電子公司PMC職能

2024-06-20 5854

　　電子公司PMC職能

　　1 PMC主管職責

　　1.1管理好PC和MC;

　　1.2做到物料和資金流暢及時;

　　1.3組織PC、MC學習《***企業制造中習實用案例指導書》并內審;

　　1.4根據生產任務完成進度，結合訂單完成情況，每周填寫《生管訂單進程一覽表》，并于周六上交總經理室審核。

　　2 PC職責

　　2.1合同(含物料申請單和購銷合同書)的生產計劃排程表制定,根據合同出貨時間要求，安排整個計劃的階段性進度;

　　2.2 審核合同內容，填寫合同評審表，交予物料控制員;

　　2.3 合同評審完后，若出現不能滿足客戶要求或根據庫存用功能相當的其它產品替代時，填寫合同問題反饋單，及時協調解決;

　　2.4 根據物控制員統計的物料“齊料表”下達機電科生產任務單、外協加工(工廠)任

　　務單，向總經理報批;

　　2.5 負責對生產、外協加工進度狀況追蹤與協調工作;

　　2.6 當合同變更、異常狀況發生時的及時處理并對相關部門的信息傳遞;

　　2.7 與物控協同工作;

　　2.8 與其他相關單位協調和溝通，完成上級交待的任務。

　　2.9 每周工作計劃;

　　2.10個人素質的提高;

　　2.11合同評審時靈活的與倉存積壓和缺貨結合起來，達到早交貨、不壓貨的快速資金周轉。

　　3 MC職責

　　3.1 根據生產計劃、合同評審表、出貨計劃及安全庫存量展開物料需求計劃，統計其缺料狀況，制定物料請購計劃向總經理報批，并對其進行跟催，匯總物料齊料情況，統計齊料表，反饋給生管;

　　3.2 根據各個批號套料進料狀況的核對與統計，提供套料庫存狀況，定期依當前套料總庫存計算缺料及過剩材料明細，提報總經理處理;

　　3.3 對交叉用料的嚴格控制并及時跟進補單，確保套料齊備;

　　3.4 定期提報呆滯品、不良品給PMC主管及時處理;

　　3.5 快速了解配件準備情況與生管協同工作;

　　3.6 督導公司倉管員、發貨員的工作，尋找貨運公司，進行貨運結算;

　　3.7 與其他公司部門協調和溝通，完成上級交待的任務;

　　3.8 每周工作計劃;

　　3.9 個人素質的提高;

　　3.10 物料出庫的監控;

　　a、出工廠物料;

　　b、發往外地物料和本地送貨物料;

　　3.11 對各分公司、辦事處物料的調配;

　　4 PMC部獎罰管理條例

　　4.1 PMC部應保證公司內部物流順暢，庫存合理，生產計劃排程有序。如果因PMC部員工自身疏忽，造成的公司庫存嚴重積壓，合同訂單無法完成、客戶抱怨退貨等對公司產生直接經濟損失者，公司有權對其進行一定的賠償處罰;

　　4.2同樣錯誤重復發生者，公司有權對其進行一定的賠償處罰。

　　5 PMC常用表單

　　生管訂單進程一覽表

　　填表部門：填表人：填表時間：計劃表說明：1、備注樣內注明此單是已完成，還是正常進行或不能正常進行。完成用PS表示，政黨進行用OK表示，不能正常進行用NO表示。

　　2、附注欄內注明不能正常進行任務的原因，解決方案、到貨日期等。

　　要求期

　　上線

　　附注說明原因

　　備注

　　數量

　　訂單(合同)內容

　　客戶

　　序號

　　接單日期

　　深圳市***電子有限公司

篇2：公司PMC和生產部20X年度管理評審報告

　　公司PMC和生產部20**年度管理評審報告

　　部門：PMC和生產部報告人：**

　　日期：20**年12月10日

　　作為生產型企業，生產部對公司來說都是比較重要的部門，特別是對于業務部遠在廣州，而公司其實就只是一個加工廠的匯能來說更是如此，我們的中心課題其實就是圍繞QCD（質量、成本、交貨期）而開展的工作的，產生部按現有架構來說應該包括生產部、PMC部兩大塊。在很多方面職能也是交叉的，考核的指標也有很多雷同點。

　　1、PMC部：

　　總評：公司之前沒有設立PMC部，PMC部是在今年4月份成立起來的，由于生產部和PMC部沒有真正的分離，對各部門的職能沒有真正發揮出來，在這本該是兩大部門中，實際上只是一個很弱勢的小部門，計劃準確率很低，車間調產換線頻繁，在產能最高峰近56萬臺（07年1月份）的情況下：

　　A、交貨期問題：年中統計的交付準時率不到2%，10月份的交付準時率不到10%，11月份的交付準時率和10月份相當，而且我們內定的生產周期是35天（還做不到）已經很長，這是我們的一個管理理念錯誤問題，基本上可以說不是PMC部在指導生產，而是物料狀況在引導生產。

　　B、成本問題：公司基本沒有成本意識，每天報廢多少數量，怎樣落實責任部門考核、整改根本沒有，再加上責任心、數據準確性問題，報廢往往很失控，經常發生一邊生產要求補數，而另一邊則車間或倉庫在報廢，生產管理技術差、水平低，PMC部也沒有起到控制生產、控制用量的作用；

　　C、品質問題：由于公司比較復雜的供應裙帶關系，再加上模具投入遠遠不足的問題，整個工廠的質量狀況很是糟糕，公司追求短期利益的做法很明顯，大家都在看產量，對整個質量沒有一個整體的策劃和提升方案并組織實施，頻繁的質量異常造成原本已經脆弱的生產管理更是雪上加霜；

　　D、由于失控，委外生產環節存在很大的漏洞，委外廠都把我們公司看成是“金礦”，經常性要求借料、補料，公司損失很大。

　　2、生產部：

　　A、注塑車間：

　　總評：生產部在對注塑產能進行評估時，我所理解的理論產量和實際完成量之間相差實在太大，其中總廠計劃完成率為48%，分廠計劃完成率為81%，平均產能只有56%（表1），以上數據是按分廠產能為標準來進行核算的，如果說我們的分廠產能還有提升空間的話，那么我們的生產完成率還會更低；

　　管理問題：我們的管理人員一直認為總廠不可能，于是放著豐富的注塑資源不用而大量發外生產，總廠開機率不到50%，痛苦的是在面對問題我們沒有設法去整改，也沒有考慮過糾正和解決，不合格項存在就存在了，我們仍沿著不能“解決”的思路去安排后續的工作；而在對人員的管理上，由于管理人員的理念問題，注塑車間無論是工資、干群關系很差，沒有目標，現場十分混亂；

　　機臺、模具：由于保養差，加上使用時間長，造成機臺、模具在長期的生產過程中，問題多，損耗大，車間報廢件（含總裝不良件）每天有幾拾膠框，這個問題一直是公司的痛，但從上到下都沒有得到很好的重視；

　　成本控制：注塑車間過往都是需要多少領用多少，沒有很好的進行控制，無論是來自車間過程的損耗，還是機臺、模具的損耗量都很大，車間也沒有強烈的要求整改，公司也沒有強烈的整改需求，之前制定的定額領料制度由于經常補料、經常影響生產而屢試屢停，成本處于失控狀態；

　　設備維修、模具維修需要加大功夫。

　　注塑車間07年月度生產匯總表（表1表略）

　　注塑車間年度產能完成情況分析：注塑車間總廠機臺稼動率很低，產量完成率平均到50%，其改善空間之大可以想象，但是由于管理理念問題，我們不但沒有把員工的熱情發揮到生產上來，而且還形成對立和誤解，于是形成“公司在放流言，員工在搞破壞”的惡性現象，加上一些其他因素；

　　注塑開機率很低的另一個方面就是發外成本很高，沒有人關注過這個問題，就10月份只有46.8萬產成品，發外注塑835808壓次計算，我司付出的發外加工費就有316，1720.3元，在這個問題，只要拿出10%來改善員工的和管理人員各方面收入，我想什么問題都可以處理了，所以，一切都是管理問題，我們不能漠視成本的增加。

　　B、安裝車間：

　　總評：安裝車間在管理方面明顯比注塑車間要好得多，但是仍然存在質量、成本、管理方面三大困擾。

　　質量：我們整個公司產品的定位都是很低的，我們在驗貨一次合格率上只有50%左右，通過協調可以到達90%以上，但是車間產品整體印象都不盡人意，而且員工粗暴作業很頻繁，瞞天過海少裝貨、漏裝貨也是很多，時常遭到投訴，公司產品是走低端路線；

　　產量：公司按安裝產能在排除難易度的影響外，基本安裝產能在60萬臺左右，由于公司是走“以銷定產”的路線，加上計劃環節薄弱，所以每月產量實際懸殊很大，形成的趨勢圖高低不平（見圖2）；

　　安裝車間07年月度生產匯總表（圖略）

　　安裝車間年度產能完成情況分析：20**年截止到11月，安裝產量完成率（不應該叫做計劃完成率）只有三個月達標，分別為1月、4月和11月份，產量完成率在70-80%的月份有4個月，產量完成率在81-90%的有3個月，可見產量完成率實在是很低，而且起伏很大，排除訂單量影響的概念，實際主要是生產控制能力的問題，公司沒有一套系統的生產管理辦法，每月產量好壞、高低都是憑運氣走，這是主要欠產的原因；

　　3、后期工作

　　作為生產部，我們的工作目標很明確，在未來的20**年，其中心工作就是：

　　建立計劃物控職能，改善交付及時率；

　　提高注塑車間開機率，降低發外生產成本；

　　加強過程控制，減少生產浪費；

　　建立績效考核，實施結果導向

。

　　主要表現在：

　　成本方面：推行全面定額領、發料制度，嚴格把關好補料行為，每月統計上報損失，實行績效考核；

　　生產：推行三天滾動計劃，加強欠產分析考核獎罰制度；

　　交期：08年6月份交付及時率達到50%，年底達到90%以上；

　　費用：對職員及車間管理人員實行績效考核，減少失誤和錯漏。

　　目標（具體要求將在《20**年工作計劃上體現》）要求準而不在多，工作要求完成而不是停留在表面上。

篇3：電子公司PMC職能