注說(shuō)明原因

　　備注

　　數(shù)量

　　訂單(合同)內(nèi)容

　　客戶

　　序號(hào)

　　接單日期

　　深圳市***電子有限公司