PMC 會(huì)議

　　PC

　　1.Daily review meeting：每天早晨帶著物控至生產(chǎn)線與領(lǐng)班、領(lǐng)料員、制造部經(jīng)理、OQA討論今天的投入出貨料況，與后五日的排程.生管須先將一星期排程寫入產(chǎn)線白板，物控寫入料況，一有變動(dòng)需實(shí)時(shí)更改.生物控須在開會(huì)之前，先弄清楚再與產(chǎn)線開會(huì)，故歷時(shí)約10分鐘.開會(huì)中由生管主持會(huì)議，并協(xié)調(diào)相關(guān)單位處理，以掌控所有投入出貨流程。

　　2.CCC meeting(每星期二)：亦即ECR/ECO/ECN(engineering change notice)，由資料中心招開，由各projectPMP主持.何謂ECR/ECO ?即當(dāng)機(jī)種/板子有工程變更，須增加/刪除材料，PMC必須清潔了解假設(shè)物料增加，是否有料來的及供應(yīng)生產(chǎn)?假設(shè)材料被刪除，是否有呆料發(fā)生，須提出呆料損失報(bào)表cost impact給PMP.開會(huì)之前，會(huì)先拿到數(shù)據(jù)中心所發(fā)的電子文件，經(jīng)MC先行review附注說明料況，pass與PC于CCC meeting討論，或生物控必須有人參加，且此人必須清楚現(xiàn)在投入狀況.未來排程.料況及cost impact，開完會(huì)議應(yīng)將結(jié)論告知相關(guān)PMC并進(jìn)而將ECO歸檔.與會(huì)人員為PMC.QE，Engineer，P/L，PMP及資料中心.

　　開會(huì)流程為：

　　a.先討論上周ECR/ECO執(zhí)行成效如尚未被執(zhí)行就繼續(xù)pending等phase in

　　b.再討論本周新ECR，看有無impact，如新料況.cost impact.engineering issue.客戶會(huì)簽結(jié)果

　　c.QE決定phase in date or system(系統(tǒng)廠)/PCBA(基板廠)cut in “field”(已出貨成品及所有制程階段)，”F/G”(廠內(nèi)成品).”WIP”(尚在制程階段內(nèi)).”next MO(下張工單)”

　　d.如此份ECO已完成，即可歸檔結(jié)案.是先有ECR，再有ECO.

篇2：PMC部生產(chǎn)跟單員采購跟單員崗位工作職責(zé)

　　PMC部生產(chǎn)跟單員采購跟單員崗位工作職責(zé)

　　工作崗位職責(zé)-采購跟單員

　　一、工作概要：

　　每日應(yīng)到物料的及時(shí)跟進(jìn)與確認(rèn)、物料帳目的記錄及核查、協(xié)助處理來料異常、并對分管的工作承擔(dān)責(zé)任。

　　二、主要職責(zé)：

　　1. 所負(fù)責(zé)物料的規(guī)格型號，熟悉所負(fù)責(zé)物料的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并對采購訂單的要求、交期進(jìn)行掌控。

　　2. 及時(shí)更新相關(guān)材料的《合格供應(yīng)商一覽表》及相關(guān)資料。

　　3. 配合PMC部將原材料采購到位，確保生產(chǎn)順利進(jìn)行。并做好物料交貨異常信息反饋日報(bào)表。

　　4. 追蹤MRB會(huì)議決議的執(zhí)行情況，積極跟蹤供應(yīng)商品質(zhì)改善，將供應(yīng)商回復(fù)的結(jié)果及時(shí)反饋到品管部。

　　5. 追蹤外發(fā)加工產(chǎn)品全部回倉及跟進(jìn)外發(fā)余料庫存情況。

　　6. 跟催相關(guān)部門對樣品的確認(rèn)結(jié)果并在當(dāng)日內(nèi)回交供應(yīng)商。

　　7. 服從采購員的日常工作安排，并每日做好日清工作。

　　8. 協(xié)助采購員做好對帳工作。

　　9. 服從上級臨時(shí)安排的其它工作。

　　工作職責(zé)--PMC部生產(chǎn)跟單員

　　一、工作概要:

　　負(fù)責(zé)訂單從評審、生產(chǎn)到出貨整個(gè)過程的生產(chǎn)跟進(jìn)；

　　二、主要職責(zé):

　　1、負(fù)責(zé)與生產(chǎn)計(jì)劃的相關(guān)資料文件的歸檔、分發(fā)；

　　2、及時(shí)對生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行現(xiàn)場檢查、跟進(jìn)、記錄，并反饋給PMC生管；

　　3、匯集生產(chǎn)資料并作產(chǎn)能分析統(tǒng)計(jì)，保證跟進(jìn)信息傳遞的準(zhǔn)確性.

　　4、依ERP系統(tǒng)要求，及時(shí)、準(zhǔn)確錄入生產(chǎn)訂單；

　　5、完成生產(chǎn)計(jì)劃小組各類報(bào)表，協(xié)助上司完成各項(xiàng)事務(wù)工作；

　　6、權(quán)限:直接對PMC主管負(fù)責(zé)，有權(quán)利制止有損部門利益的行為；

篇3：PMC管理做不好后果

　　PMC管理做不好的后果

　　PMC的計(jì)劃能力、拄制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得不好，PMC管理做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

　　1．PMC管理做得不好，經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。

　　2．生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

　　3．物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成倉庫大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

　　4．生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

　　5．對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

　　6．PMC管理使計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

　　7．生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)管理跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

　　所以，我們要在PMC管理上下不少的功夫，才能使生產(chǎn)計(jì)劃與物料管理更加完善。