1.目的
使項目的質量、進度、成本及資源得到最合理的控制。
2.適用范圍
適用于本公司開發的所有項目實施階段工程的質量、進度、成本、安全及現場協調等的管理和控制。
3.術語和定義
3.1.項目實施階段工程管理:就是在項目開工后,為成功地實現項目目標而進行的全過程、全方位的計劃、組織、控制與協調;
3.2.供方:指提供產品的組織或個人。
3.3.工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、設備,以及監理、施工服務的組織或個人,如供應商、承包商、監理單位統稱工程供方。
3.4.總承包商:主體工程土建及安裝工程總承包單位;
3.5.分包商:分項工程承包單位;
3.6.承包商:總承包單位和分包單位統稱承包商;
3.7.供應商:材料設備供應單位。
4.職責
4.1.工程及采購管理部
4.1.1.按照項目前期階段編寫的《工程管理指導書》實施項目工程管理;
4.1.2.負責監督和協調監理、施工單位履行合同;
4.1.3.協調與項目有關的外部周邊關系及公司各職能部門關于本項目的工作;
4.1.4.完成公司關于項目的質量目標和進度目標;
4.1.5.協助成本管理部完成目標成本控制;
4.1.6.銷售現場::配合管理。
4.1.7.負責經辦單筆金額大于五萬元以上的工程招投標、材料設備采購及合約簽署;
4.1.8.大于三萬元、小于五萬元由成本管理部、采購管理部、項目經理部在設計封樣的前提下評標。
4.1.9.每月對項目進行檢查,并提交檢查報告;
4.1.10.為項目現場管理提供技術支持;
4.1.11.組織項目單體竣工驗收、入伙前全面驗收。
4.2.監理單位
4.2.1.全面履行監理合同規定的監理職責;
4.2.2.主持圖紙會審、施工組織設計審核、主持召開開工預備會、工程例會和專題協調會;
4.2.3.負責對承包合同執行情況的監督;
4.2.4.對項目的質量、進度、安全等進行全面的監控;
4.2.5.組織工程初驗收。
4.3.承包商
4.3.1.按照合同、設計圖紙及規范提供產品或施工服務;
4.3.2.確保工程進度、質量符合合同要求;
4.3.3.組織專項工程驗收。
4.4.供應商
4.4.1.按照合同提供設備、材料;
4.4.2.對提供的設備、材料進行檢測并取得合格檢測報告。
5.工作程序
5.1.施工質量控制
5.1.1.工程及采購管理部作為公司派駐施工現場的專門機構,應重視質量控制工作。在施工過程中按照合同規定和規范的要求督促監理單位和施工單位認真履行合同,實現質量目標。
5.1.2.施工預控:項目經理部各分部分項開工前主要是督促監理單位檢查施工單位的各項準備工作,檢查監理單位的準備工作。
5.1.3.過程控制
5.2.3.1.加強對測量及定位放線的監控工作,監督監理單位按合同要求的儀器對測量定位進行復核。
5.2.3.2.工程及采購管理部每周定期召開協調會,及時協調現場出現的問題。
5.2.3.3.對重要材料設備要檢查、監督監理單位是否按合同和有關規范的要求進行進場驗收、抽樣、取樣復試。不定期地抽查材料的準用證、質保書、合格證、檢驗報告等質保材料。
5.2.3.4.工程及采購管理部應堅持經常性的質量檢查制度,對隱蔽工程及重要和關鍵工序(如樁基工程、防水工程、裝修工程等)要會同監理單位到施工現場進行檢查。
5.2.3.5.督促監理單位負責進行中間驗收,項目經理部組織進行竣工驗收。
5.1.4.事后控制
5.2.4.1.對于重要分部分項工程,如防滲漏的有關工序,在工序交接工前要督促監理單位100%檢查驗收,并落實整改。
5.2.4.2.對于出現的質量問題要進行歸納總結,分析產生問題的原因,提出采取預防的辦法,并報總經理辦公室歸檔。
5.2.4.3.督促監理單位加強成品保護的管理工作。
5.2.施工進度管理
5.2.1.總施工進度計劃的編制
工程及采購管理部要求總包單位根據《寧波萬科工程主要節點統一工期》的要求,編制項目總施工進度計劃;并將項目總進度計劃分解為月度施工進度計劃,關鍵線路上的關鍵節點可另行編制詳細計劃以便更好地組織和監控施工。
5.2.2.總施工進度控制計劃的調整
除非項目發展計劃或銷售計劃發生重大變化,否則一般不對項目總施工進度控制計劃給予調整。若調整,進度計劃必須經分管副總經理批準,并將調整后的計劃報總經理辦公室備案。
5.2.3.施工進度計劃執行
5.2.4.項目總施工進度計劃審定后,工程及采購管理部根據項目總施工進度計劃制訂施工圖紙交付計劃以及項目材料一覽表中的要求進場時間欄,并分別抄送設計管理部、成本管理部等,以便各職能部門根據項目時間要求和工作本身周期安排部門工作計劃。在項目工程月報中對下月需要職能部門的協助配合的工作列出時間清單,前瞻性地敦促和協助職能部門完成相關的工作。
5.3.工程物資采購管理
5.3.1.設計管理部負責確定材料設備設計標準;
5.3.2.工程及采購管理部健全采購材料設備及合格供應商信息庫;
5.3.3.設計管理部組織工程及采購部建設材料設備樣品間;
5.3.4.工程及采購::管理部負責采購材料設備分類;
5.3.5.成本管理部負責材料設備采購目標成本控制;
5.3.6.工程及采購管理部制定材料設備采購目標管理總體計劃;
5.3.7.工程及采購管理部協助填寫項目材料一覽表并明確進場時間,經工程及采購管理部經理批準后作為工程采購依據;
5.3.8.工程及采購管理部負責材料設備上網招標采購及合同簽約;
5.3.9.工程及采購管理部組織總包、監理負責材料設備首批進場驗收,并填寫首批材料進場驗收表。
5.4.安全文明施工管理
5.4.1監理單位每月定期對施工現場進行檢查、提出相應的整改通知并對提出整改項目及時進行復查。
5.5.信息管理
5.5.1.項目信息管理由項目秘書負責,各主辦工程師協助。
5.5.2.項目發文采用統一格式、統一編號的原則,文件進出按規定的流程進行閱處。
5.6.竣工驗收
5.6.1.負責組織小區竣工驗收、業主入住驗收等工作。
5.6.2.負責組織小區工程質量評獎工作。
6.支持性文件
6.1.NBVK/WI/PR025《工程質量控制作業指引》
6.2.NBVK/WI/PR026《工程進度控制作業指引》
6.3.NBVK/WI/PR027《安全文明施工管理作業指引》
6.4.NBVK/WI/PR044《設備材料驗收作業指引》
6.5.NBVK/QP/PR007《工程成本管理程序》
6.6.NBVK/WI/PR030《商鋪供電配套管理作業指引》
6.7.NBVK/WI/PR031《室外混凝土道路管理作業指引》
6.8.NBVK/WI/PR032《綠化工程管理作業指引》
7.相關記錄
7.1.工程管理指導書
7.2.工程月報
7.3.分項工程驗收報告
7.4.NBVK/QR/PR045《現場簽證單》
7.5.NBVK/QR/PR055《項目工作聯系函》
7.6.NBVK/QR/PR059《甲供材料設備首批進場驗收單》
篇2：房地產項開發目啟動與計劃階段的主要風險
房地產開發項目,本身就是一個項目,因此,房地產開發項目就有項目的一些屬性,一次性,有明確的開始和完成時間,所有是暫態性的;房地產開發項目是獨特的產品、服務或結果;同時房地產開發項目又是一個漸進的認識過程、定義過程和明細的規劃設計、施工圖設計過程、實施過程和工程交驗過程。
由于房地產開發項目具有上述特性,因此,房地產項目在開發目過程中,具有很多不確定性,所以房地產項目風險無處不在。
首先,我們找出在房地產開發項目生命周期啟動和計劃階段的10大風險。然后對項目兩階段主要風險的應對措施。
啟動:是組織承諾批準項目或項目階段。
對于一個房地產開發項目這一階段的主要工作有:地塊選擇、房地產市場調查、購房者心理分析、開發項目市場定位。
這一階段的可交付成果是:地塊選擇評估報告、房地產開發項目可行性研究報告。
這一階段的風險是:1、地塊、地段選擇失誤,2、地塊價格與價值相背離,3、地塊不利于設計規劃,4、地塊整治費用太大,5、市場調查內容與地塊適應的業態出現偏離,6、調查的方法和途經有誤,7、調查對象有誤,8、購房者心理和行為分析出現偏差,9、產品的市場客戶群判斷失誤,10、產品市場定位失誤。
在主要風險識別出來后,緊接著進入評估過程,風險評估包括定性評估和定量評估,對評估出來的風險按其對項目影響的得失量大小進行排序。對排在第1位的風險,建議采取規避手段進行解決。當然對風險應對措施與項目發起人對風險的態度和風險承受程度有關,因為高風險常伴隨高回報。項目啟動階段識別出來的風險,在整個項目中,均屬于高風險。在采取如下應對措施:規避、轉移、緩和、接受的選擇中,要特別小心謹慎。如項目地塊選擇失誤,將導致項目在后續運作過程中,處于被動局面。在房地產開發項目中,這一階段特別重要。因為,任何一個房地產開發項目都是將做從未做過的事情,所做計劃工作的多少,必須與公司的規模和項目的規模相適應。如某公司有意投資房地產開發項目,首先決定要開發的項目量有多大,這必須與公司的資金實力匹配;其次是地塊的選擇,為了從經營角度和運作角度考慮,在地塊選擇時,最好選擇三個以上不同地塊,分別對它的相關經濟指標和技術特性進行前期初步比較,同時與三個土地提供單位進行洽談。
計劃:界定和改進目標,從各種備選的行動方案中選擇更好的方案,以實現所承擔項目所要達到的目標。
在計劃階段的風險是,1、對公司的經營戰略理解不透;2、項目開發的目標(質量、進度、成本)設定不準;3、缺乏歷史信息;4、開發項目無準確的產品描述;5、沒有工作分解結構(WBS);5、項目開發的約束條件(人員、資金、技術、設備等)識別不夠;6、無備選方案或備選方案雷同;7、項目團隊人員缺乏相關的技能和知識;8、信息溝通不暢;9、高層不支持計劃工作;10、對計劃的本身認識有誤。
界定目標,在房地產開發項目中,如何界定目標?首先,必須明確公司的戰略意圖,公司戰略大致分為:維持型戰略、發展型戰略、衰退型戰略、退出型戰略。知道了公司級的戰略定位,開發項目的戰略定位。再進一步明確業務層的競爭戰略和職能層的職能支持戰略,如采購戰略、生產開發戰略、房地產營銷戰略、物業管理戰略、財務戰略、人力資源戰略、開發項目的技術戰略、品牌戰略等。在了解上述戰略的基礎上,識別項目開發的目標。
因此,目標是為戰略服務的,具體操作方案、運作措施是為目標服務的。沒有目標的運作措施是無源之水、無本之末。他們的關系是:公司戰略→項目戰略→業務戰略(職能戰略)→目標→實現目標的方案或措施。
從各種備選方案中選擇最好方案,就是多方案比較和決策的過程。在房地產開發項目中的理解是:多候選地塊比較;多策劃單位比較;多策劃方案比較;多規劃設計單位比較;多規劃設計方案比較;多施工圖設計單位比較;多種結構形式比較;多種設計用材比較;多個監理實施單位比較;多個施工單位實施比較;多個承包模式比較;多個合同形式比較;多種施工方案比較;多種付款形式比較;多種結帳方式比較等等。
以實現承擔項目所要達到的目標,就是在進行房地產項目開發時,項目團隊在理解項目投資人的開發戰略后,準確的設定總目標。并針對項目總目標根據項目實際情況對目標進行細分,從而制定實現分目標的方法和措施。所有的方法和措施是一個動態的管理過程,它隨項目的階段發展而作適當的調整。但項目總目標一經批準,就應該保持不變。
篇3：地產項目銷售階段工作內容
地產項目銷售階段工作內容
1、預銷售期(內部認購期)
1)目標：在業內擴大知名度;攔截其他樓盤客戶;組早產品形象;引發客戶欲望;累計客戶以利公開發售。
2)地點：公司本部或現場售樓處
3)階段工作安排和銷售目標的確定
4)進現場的詳細的準備(包括協助策劃人員的具體工作)
5)部分收受定金，不足部分于公開銷售期補齊
6)銷售培訓和客戶問答的反復練習
2、公開銷售期
目標：造成公司開即暢銷的場面，收獲前期工作成果;將銷售成績迅速傳播并告知客戶;創造熱烈的銷售氣氛;評價銷售目標并予以調整。
1)銷售人員進場;
2)老客戶的信息傳播和已聯絡的客戶的邀約，以創造人流;
3)通知引導期已定的客戶，并于公開其補足定金，擴大氣氛;
4)各種現場活動的組織;
3、強銷期
目標：加強客戶的介紹;動員客戶返回參加各種現場活動
1)客戶追蹤，補足和簽約;
2)利用已定客戶介紹客戶成交;
3)現場活動的組織;
4、銷售后期
目標：加強有潛力地區宣傳;電話跟蹤有成交欲望的客戶;加強補足和簽約工作
1)延續銷售氣氛;
2)通過客戶資料過濾客戶，追蹤客戶;
3)以利益加強客戶追蹤客戶;
4)持續跟蹤客戶補足和簽約;
5)研討未售戶數之原因，加以改進;
6)激勵現有人員士氣，達成銷售目標;