企業(yè)庫存成本控制的內(nèi)容及其措施

　　一、物流管理及庫存成本控制

　　良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過節(jié)流增加企業(yè)的利潤。

　　企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運(yùn)輸控制。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過合理協(xié)調(diào)各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績目標(biāo)，來達(dá)到整體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。而一般來說，物流的整體業(yè)績表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1．時(shí)間性：時(shí)間性是物流管理的一個(gè)非常重要的指標(biāo)，它涉及物流過程中客戶訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨時(shí)間，倉庫收發(fā)貨的操作時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間等不同方面。

　　2．成本：成本指標(biāo)更多的是反映了企業(yè)物流的內(nèi)部管理水平，是企業(yè)物流內(nèi)部考核的一個(gè)重要指標(biāo)。

　　二、庫存成本控制的內(nèi)容

　　庫存按其是否可用可分為可用庫存和不可用庫存，可用庫存是指那些可以隨時(shí)用于生產(chǎn)或者訂單交貨的庫存；不可用庫存則是指那些在短時(shí)間內(nèi)無法用于生產(chǎn)或交貨的庫存，例如運(yùn)輸過程中的在途庫存、生產(chǎn)線上的在制品、倉庫中的淤滯庫存（即銷售的機(jī)會非常小）和預(yù)留庫存（為客戶的訂單預(yù)留但還沒有交貨）。

　　庫存按其存在形態(tài)又可分為原材料、在制品包括半成品、產(chǎn)成品、維修備件、在途庫存、寄售庫存。不同形態(tài)下的庫存其管理方式和目標(biāo)是不完全一樣的。

　　庫存成本的構(gòu)成分為以下三個(gè)主要部分：

　　1．庫存持有成本：即為保有和管理庫存而需承擔(dān)的費(fèi)用開支。具體可分為運(yùn)行成本、機(jī)會成本和風(fēng)險(xiǎn)成本三個(gè)方面。

　　運(yùn)行成本主要包括了倉儲成本，自營型的倉庫體現(xiàn)為建造倉庫的固定投資的攤銷費(fèi)用，外包型的倉庫則體現(xiàn)為倉庫的租金，庫存越高，倉儲面積越大，倉儲成本也越高。此外，運(yùn)行成本還包括倉庫中的設(shè)備投資成本和日常運(yùn)作費(fèi)用（水、電、人工等）。

　　機(jī)會成本主要是庫存所占用的資金所能帶來的機(jī)會成本，即庫存占用的資金如果不用于庫存而去經(jīng)營其它投資所能獲得的平均收益，一般為10%到16%之間。有時(shí)企業(yè)通過借款來獲得庫存，這時(shí)的機(jī)會成本還應(yīng)包括借款的利息支出。

　　風(fēng)險(xiǎn)成本顧名思義則是從風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)來考慮的，首先是保險(xiǎn)費(fèi)用，庫存的安全保險(xiǎn)費(fèi)用就是庫存成本。同時(shí)企業(yè)可能會應(yīng)為庫存的不合理存放而造成損耗或報(bào)廢，例如食品過期、存放過程中破損、產(chǎn)品滯銷、失竊等等，這些損失同樣是庫存的風(fēng)險(xiǎn)成本。

　　2．庫存獲得成本：指企業(yè)為了得到庫存而需承擔(dān)的費(fèi)用。拋開庫存的本身價(jià)值，如果庫存是企業(yè)直接通過購買而獲得，則獲得成本體現(xiàn)為訂貨成本，包括與供應(yīng)商之間的通信聯(lián)系費(fèi)用、貨物的運(yùn)輸費(fèi)用等等，訂購或運(yùn)輸次數(shù)越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業(yè)自己生產(chǎn)的，則獲得成本體現(xiàn)為生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，即企業(yè)為生產(chǎn)一批貨物而進(jìn)行的生產(chǎn)線改線的費(fèi)用。

　　3．庫存缺貨成本：由于庫存供應(yīng)中斷而造成的損失。包括原材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和銷售機(jī)會喪失帶來的損失、企業(yè)采用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔(dān)的緊急額外采購成本等等。

　　庫存成本的控制具體通過合理優(yōu)化的管理來實(shí)現(xiàn)，對庫存的管理內(nèi)容又可分為以下三個(gè)層次：

　　1．庫存決策—控制庫存持有成本：通過對物料的分析決定什么產(chǎn)品需要庫存，什么產(chǎn)品不需要庫存；以及庫存的規(guī)模、周轉(zhuǎn)率和分布情況。

　　2．確定庫存的訂貨方法—控制庫存獲得成本：確定庫存的再訂貨點(diǎn)、訂貨周期和每次的訂貨量。

　　3．需求預(yù)測—控制庫存的缺貨成本：獲得相對準(zhǔn)確的需求預(yù)測，包括生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等。

　　很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)JIT的生產(chǎn)和管理方式，以期望達(dá)到零庫存的管理水平。從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來看，庫存是客觀存在的，它如果不存在在企業(yè)的倉庫里，則會存在在供應(yīng)商（原材料）或代理商/客戶（產(chǎn)成品）的倉庫里，或者是存在于運(yùn)輸?shù)耐局?。企業(yè)即使可以完全消除原材料及產(chǎn)成品的庫存，依然無法消除生產(chǎn)過程中存在的在制品庫存。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是最大限度的減少供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的庫存總量，而企業(yè)物流管理的目標(biāo)之一也是考慮如何減少企業(yè)的庫存總量。因此庫存的客觀存在性也決定了庫存成本的客觀存在性。

　　三、庫存成本控制的具體措施

　　對庫存成本的控制具體可以從以下幾個(gè)方面展開：

　　一）、正確確定庫存物料：

　　一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應(yīng)式）和推動式（計(jì)劃是），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。這種模式所適用的產(chǎn)品通常有以下的特點(diǎn)：

　　1．產(chǎn)品大多數(shù)為客戶訂制，或者說產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低；

　　2．產(chǎn)品的單價(jià)較高，這種產(chǎn)品如果備大量的庫存對企業(yè)的資金流動會造成巨大的壓力；

　　3．產(chǎn)品生產(chǎn)或采購的前置時(shí)間可以滿足客戶訂單的交貨要求，這種情況下企業(yè)通常沒有必要準(zhǔn)備庫存；

　　4．產(chǎn)品的流動性較慢；

　　推動式的庫存管理模式企業(yè)基于預(yù)測和需求計(jì)劃，預(yù)先準(zhǔn)備一定量的原材料或者產(chǎn)成品，以滿足隨時(shí)發(fā)生的生產(chǎn)或客戶訂單的交貨需求。這種模式所適用的產(chǎn)品通常有以下的特點(diǎn)：

　　1．產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，通用性較強(qiáng)；

　　2．產(chǎn)品的單價(jià)適中；

　　3．產(chǎn)品的生產(chǎn)或采購的前置時(shí)間不能滿足客戶訂單的交貨要求；

　　4．產(chǎn)品的銷售具有季節(jié)性；

　　5．產(chǎn)品的流動性較快；

　　除了個(gè)別特殊的行業(yè)和企業(yè)外，大多數(shù)的企業(yè)通常情況下同時(shí)采用以上兩種模式來管理企業(yè)不同的產(chǎn)品。這樣既能縮短訂單交貨時(shí)間，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，同時(shí)又能降低企業(yè)的庫存水平，加快資金的流動。

　　在實(shí)際的管理工作中， 除了根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特性，確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存產(chǎn)品不能一視同仁，而是要區(qū)別對待，分類管理，也就是通常所講的ABC分類法。ABC分類法是將庫存按占用資金的大小和銷售額的比例進(jìn)行分類，占銷售額的比例大的物料歸入的A類，比例稍低的歸入B類，最低的物料歸入C類。這種分類的目的主要是為了通過

對重點(diǎn)的物料的嚴(yán)格控制，在整體提高企業(yè)交貨水平的基礎(chǔ)之上，降低企業(yè)的庫存水平，同時(shí)又適當(dāng)照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進(jìn)行分類管理，可以大大降低企業(yè)的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

　　二）、減少不可用庫存：

　　雖然很多時(shí)候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個(gè)企業(yè)來說，在途庫存、淤滯（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標(biāo)之一就是要提高 可用庫存占庫存總量的比例。

　　在實(shí)際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

　　1．在途庫存：縮短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能的縮短，所先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對這段時(shí)間的管理會大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式：通過與供應(yīng)商的談判，選擇對企業(yè)最有利的交貨方式，也是降低庫存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長的時(shí)間和不同的場所，在這個(gè)過程中， 貨物的所有權(quán)越晚交于企業(yè)，付款的期限越長，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址：企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。

　　2．預(yù)留庫存：控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批交貨的服務(wù)。定期檢查預(yù)留庫存的情況，加強(qiáng)與銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的溝通，盡快消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫存。

　　3．淤滯庫存：通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生，例如客戶所取消的訂單如果是訂制的產(chǎn)品，則必須承擔(dān)一定的賠償金等等。銷售促銷：對已經(jīng)存在的淤滯庫存，則需要通過大力的促銷（降低銷價(jià)等）將其盡量銷售出去。退回供應(yīng)商返工：如果淤滯庫存能夠經(jīng)過在加工而提高銷售的機(jī)會，則與供應(yīng)商的合作，對淤滯庫存的再加工也是一個(gè)較好的處理手段。

　　通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在生產(chǎn)過程中的運(yùn)輸路線來降低在制品的庫存；通過加快產(chǎn)品檢測來降低待檢品的庫存：

　　三）、采用合適的庫存補(bǔ)貨方式：

　　庫存補(bǔ)貨系統(tǒng)首先需要解決何時(shí)補(bǔ)貨以及每次補(bǔ)多少貨的問題。正確的庫存補(bǔ)貨方式可以大大降低安全庫存量，對整體庫存水平的控制是非常重要的。通常對不同的物料可以通過以下兩種方法去考慮何時(shí)補(bǔ)貨的問題：

　　1．定量補(bǔ)貨法：顧名思義就是當(dāng)某種物料的庫存量達(dá)到預(yù)先設(shè)定的水平時(shí)進(jìn)行補(bǔ)貨。這種方式操作比較簡單，可以通過系統(tǒng)自動進(jìn)行，適合于對交貨要求不高、長期的需求比較穩(wěn)定、供應(yīng)商的交貨較好并且產(chǎn)品的單價(jià)適中的產(chǎn)品。但是它最大的缺點(diǎn)就是因?yàn)椴僮骱唵危瑢Π踩珟齑娴牧恳蟊容^高。ROP (re-order point)就是最常用的一種定量補(bǔ)貨法。

　　2．動態(tài)補(bǔ)貨法：相比較定量補(bǔ)貨法，動態(tài)補(bǔ)貨法對管理者的要求比較高，它是通過對現(xiàn)有庫存量及未來一定時(shí)期內(nèi)的需求預(yù)測數(shù)量的平衡，來決定當(dāng)前是否要生成采購單補(bǔ)貨。這種補(bǔ)貨方式主要適合于產(chǎn)品的需求不穩(wěn)定，只有依靠不定期的預(yù)測來提高需求數(shù)據(jù)的可靠性，產(chǎn)品的價(jià)格較高。它最大的缺點(diǎn)就是管理工作的復(fù)雜性，需要有一套完善的ERP 系統(tǒng)支持。通常所用的動態(tài)補(bǔ)貨法有MRP(material resource planning)。

　　企業(yè)可以根據(jù)庫存物料的重要性決定不同的補(bǔ)貨方式，通常C類庫存物料采用定量補(bǔ)貨法，而A類物料采用動態(tài)補(bǔ)貨法，這樣的管理方式使得企業(yè)將大部分的時(shí)間和精力放在重要物資的管理上，對提高訂單的交貨率及降低庫存量有顯著的作用。

　　企業(yè)在解決每次訂多少量的問題上，需要同時(shí)考慮以下幾個(gè)方面的影響因素：

　　1．供應(yīng)商所提供的折扣系數(shù)，供應(yīng)商通常會根據(jù)不同的訂貨數(shù)量給以不同的折扣系統(tǒng)，這將會影響企業(yè)的每次采購量。消除這一影響的方法就是和供應(yīng)商簽訂年度供貨協(xié)議。

　　2．采購費(fèi)用，每次采購都需要和供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系和協(xié)調(diào)。由此而發(fā)生的通信費(fèi)用將會影響企業(yè)的采購次數(shù)。但是隨著通信科技的發(fā)展，這部分的費(fèi)用目前已大大下降。電子郵件以基本替代了原先的傳真和電 話。

　　3．運(yùn)輸費(fèi)用，多批次，少批量的采購將會使運(yùn)輸費(fèi)用上升，反之亦然。

　　4．倉儲費(fèi)用，采購的批次越少，企業(yè)需要準(zhǔn)備更多的安全庫存，在一定程度上會造成倉儲成本的上升。但是對于自營型的倉庫來說，這部分的費(fèi)用并不一定會體現(xiàn)出來。

　　理論上，我們可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)法的公式計(jì)算每種產(chǎn)品的訂貨量，但是在實(shí)際工作中，經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)法往往會因?yàn)橛刑嗟募僭O(shè)條件而很難開展，一般還需要管理人員根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行判斷。

　　四、庫存成本控制過程中需要注意的方面

　　雖然庫存成本的控制對企業(yè)的整體運(yùn)作有著至關(guān)重要的影響，但是單純、一味地強(qiáng)調(diào)庫存成本的控制和降低不但不能給企業(yè)帶來積極的作用，甚至?xí)鹭?fù)面的影響，所以在具體的工作中，還需要注意庫存成本控制的兩個(gè)前提條件，服務(wù)水平與物流總成本。

　　正確協(xié)調(diào)成本與服務(wù)之間的關(guān)系：大家知道，成本和服務(wù)相對來講是一對相互制約的因素，服務(wù)越好，成本越高，反之亦然。成本管理在任何時(shí)候都不能離開服務(wù)水平的要求單獨(dú)追求成本降低。那么物流管理者應(yīng)如何正確區(qū)分服務(wù)和成本的相互作應(yīng)及其重要性呢？

　　目前的市場為買方市場，且各個(gè)行業(yè)的競爭非常激烈，對企業(yè)來說，首先要考慮的是產(chǎn)品的銷量和市場占有份額。而作為企業(yè)的核心競爭力的四種因素（產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、交貨、服務(wù)和市場推廣）中，產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格隨著科技的進(jìn)步、信息的透明化和快速傳播在同一行業(yè)的不同企業(yè)中的差異越來越小，客戶越來越多地將企業(yè)的交貨時(shí)間和服務(wù)水平作為衡量和選擇的參考因素，而且企業(yè)的

交貨和服務(wù)作為軟性管理內(nèi)容很難在短時(shí)間內(nèi)被其它競爭對手模仿。

　　所以企業(yè)首要任務(wù)是制定一個(gè)合理的服務(wù)水平，這一服務(wù)水平既要符合行業(yè)的整體現(xiàn)況及客戶的期望要求以控制企業(yè)的成本開支，又要略高于企業(yè)的主要競爭對手以保持企業(yè)的競爭力，并擴(kuò)大市場占有份額。隨后企業(yè)還需要在滿足這一服務(wù)水平的前提下，通過優(yōu)化內(nèi)部管理，尤其是對成本的控制來壓縮企業(yè)的運(yùn)營成本，提高企業(yè)的利潤率，為企業(yè)下一步提高服務(wù)水平創(chuàng)造條件。

　　協(xié)調(diào)庫存成本與其它成本的關(guān)系：庫存成本僅僅是物流總成本的一個(gè)方面，物流總成本是指端到端物料流的整體成本，物流總成本優(yōu)化的目的是為了消除單方面的優(yōu)化，例如單純地降低倉儲成本、減少庫存、降低運(yùn)輸成本等。所以對庫存成本的控制還應(yīng)在追求物流總成本最低的前提下，平衡各個(gè)物流運(yùn)作功能的管理展開。

篇2：供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

　　供應(yīng)鏈管理之庫存控制策略

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　　為什么說(庫存)"轉(zhuǎn)"就是"賺"(錢)?

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　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點(diǎn)：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計(jì)劃成功率

　　庫存控制第五點(diǎn)：庫存控制與生產(chǎn) - Over-Production(過量生產(chǎn))，罪大惡極!

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　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

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　　庫存控制第六點(diǎn)：庫存控制與市場營銷

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　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產(chǎn)品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- 銷售激勵模型(資源存折法)

　　提高預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性- SOP vs ATP vs MPS

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　　現(xiàn)象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應(yīng)

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個(gè)單?

　　庫存控制第七點(diǎn)：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計(jì)劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據(jù)物料屬性確定ERP庫存補(bǔ)充策略

　　課堂練習(xí)：庫存控制體系設(shè)計(jì)-KPIs

　　第三單元：預(yù)則立-集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫存預(yù)測、結(jié)構(gòu)分析與監(jiān)控體系 (KPIs)

　　庫存周轉(zhuǎn)率 - 庫存監(jiān)控第一點(diǎn)

　　討論:庫存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)新計(jì)算模型

　　庫存預(yù)測與結(jié)構(gòu)分析 - 庫存監(jiān)控第二點(diǎn)

　　庫存預(yù)測模型(庫存預(yù)測的三種方法)

　　庫存供應(yīng)天數(shù)(DOS) - 庫存監(jiān)控第三點(diǎn)

　　尋找?guī)齑孀兓?蛛絲馬跡"：物料經(jīng)理的日庫存報(bào)表 - 庫存監(jiān)控第四點(diǎn)

　　庫存風(fēng)險(xiǎn) VS 壞帳計(jì)提 - 庫存監(jiān)控第五點(diǎn)

　　工具討論：IBM的庫存風(fēng)險(xiǎn)分析模型

　　EC(設(shè)計(jì)變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應(yīng)鏈管理與庫存控制的最佳實(shí)踐 (Best Practices)

　　VMI：供應(yīng)商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應(yīng)商的庫存?- 均衡生產(chǎn) VS MRP緊張

　　CPFR：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充-客戶與供應(yīng)商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應(yīng)鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網(wǎng)國際物流工業(yè)園-利用庫存聚集效應(yīng)/消除供應(yīng)鏈放大效應(yīng)

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結(jié)構(gòu)與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結(jié)構(gòu)

　　庫存都是總經(jīng)理的錯(cuò)?

　　庫存控制與人

　　練習(xí)：如何設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)?

　　庫存控制結(jié)構(gòu)樹分析

　　Q & A(課程答疑)

篇3：供應(yīng)鏈管理之庫存控制

　　精品源自 物業(yè)管理?xiàng)l例 　　供應(yīng)鏈管理之庫存控制

　　主要問題有三大類

　　信息類問題，供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題，供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。

　　綜合成以下方面的內(nèi)容：

　　沒有供應(yīng)鏈的整體觀念

　　對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)

　　不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

　　低效率的信息傳遞系統(tǒng)

　　忽視不確定性對庫存的影響

　　庫存控制策略簡單化

　　缺乏合作與協(xié)調(diào)性

　　產(chǎn)品的過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響

　　庫存管理技術(shù)與方法

　　VMI供應(yīng)商管理用戶庫存(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可能性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。

　　VMI管理系統(tǒng)的原則：

　　合作精神(合作性原則)。

　　使雙方成本最小(互惠原則)。

　　框架協(xié)議(目標(biāo)一致性原則)。

　　連續(xù)改進(jìn)原則。

　　2.VMI的實(shí)施

　　建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。

　　建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。

　　建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。

　　組織機(jī)構(gòu)的變革。

　　3.VMI的支持技術(shù)

　　ID代碼。

　　EDI/Internet。

　　條碼。

　　連續(xù)補(bǔ)給程序。

　　(二)聯(lián)合庫存管理

　　聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化的一種有效方法。

　　聯(lián)合庫存管理的實(shí)施

　　建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制。

　　發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用。

　　建立快速響應(yīng)系統(tǒng)。

　　發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用。

　　JIT庫存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意為及時(shí)或準(zhǔn)時(shí)，也有譯為精練管理。它是20世紀(jì)70年代日本創(chuàng)造的一種庫存管理和控制的現(xiàn)代管理思想，在日本豐田集團(tuán)得到廣泛實(shí)施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單→產(chǎn)成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應(yīng)商。

　　具備的條件：

　　完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，信息技術(shù)發(fā)達(dá)。

　　可靠的供應(yīng)商，按時(shí)、按質(zhì)、按量地供應(yīng)，通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)即可完成采購。

　　生產(chǎn)區(qū)域的合理組織，制定符合邏輯、易于產(chǎn)品流動的生產(chǎn)線。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)要有很強(qiáng)的靈活性。

　　要求平時(shí)注重設(shè)備維修、檢修和保養(yǎng)，使設(shè)備失靈為零。

　　完善的質(zhì)量保證體系，無返工，次品、不合格品為零。

　　人員生產(chǎn)高度集中，各類事故發(fā)生率為零。

　　JIT的特點(diǎn)：

　　它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個(gè)高度統(tǒng)一、高度集中的整體。

　　體現(xiàn)了以市場為中心，以銷定產(chǎn)，牢牢抓住市場的營銷觀念，而不是產(chǎn)品先生產(chǎn)出來再設(shè)法向外推銷的銷售觀念。

　　生產(chǎn)活動組織嚴(yán)密，平滑順暢，沒有多余的庫存，也沒有多余的人員。

　　實(shí)現(xiàn)庫存成本大幅度下降。

　　JIT采購的特點(diǎn)：

　　采用少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)。

　　對供應(yīng)商的選擇需要進(jìn)行綜合評價(jià)。

　　密切進(jìn)行信息交流，信息高度共享。

　　交貨時(shí)間要求嚴(yán)格。

　　采取小批量采購策略。

　　多級庫存控制

　　[2]多級庫存優(yōu)化控制是對供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化控制方法，它是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。

　　多級庫存控制的方法有以下兩種：(1)中心化策略。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動，這樣，核心企業(yè)也同時(shí)成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級庫存控制策略中，可采用"級庫存"取代"點(diǎn)庫存"來解決需求放大現(xiàn)象這個(gè)問題。在一個(gè)銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷壉編齑婕由纤邢掠螏齑?。采用級庫存控制策略后，每個(gè)庫存點(diǎn)不但要檢查本級庫存點(diǎn)的庫存數(shù)據(jù)，而且還要檢查其下游需求方的庫存數(shù)據(jù)。級庫存控制策略的庫存決策，是基于對其下游企業(yè)的庫存狀態(tài)掌握的基礎(chǔ)上的，因此完全避免了信息扭曲現(xiàn)象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個(gè)中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點(diǎn)的確定可完全按照單點(diǎn)庫存的定貨策略進(jìn)行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨(dú)立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。

　　庫存預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)

　　[3]通常情況下，企業(yè)的庫存應(yīng)由兩部分組成：安全庫存與批量庫存。前者直接決定了企業(yè)服務(wù)水平的高低，或者有效地保證了企業(yè)生產(chǎn)與銷售的順利進(jìn)行。根據(jù)這兩類庫存的特點(diǎn)，可以認(rèn)為若由企業(yè)自備安全庫存，而物流公司為企業(yè)提供批量庫存，則是更現(xiàn)實(shí)、更有效的做法。

　　該種庫存控制方法主要是由一個(gè)庫存預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)組成。它是指當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己該批"批量庫存"處于需要補(bǔ)充的時(shí)候，向物流公司發(fā)出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量庫存來補(bǔ)充。在這一過程中，企業(yè)該于何時(shí)發(fā)出送貨指示便成為關(guān)鍵，我們把它稱為庫存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)。顯然，庫存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么當(dāng)物流公司將貨送來時(shí)，企業(yè)勢必得自備倉庫來容納這些貨物，這就違背了企業(yè)要求庫存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就沒有充足的時(shí)間來備貨與送貨，勢必造成貨物無法及時(shí)到達(dá)，從而使企業(yè)遭受一定的損失。由此看出，在庫存預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)中，最關(guān)鍵的部分就是庫存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)，它是否得到了合理的確定直接影響到該系統(tǒng)能否發(fā)揮出最佳的作用。因此，我們必須對

　　整個(gè)"流程"進(jìn)行考察，從而確定出合理的預(yù)警時(shí)間點(diǎn)。

　　分析計(jì)算法

　?、偌俣ㄓ晌锪鞴咎峁┙o企業(yè)的批量庫存量是QK，在物流公司與企業(yè)的長期合作中，這應(yīng)該是一個(gè)定值。需要強(qiáng)調(diào)的是，由于在該方法中，企業(yè)自備安全庫存，而批量庫存由物流公司向企業(yè)提供，因此，庫存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)的確定只能依據(jù)批量庫存，而不是批量庫存與安全庫存之和。

　　②假定企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)所需要該"部件"的速率為R，簡稱生產(chǎn)速率(對于銷售企業(yè)來說，是銷售速率)。

　　③假定預(yù)警提前期為t。預(yù)警提前期是指從企業(yè)發(fā)出警告到該批的批量庫存全部用完的這段時(shí)間的時(shí)間長度。則T=-t該公式說明，當(dāng)物流公司將一批貨物送達(dá)企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)該在該批貨物投入使用后的時(shí)刻向物流公司發(fā)出下一批批量貨物的送貨指示。

　　在確定預(yù)警時(shí)間點(diǎn)的三個(gè)假設(shè)條件中，批量庫存量QK與生產(chǎn)速率R是穩(wěn)定的，或者說對企業(yè)而言是可以掌握的，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)采用流水線生產(chǎn)后，生產(chǎn)速率R就成為一個(gè)定值。但第三個(gè)假設(shè)條件，也就是預(yù)警提前期，對企業(yè)而言，卻是個(gè)未知數(shù)。而預(yù)警提前期的大小又直接影響著預(yù)警時(shí)間點(diǎn)的確定，因此，我們必須對預(yù)警提前期加以研究，以確保它不會有較大的負(fù)面作用。經(jīng)分析，預(yù)警提前期的確定大致取決于以下因素：

　　①生產(chǎn)速率R。這是企業(yè)確定預(yù)警提前期的一個(gè)重要工具，它是可以確定的。

　?、谖锪鞴镜膫湄浶?。物流公司的備貨效率越高，預(yù)警提前期就越短，而企業(yè)發(fā)出"警告指示"的周期就越長。

　?、勐吠镜倪h(yuǎn)近。物流公司與企業(yè)之間路途越遠(yuǎn)，則預(yù)警提前期應(yīng)越長。

　?、苓\(yùn)輸工具的快慢。采用什么樣的運(yùn)輸工具也會直接影響到預(yù)警提前期的大小，運(yùn)輸工具的速度越快，預(yù)警提前期就越短，則要求物流公司與企業(yè)之間的合作就要越緊密。

　　從上邊的分析可以看出，對于后三個(gè)因素，企業(yè)是不能完全把握的，但只要企業(yè)與物流公司合作一段時(shí)間后，雙方就可以形成一定的默契，從而會很好地把握預(yù)警提前期的變化規(guī)律。而且，即使真的是預(yù)警提前期處理不當(dāng)，相信差錯(cuò)不會太大，這時(shí)，企業(yè)完全可以通過自備的安全庫存來解決。

　　MRP庫存控制

　　物料需求計(jì)劃的原理

　　MRP是物料需求計(jì)劃(MaterialRequirementPlanningsystem)的簡稱，這種方法是由美國著名生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家歐.威特和喬.伯勞士在對多家企業(yè)進(jìn)行研究后提出來的。MRP被看做是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃與庫存控制系統(tǒng)。

　　MRP系統(tǒng)的運(yùn)行步驟

　　根據(jù)市場預(yù)測和客戶訂單，正確編制可靠的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，在計(jì)劃中規(guī)定生產(chǎn)的品種、規(guī)格、數(shù)量和交貨日期，同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃必須是同現(xiàn)有生產(chǎn)能力相適應(yīng)的計(jì)劃。

　　正確編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和各種物料、零件的用料明細(xì)表。

　　正確掌握各種物料和零件的實(shí)際庫存量。

　　正確規(guī)定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。

　　通過MRP邏輯運(yùn)算確定各種物料和零件的總需要量以及實(shí)際需要量。

　　向采購部門發(fā)出采購?fù)ㄖ獑位蛳虮酒髽I(yè)生產(chǎn)車間發(fā)出生產(chǎn)指令。