1.投資控制的任務:采用的基本工作原理是動態(tài)控制原理,即采用計算機輔助的手段,在項目設計的各個階段,分析和審核投資計劃值,并將不同階段的投資計劃值和實際值進行動態(tài)跟蹤比較,當其發(fā)生偏差時,分析產(chǎn)生偏差的原因,提出糾偏的措施,使項目設計在確保項目質(zhì)量的前提下,充分考慮項目的經(jīng)濟性,使項目總投資控制在計劃總投資范圍以內(nèi)。主要任務是:
⑴審核方案設計,優(yōu)化估算,提出審核報告和建議;
⑵審核設計概算,提出審核報告和意見;
⑶在審核設計概算的基礎上,確定項目總投資目標值;
⑷對施工圖設計從設計、施工、材料和設備等多方面進行必要的市場調(diào)查分析和技術經(jīng)濟比較,并提出咨詢報告,供業(yè)主參考;
⑸審核施工圖預算,調(diào)整總投資計劃,在充分考慮滿足項目功能的條件下提出進一步挖掘節(jié)約投資的可能性;
⑹在施工圖設計過程中,逐一進行投資計劃值和實際值的跟蹤比較,并提交投資控制報告和建議;
⑺設計變更要經(jīng)過技術經(jīng)濟比較,并看是否滿足業(yè)主的要求。
2.進度控制的任務:設計進度如果控制不住,將直接影響到項目建設總進度目標的實現(xiàn)。為了縮短建設周期,項目管理人員應協(xié)助設計單位進行合理的安排,使設計進度計劃為施工招標服務,并盡量使設計滿足業(yè)主對開工日期的要求、同時兼顧采購周期較長的材料、設備供應時間的要求,同時應充分考慮到有關政府和市政部門對設計文件審批的時間要求。此外,對于由業(yè)主自身因素(如業(yè)主能否向設計方及時明確設計要求并提供設計所需的參數(shù)和條件、能否及時對設計文件進行決策和認可、能否盡量減少設計意圖的改變和反復)造成對設計進度的影響,項目管理人員應協(xié)助業(yè)主盡早發(fā)現(xiàn)問題,并提出解決方案。主要任務是:
⑴審核設計方提出的詳細的設計進度計劃和出圖計劃,并控制其執(zhí)行,盡可能避免發(fā)生因設計推遲而影響項目總進度計劃及造成施工單位要求工期賠償;
⑵協(xié)助起草主要甲供材料和設備的采購計劃,編制甲供進口材料設備清單,以便業(yè)主向有關部門辦理進口手續(xù);
⑶協(xié)助研究分析分包合同、招投標、施工進度,與設計方協(xié)商,使設計進度為招投標及施工服務,并作為進度目標值;
⑷協(xié)助業(yè)主對設計文件盡快做出審定和決策,以免影響設計進度計劃;
⑸在設計過程中進行進度計劃值和實際值的比較,并提交進度控制報告和建議;
⑹協(xié)調(diào)各專業(yè)工種設計進度,使其能滿足施工進度要求。
3.質(zhì)量控制的任務:設計質(zhì)量具有直接效用質(zhì)量和間接效用質(zhì)量雙重屬性。直接效用質(zhì)量目標實質(zhì)設計文件(包括圖紙和說明書)應盡量滿足的質(zhì)量要求,其中關鍵的是設計是否符合國內(nèi)有關設計規(guī)范、是否滿足業(yè)主的要求、各階段設計是否達到國家有關部門規(guī)定的設計深度,以及設計是否具有施工和安裝的可建造性。間接效用質(zhì)量目標是指設計文件所體現(xiàn)的最終建筑產(chǎn)品質(zhì)量,該項目的間接效用質(zhì)量是指通過設計和施工的共同努力使項目建設成為造型新穎、功能齊全、布局合理、結構可靠、環(huán)境協(xié)調(diào)的具有國際一流水平的郵電通信大樓。為了有效的進行設計階段質(zhì)量控制,項目管理人員應在透徹了解業(yè)主給出的要求的基礎上,詳細的閱讀,分析圖紙,一邊發(fā)現(xiàn)并提出問題。對重要的細節(jié)問題和關鍵問題,如有必要建議組織中外專家論證。主要任務是:
⑴仔細分析設計圖紙,及時向設計單位提出圖紙中存在的問題。對設計變更進行技術經(jīng)濟分析,并按照規(guī)定的程序辦理設計變更手續(xù)。凡對投資及進度帶來影響的設計變更,需會同業(yè)主核簽;
⑵審核各設計階段的設計圖紙與說明是否符合國家有關設計規(guī)范、設計質(zhì)量和標準要求,并根據(jù)需要提出修改意見;
⑶在設計進展過程中,協(xié)助審核設計是否符合業(yè)主對設計質(zhì)量的特殊要求,并根據(jù)需要提出修改意見;
⑷若有必要,建議組織有關專家對結構方案進行分析和論證,以確定施工可行性和結構可靠性,以降低成本、提高效率;
⑸進行大樓智能化總體方案設計的技術經(jīng)濟分析;
⑹對常規(guī)設備系統(tǒng)的技術經(jīng)濟進行分析,并提出改進意見;
⑺審核有關水、電、氣等系統(tǒng)設計與有關市政工程規(guī)范、地塊市政條件是否相符合,一邊獲得有關政府部門的審批;
⑻審核施工設計是否有足夠的深度,是否滿足可視共性的要求,確保施工進度計劃的順利進行;
⑼對項目所采用的主要設備、材料充分了解其性能,并進行市場調(diào)查分析;對設備、材料的選用提出咨詢報告,在滿足功能要求的條件下,盡可能降低工程成本。
4.合同管理的任務:合同管理是項目管理工作中三大目標控制外的另一項重要的工作,因為業(yè)主簽訂的任何合同,都與項目的投資、m.dewk.cn進度和質(zhì)量有關,因此,應充分重視合同管理的重要性。主要任務是:
⑴協(xié)助業(yè)主選擇標準合同文件,起草設計合同及特殊條款;
⑵從投資控制、進度控制和質(zhì)量控制的角度分析設計合同條款,分析合同執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)的風險和問題;
⑶參與設計合同談判;
⑷進行設計合同執(zhí)行期間的跟蹤管理,包括合同執(zhí)行情況的檢查,簽訂補充協(xié)議等事宜;
⑸分析可能發(fā)生索賠的原因,制定防范性的對策,減少業(yè)主被索賠的發(fā)生;協(xié)助業(yè)主處理有關實際合同的索賠事宜,并處理合同糾紛事宜。
5.信息管理的任務:信息是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)和決策的依據(jù),在整個項目建設過程中扮演著非常重要的角色,必須進行良好的信息管理。信息管理的基本原則是通過對信息進行合理的分類及編碼,制定信息管理制度,一邊迅速準確的傳遞信息、全面有效的管理信息。在此基礎上建立完整的穩(wěn)當系統(tǒng),客觀的記錄并反映項目建設的整個過程。主要任務是:
⑴建立設計階段工程信息的編碼體系;
⑵建立設計階段信息管理制度,并控制其執(zhí)行;
⑶進行設計階段各類工程信息的收集、分類、整理和存檔;
⑷運用計算機進行本項目的信息管理,隨時想業(yè)主提供有關項目管理的各類信息,并提供各種報表和報告;
⑸協(xié)助業(yè)主建立有關會議制度,整理各類會議記要;
⑹將所有設計文檔(包括圖紙、說明文件、來往函件、會議紀要、政府批文等)裝訂成冊,在項目結束后遞交業(yè)主。
6.組織協(xié)調(diào)的任務:設計階段是有多家單位和眾多人員共同參與的,為了使這個過程能緊密結合、順利運作,必須進行有效的組織與協(xié)調(diào)。主要工作內(nèi)容為:
⑴協(xié)助業(yè)主協(xié)調(diào)與設計單位之間的關系,并處理有關問題,使設計工作順利進行;
⑵協(xié)助業(yè)主處理設計與有關政府主管部門和市政部門的聯(lián)系,了解有關設計參數(shù)和要求;
⑶協(xié)助業(yè)主做好方案設計和擴初設計的審批準備工作,處理和解決方案設計和擴初設計審批有關規(guī)定;
⑷協(xié)助業(yè)主處理設計階段各種糾紛事宜;
⑸協(xié)助業(yè)主協(xié)調(diào)設計與招投標、施工之間的關系;
⑹協(xié)助業(yè)主處理有關政府部門和市政部門對設計文件審批事宜。
7.甲供機電設備和材料招標工作任務:
⑴協(xié)助業(yè)主進行甲供材料設備的合同結構設計;
⑵協(xié)助業(yè)主進行機電設備系統(tǒng)和材料的招標準備工作,包括機電設備和材料的型號、性能詢價、資格預審等。重點考察其生產(chǎn)能力、供貨時間、產(chǎn)品質(zhì)量及使用工程的實際效果;
⑶編制甲供材料和機電設備系統(tǒng)招標文件;
⑷起草甲供材料和機電設備供貨及安裝合同;
⑸編制甲供
⑹分析投標文件,參與甲供材料、機電設備系統(tǒng)評標、議標和合同談判及起草、制定合同書;
⑺協(xié)助業(yè)主處理有關索賠事宜,制定防范性對策、減少想業(yè)主索賠的發(fā)生;
⑻監(jiān)督訂貨合同執(zhí)行情況,控制供貨進度及產(chǎn)品質(zhì)量(包括開箱、檢驗等),確保不影響施工進度和安裝質(zhì)量,防止造成索賠條件。
篇2：房地產(chǎn)項目管理的內(nèi)容簡介
在現(xiàn)代房地產(chǎn)項目中,由于項目本身的復雜性和龐大性,它往往涉及到許多專業(yè)部門,不僅僅是項目建設單位或項目投資單位。在項目的建設過程中,盡管不同的參與者所承擔的工作任務不同,但是各參與者及其工作任務共同構成了房地產(chǎn)項目管理的完整體系。
(1)項目建設單位。
項目建設單位是站在投資主體的立場對項目進行綜合性的管理。其管理是通過一定的組織形式,采用多種方法和措施,對整個項目多有工作的系統(tǒng)運動過程進行計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總評價,以保證項目質(zhì)量、工期、投資效益目的實現(xiàn)。如果除項目建設單位之外還包括項目的其他投資者。如項目融資單位、BOT項目的投資者等,他們必須參與項目全過程的管理,便于了解項目的投資收益情況,確定投資方案。
(2)項目設計單位。
在現(xiàn)代項目實施過程中,由于市場經(jīng)濟體制的影響,設計單位的工作任務在不斷地延伸,已經(jīng)打破了以往純設計階段的舊格局,在向兩端逐漸拓展,漸漸深入到了項目目標設計、可行性研究、施工階段和竣工驗收階段,甚至還滲透到了使用過程中的改造和維修過程。
因此,在市場的作用下,項目設計單位的工作任務在不斷拓展,已不完全是設計階段的自我管理。其工作任務已延伸到項目施工階段的施工監(jiān)督、竣工階段的質(zhì)量驗收,滲透到項目前期為項目建設單位提供可靠的技術服務,幫助建設單位進行產(chǎn)品定位和項目立項等。
(3)施工單位(或項目承包商)。
施工單位是項目產(chǎn)品的直接建造單位,一般是在項目施工圖設計完成后,施工單位通過投標的形式取得項目的施工承包資格,按承包合同規(guī)定完成項目施工任務,并在規(guī)定的時間期限內(nèi),交付項目,同時還應按合同規(guī)定承擔承包項目的保修責任。其工作范圍、責任與權力持續(xù)時間應由合同進行清晰地規(guī)定。
現(xiàn)代房地產(chǎn)項目的復雜性,使業(yè)主越來越趨向于將項目的全部任務交給一個承包商完成,即采用“設計--施工--供應”的總承包方式。采用這種承包方式的項目,承包商往往在項目建立后,甚至在項目可性研究階段或構思階段就介入了項目的有關工作,為業(yè)主提供全過程、全方位的服務(包括項目的運行管理,參與項目的融資等)。
這種總承包公司是一個純粹的項目管理公司(沒有施工單位和設計單位等),對項目各階段的任務可在他的統(tǒng)一調(diào)配下,采用分包的方式分包給設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等。此時的總承包方式已打破了過去以往承包單位僅僅承包項目施工任務的運行模式,可使總承包單位運用自己豐富的項目管理經(jīng)驗對具體項目實施管理,同時減輕了業(yè)主管理項目的壓力,在一定程度上促進了項目的順利實施和社會資源的合理利用。
(4)咨詢單位(監(jiān)理公司)。
咨詢單位(或監(jiān)理公司)是一種中介服務組織,一般是在接受業(yè)主或總承包商的委托之后,按咨詢(監(jiān)理)合同的規(guī)定,代表業(yè)主或承包商,對項目進行技術咨詢(監(jiān)理),對相應階段的相關任務進行咨詢(監(jiān)理)。其中咨詢(監(jiān)理)單位主要是對業(yè)主或承包商直接負責。
當然,還包括對項目進行宏觀調(diào)控的政府主管部門,他們主要調(diào)控項目對整個社會經(jīng)濟發(fā)展的影響,控制項目的質(zhì)量關,促進項目與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)等宏觀性工作。
上述各項目參與單位的工作任務都符合“項目”的定義,因此在具體的實施過程,都可設立自己的相應的項目管理組織,以實施相應的項目管理任務或過程。
篇3：某地產(chǎn)項目管理制度規(guī)范
第一章 總則
第一條 為貫徹公司"制度規(guī)范、管理創(chuàng)新"的總體思想,理順郴州生態(tài)公園項目部管理中人、財、物的關系,明確工作責任,規(guī)范項目部日常行為規(guī)范,充分體現(xiàn)人盡其才,物盡其用的原則,參照相關規(guī)定和公司其他有關規(guī)定,特制定本制度。
第二條 項目經(jīng)理負責制的原則,項目經(jīng)理和項目部全體人員的協(xié)同努力,運用系統(tǒng)的理論和方法對項目及其相關可利用資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、整合,實現(xiàn)項目的預定目標。
第二章 制度
第三條 項目部考勤:以智能打卡機為主,特殊事情況以文字說明,如回公司則考勤到公司行政部。上班按公司上班時間為準,上午8:30-12:00點,下午13:30-18:00點,因工程需要加班,可不以打卡為準并輔以文字說明。
第四條 項目部請銷假:請事假,必須以書面形式經(jīng)項目經(jīng)理同意,并報公司總經(jīng)理同意后,方可請假。請病假,以書面形式報公司行政部,并經(jīng)得公司同意。因公當時未辦請假手續(xù),須進行銷假手續(xù)(以書面形式按請假程序辦理)。未經(jīng)以上程序,以曠工處理。
第五條 項目部衛(wèi)生:制定衛(wèi)生一周值班表,以日為單位進行輪值,當日責任人對辦公區(qū)域的地面打掃,桌椅的擺放。辦公桌面衛(wèi)生由資料員負責,內(nèi)務衛(wèi)生方面詳見(附件1),公共區(qū)域值班表詳見(附件2),資料員負責監(jiān)督執(zhí)行。
第六條 項目部辦公用品管理:嚴禁用辦公電話打私人長途。辦公用品的領用必須辦理登計表,領用人簽字。消耗性辦公用品需以舊換新,如打印的配件等,大型辦公用品的購買報公司行政部,(如電腦,數(shù)碼相機等)由行政安排購買。
第七條 項目部資料的管理:對資料進行分類,涉及公司機密重要資料,工程簽證資料進入檔案柜。鑰匙由資料員保管。并將電子檔到公司備份,以保證資料的安全不丟失。
第三章 職責
第八條 項目經(jīng)理:負責項目的工程管理、行政管理以及項目進度、成本、資金計劃制定、執(zhí)行、檢查、比較、糾正、實施、直至項目的竣工驗收。把握工程的方向,完成公司下達的其它任務。
第九條 分區(qū)項目經(jīng)理:負責分區(qū)內(nèi)項目的實施,分區(qū)內(nèi)工作計劃的制定、實施、檢查,分部分項工程的施工方案制定,人工需求計劃的制定,材料計劃的制定。及時完成分區(qū)內(nèi)簽證,配合資料員完成相關工程資料。協(xié)助項目經(jīng)理完成公司下達的其它工作任務。
第十條 公司采購部經(jīng)理:根據(jù)項目經(jīng)理提供的材料、機械需求計劃,及時完成材料的采購,并保證材料的質(zhì)量,價格的合理。并根據(jù)項目的進展情況,充分了解材料的信息情況,及時反應給項目,實現(xiàn)信息公開,透明。對項目實施積極主動。
第十一條 施工員:根據(jù)現(xiàn)場情況分析施工進度的計劃,完成現(xiàn)場的定點、放線工作,熟透圖紙,合理安排人工、機械,并提前組織材料的進場。檢查現(xiàn)場的質(zhì)量及安全,合理安排各施工班組的施工工序,完成現(xiàn)場的原始計量工作,協(xié)助資料員完成現(xiàn)場工程簽證資料。
第十二條 采購員:完材料請購計劃,積極了解當前材料情況,分析材料價格的波動性,熟悉圖紙充分了解材料的性能,工藝水平,質(zhì)量情況,產(chǎn)地,貨源。索要材料的合格,檢測報告,配合質(zhì)檢員完成材料的數(shù)量,質(zhì)量檢查,入庫。
第十三條 資料員:到現(xiàn)場核實施工員的原始計量及原始圖片,完成項目的工程簽證資料,協(xié)助項目經(jīng)理檢查各個分區(qū)工作計劃的落實情況。完成工程的報驗、送檢、試塊制作情況、聯(lián)系單、工程的會議記要等資料,負責與甲方的資料收發(fā),并做好資料收發(fā)記錄,對各種工程資料(簽證、聯(lián)系單、人工分包合同、檢驗批、機械租賃合同)進行分類、歸檔、保密。建立施工晴雨表,對項目部人員的考勤。作材料的入庫、出庫電子檔工作。完成公司與項目部信息對接工作。
第十四條 資金管理員:保證公司資金的專款專用,項目部人員不得借支挪用資金。協(xié)助項目經(jīng)理做好資金需求計劃,直接對公司財務部負責,收支做項目臺帳。
第十五條 質(zhì)檢員倉庫保管員:對材料進行保管,材料的進場把好質(zhì)量關,并對數(shù)量進行核實,做好入庫,對于材料的領用,做好出庫的工作,領用人必須簽字、說明所用部位。材料進行分類碼放整齊,定期對倉庫進行庫存盤點并做好臺賬。對工地施工的質(zhì)量進行檢查督促。
第四章 流程
第十六條 項目實施
1、組建項目經(jīng)理部
2、制定項目計劃
3、編制項目預算
4、執(zhí)行項目計劃
5、協(xié)助項目決算
6、項目內(nèi)部評審
7、完成竣工驗收
8、提交竣工文檔
第十七條 項目文件歸檔
第五章 項目實施
第十八條 實行項目實施經(jīng)理負責制,項目經(jīng)理負責管理此項目的各項費用開銷,通過項目經(jīng)理的指揮、協(xié)調(diào)、組織、溝通,領導整個項目的施工管理過程,以實現(xiàn)項目的預定目標。
第十九條 項目經(jīng)理的任務
1、確定項目部組織結構
2、制定項目實施計劃
3、編制項目預算
4、執(zhí)行項目實施計劃
5、協(xié)助項目決算
6、項目內(nèi)部評審
7、完成竣工驗收
8、提交竣工文檔
9、其他應當由項目部完成的任務
第二十條 制定實施計劃
1、詳細施工組織設計
2、項目任務書
3、材料計劃
4、人員計劃
5、項目進
度計劃
6、質(zhì)量控制計劃
7、項目物資供應計劃
第二十一條 實施計劃的審批
1、程序:由項目經(jīng)理協(xié)同技術負責人、工程部門負責人對施工組織設計進行審核,最終必須得到總經(jīng)理的審批,才可以實施。
2、報表:《施工組織設計審批表》
第二十二條 項目預算
按實施方案、項目任務書編制項目預算,及時向公司填報資金需求計劃。
第二十三條 執(zhí)行項目計劃
按計劃安排、指揮項目的具體實施工作;在項目的實施過程中,處理與甲方及當?shù)卣罕姷膮f(xié)調(diào)關系。
第二十四條 項目決算
1、配合財務部門做好項目的成本核算、利潤確認;
2、最終項目工程量的財務決算。
第二十五條 項目內(nèi)部評審
項目內(nèi)部評價,回顧項目實施的工作,總結經(jīng)驗教訓,考核項目部成員工作,獎懲項目部成員,并向公司總經(jīng)理書面匯總報告。
第二十六條 組織竣工驗收
協(xié)同公司各相關職能部門,請求甲方組織各相關評審單位參加竣工驗收。
第二十七條 提交竣工文檔
在項目驗收合格后,匯編項目有關文件,向甲方提供所有的技術參數(shù)和文檔,并提供完整的竣工文檔。
第二十八條 項目設計變更
項目實施過程之中發(fā)生的項目設計變更導致項目合同的變更,必須及時得到甲方的簽證。日常可以通過項目聯(lián)系單得到甲方的書面確認。
第二十九條 項目合同變更的甲方確認
遵照合同變更程序,有時效性地進行。施工內(nèi)容變更必須在甲方書面簽證前進行確認。