秦皇島戴卡輪轂TnPM推進背景

　　(1)戴卡公司必須成為一個世界級的企業(yè)

　　戴卡輪轂制造有限公司是中信公司所屬的生產汽車鋁合金輪轂制造企業(yè)。占地面積12萬平方米，職工總人數(shù)2527人。公司肩負著責任和希望，主動地提出”市場國際化戰(zhàn)略“、”技術創(chuàng)新“、”高質量低成本“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前具備低壓鑄造技術，又引進國際先進的鍛造、旋壓鋁合金輪轂技術和生產線，正在自主開發(fā)鑄旋合金輪轂技術。過去每三年以增長50萬件產能的速率上一個臺階，目前公司年產能1000萬件。戴卡當前已發(fā)展為由六個輪轂廠組成的戴卡集團，集團的產能達3000萬件。隨著汽車行業(yè)已成為國民經(jīng)濟增長熱點，戴卡輪轂銷售不斷擴大，已覆蓋國內汽車銷售市場的60%,國內占據(jù)了所有高檔車市場如上海大眾、廣州本田、一汽大眾、天津夏利、天津豐田。德國寶馬公司確認戴卡為沈陽寶馬的獨家配套商。取得藍鳥、皇冠等七種車型的獨家供貨資格。20**年實現(xiàn)了給德國奧迪等汽車廠供貨，20**年實現(xiàn)了通用、福特、戴姆-勒克萊斯樂北美大汽車廠的供貨，形成了北美、歐洲、日本為主的世界前12大汽車廠供貨的OEM體系。綜合實力達國際同行列第五位。20**年12月13日，通過了美國福特公司Q1質量體系能力評審，福特公司為我公司頒發(fā)旗幟和獎牌。在亞洲，我公司是第一家獲得美國福特公司鋁合金輪轂Q1的認證企業(yè)。20**年8月17日榮獲國務院商務部頒發(fā)的”國家汽車及零部件出口基地企業(yè)“證書。

　　目前，推動戴卡集團公司”十一五“發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。力爭20**年銷售收入達31.9億元，到”十一五“末銷售收入達42.4億元。力爭到20**年使戴卡牌產品成為國際知名品牌，生產銷售能力達到國際同行業(yè)前三名。民族要復興，中國要科學發(fā)展，中國是世界級的工廠，中國需要有世界級的企業(yè)，中國需要戴卡成為世界級的企業(yè)。戴卡公司為了盡快實現(xiàn)”戴卡“品牌的國際化戰(zhàn)略目標，達到世界級一流水平，滿足100%交付能力，在本公司范圍內必須開展TnPM(全面規(guī)范化生產維護)工作，逐步實現(xiàn)TnPM的5階6維評價。

　　(2)從夯實基礎管理工作，必須開展推進

　　)戴卡的生產特點：

　　生產活動是在高效率的條件下進行，設備在四班三運轉滿負荷進行生產;

　　工人的薪酬采用記件考核，極容易產生搶產拼設備;

　　建廠初期購置占公司70%的設備已運行了15年的時間;

　　地處秦皇島地區(qū)，機械制造業(yè)基礎比較落后，招來的工人普遍技術水平不是很高;

　　目前生產特點是靠大量人，不是全自動設備，而生產的是世界先進輪子。另外要適應”經(jīng)濟規(guī)?！暗纳a的要求，安全、經(jīng)濟地保證設備正常運行，滿足100%交付能力;

　　輪轂是汽車安全另部件，一旦出現(xiàn)問題是人命關天的事，連鎖丟掉的是整個市場。必須在生產的各個環(huán)節(jié)作到”人人“、”事事“、”處處“、”時時“、”件件“規(guī)范;

　　在設備配備和生產隨時出現(xiàn)不協(xié)調的情況下，充分利用現(xiàn)有設備潛力，必須探索一條有效途徑、尋找一種全新方法。

　　)1997年3月，參加中設協(xié)的深圳設備管理學習班，在中華人民大學沈亮安教授指導下，戴卡設備管理選擇推行”全員生產維修保養(yǎng)制“(TPM)。

　　年開始學習并推行廣州大學李葆文教授關于推行TnPM”全面規(guī)范化生產維護“.它是規(guī)范化的TPM,以設備綜合效率為目標，以設備時間、空間全系統(tǒng)為載體，全員參與的全面生產維護，是中國的TPM必經(jīng)之路。

　　這個階段工作為保證生產，為企業(yè)生存與發(fā)展起到一定的積極推動作用。

　　但是，應該承認我們推行TnPM既不系統(tǒng)，又不規(guī)范。我們想以”主動“解決包括設備管理與維修各項工作中的態(tài)度、方式問題，沒有從根本得以解決。現(xiàn)場管理還存在不少的問題，與世界級的企業(yè)管理水平還存在很大的差距。必須要解決先進的發(fā)展方向和現(xiàn)場管理差距的矛盾。TnPM為我們提供先進科學的理念、方法、工具。我們要用TnPM夯實基礎管理工作。

　　)推進TnPM,實現(xiàn)MQHSE五標一體

　　戴卡公司1995年11月通過ISO-9000、1998年4月通過QS-9000、1999年9月通過VDA6.1、20**年7月通過TS16949質量體系認證、20**年7月通過14001體系認證。20**年1月通過”清潔生產“認證。20**年8月進行TS16949質量體系換證復審。這些體系推進推動了設備管理和各項工作的開展。也應該看到這些體系有它的獨立性，同時也具備根本共性的要素，彼此覆蓋和交叉，存在于現(xiàn)場工作中，存在于基礎管理工作中。如果處理不好各體系之間的關系，極容易做一些重復性的工作。通過推進TnPM,我們把現(xiàn)場工作、基礎管理工作做好，以不變應萬變，實現(xiàn)MQHSE(維護、質量、健康、安全、環(huán)境)五標一體。

　　秦皇島戴卡輪轂TnPM推進成效

　　年3月13日公司領導正式批準”TnPM(全面規(guī)范化生產維護)入階評審實施計劃“,4月18日和中國設備管理協(xié)會全面生產維護委員會簽定”關于指導TnPM體系一階段推進的合作及入階評價協(xié)議“.TnPM(全面規(guī)范化生產維護)工作正式開展推進。

　　為保證這次工作的順利進行，特成立以于文洲總經(jīng)理為主任委員的全面生產維護委員會領導機構和以張明新副總經(jīng)理為組長的推進領導小組。并于4月13日召開了戴卡公司推行全面規(guī)范化生產維護工作動員大會，會上委員會副主任、推進組組長、張明新副總經(jīng)理作了熱情洋溢的動員發(fā)言。會上宣讀戴卡輪轂制造有限公司《20**》15號文件”關于推進全面規(guī)范化生產維護(TnPM)工作和建立領導機構的決定“.為了以點帶面推進工作，確立設備管理維修部維修車間和噴涂車間為樣板車間，4月28日召開這兩個單位的TnPM推進動員大會。

　　同時，公司聘請以中國設備管理協(xié)會全面生產維護委員會主任委員李葆文教授等專家組成的專家組于4月13日~16日、5月22日~24日、7月3日~5日別進行調研、培訓和檢查指導工作。

　　公司為了規(guī)范化的開展工作，成立了

　　專項領導小組，建立和完善單位TnPM領導小組、班組TnPM活動小組，編制”全面規(guī)范化生產維護(TnPM)入階評審計劃實施進度表“,系統(tǒng)、科學、有序地推進TnPM工作。半年來，各車間和部門在公司推進領導小組的指導下，制定推進計劃，編寫培訓教材，對員工進行培訓和考試。積極主動的開展6S、清除6源、可視化和定置化工作，自查、聯(lián)查整改項目共計194項，通過幾個月的整改工作，整改合格率達92%,工作取得一定的成效，明顯的改善了生產現(xiàn)場和辦公環(huán)境的情況，提高了生產效率并且使企業(yè)形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生產輪轂400萬件，銷售收入12億，綜合成品率95%,設備總效率79.58%,設備可利用率99.42%.

　　月25~27日由中國設備管理協(xié)會全面生產維護委員會組織的TnPM評價師對秦皇島戴卡輪轂制造有限公司進行了TnPM入階評價。入階評價結論是入階等級二級，評價總分為751.8分。于9月1日在戴卡公司舉行”TnPM二階證書頒發(fā)儀式“,由中國設備管理協(xié)會全面生產維護委員會頒發(fā)二階入階評價證書。戴卡公司成為中國，也是世界上第一個進行五階六維評價的企業(yè)。

　　秦皇島戴卡輪轂TnPM推進的工作目標

　　我們深深知道目前開展的TnPM推進和入階評價工作只能是開始步入TnPM體系，我們還要有許多工作需要腳踏實地地去做，還要有相當一段路要走。下一步要做的工作：

　　對于全面生產維護委員會評價提出的六點意見，特別有些屬于體系、機制、策略的問題我們將提交公司級領導和公司全面生產維護委員會領導機構認真仔細研究，作出決策。我們確實要建立戴卡自己的企業(yè)文化，因為它勝過1萬句叮囑，它可以起到規(guī)程、規(guī)范沒能涉及而作用不到的作用。

　　現(xiàn)場評價診斷報告中戴卡在六維得分比率來看，1.1領導重視和積極作用(89%)、2.1規(guī)范環(huán)境(87%)、5.3員工素養(yǎng)水平(87%)得分較高，但仍然要改善。而4.3知識資產管理(50%)、6.1指標系統(tǒng)合理性(60%)、4.1信息管理領域和覆蓋程度(69%)得分較低，和一些中等分數(shù)的項目都是要繼續(xù)改進和提高。

　　對于現(xiàn)場診斷報告提出44項的觀測項、標準要求、問題描述、改善建議，我們要以學習、整改為指導思想，把專家意見認真整理。然后召開整改會議，分部門、車間進行整改。整改中要從根源上解決問題，要作到舉一反三。

　　下一步工作要從如下步驟入手：從劃立分工到位、確立責任明確、建立制度嚴細、培訓學習有效、制定計劃可行、過程實施求真務實、督導檢查認真、量化評價與質化評估確切、持續(xù)改進不斷、績效考核獎罰以正激勵為主。

　　在原來檢查組的基礎上建立”TnPM日常督導檢查改進小組“,按建立的階段主計劃督導推進工作和改善現(xiàn)場，達到改善人──改善環(huán)境──改善設備。

　　加強班組的TnPM活動。

　　繼續(xù)做好6S培訓，推動可視化、定置化、6H、OPL、OPS工作。對現(xiàn)場的看板繼續(xù)整合簡化，達到標準可讀。

　　調整、提煉設備管理維修模式，建立戴卡的SOON體系。進一步提高”點檢“、”周日例檢“水平。建立簡明易操作者自主讀點檢圖示，完善切合實際可操作的操作者自主點檢表記錄。建立維修工專業(yè)點檢表，通過狀態(tài)檢測，跟蹤裂化趨勢，開展預見性的適時維修。

　　深入研究切合戴卡各車間生產實際的OEE和TEEP指標統(tǒng)計分析，使這項工作逐漸合理化、常規(guī)化。

　　在推進TnPM過程中，通過設備運行維護、備件管理、計劃檢修管理、檔案資產管理、成本管理核算、知識管理等幾個方面的信息化，以細化管理、固化工作流程、提高工作效率，鞏固TnPM規(guī)范化了的工作成果。采取整體規(guī)劃分布實施的原則，穩(wěn)步實施信息化工作。目前正在開展的是信息資源規(guī)劃IRP(公司所有涉及到的業(yè)務的流程分析，進而優(yōu)化流程，做詳細的需求分析，再選型)、網(wǎng)絡安全/數(shù)據(jù)安全信息化的基礎工作。

　　推進TnPM和入階評價的未來展望

　　戴卡公司連續(xù)被中國設備管理協(xié)會評為1995-2000年第五屆、20**-20**年第六屆、20**-20**年第七屆全國設備管理優(yōu)秀單位，被河北省設備管理協(xié)會評為1998-1999年、2000-20**年、20**-20**年連續(xù)三屆全省設備管理優(yōu)秀企業(yè)。連續(xù)三人評為第二、第三屆全國設備管理優(yōu)秀工作者，一人被中國設備管理協(xié)會全面生產維護委員評為第一屆TnPM/TPM卓越推進者。

　　戴卡公司與時俱進、戒驕戒躁，以取得進步和榮譽為動力，在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中圖強。決心用2-3年時間通過TnPM/TPM的5階6維評價。隨著公司TnPM的推進不斷深入，隨著組織結構的不斷健全，隨著各項工作的持續(xù)改善，在今后的幾年里，戴卡公司的環(huán)境、設備、員工精神面貌一定會有顯著的改善與提高。戴卡公司一定會成為世界上最有管理內涵，最優(yōu)秀的輪轂制造企業(yè)，成為中國機械制造行業(yè)的一面旗幟，成為世界級的制造商，為民族工業(yè)爭光，為中華人民爭光!為國家爭光!

　　點評：在邁向世界級制造企業(yè)的過程中，秦皇島戴卡輪轂制造公司借助TnPM管理體系，夯實生產現(xiàn)場基礎管理工作，取得了不俗的成績。戴卡的優(yōu)勢有以下幾點：一是領導高度重視，主管設備和生產的張明新副總經(jīng)理從始至終關注體系的導入和推進，并做為工作重點常抓不懈;二是推進機構和人員的熱情，TnPM體系的推進是一個艱苦長期的過程，是企業(yè)靈魂的塑造，沒有付出和熱情是堅持不下去的。三是認準目標不放棄，戴卡以TnPM五階六維評價體系的總要求為準則，不斷對照標準查找不足，積極進行改善，現(xiàn)場管理水平不斷提升。

篇2：重煙工業(yè)重慶分廠TnPM推進

　　來源自合同范文 　　重煙工業(yè)重慶分廠TnPM推進背景

　　在一個有著60多年歷史的生產企業(yè)中固有的工作習慣和思維模式，在代代相傳的經(jīng)驗或教訓里被釘牢在人們的心中，如同陽光、空氣般自然而不被重視?！苯揭赘?、本性難移“已被人們當成了”定律“,重慶煙草工業(yè)有限責任公司重慶分廠運用現(xiàn)代化的”全面規(guī)范化生產維護“管理模式正在進行著一場顛覆這一”定律“的變革。

　　即”全面規(guī)范化生產維護“是指以設備綜合效率和完全有效生產率為目標，以全系統(tǒng)的預防維修系統(tǒng)為載體，以員工的行為規(guī)范為過程，全體人員參與為基礎的生產和設備維護、保養(yǎng)維修體制。這種管理模范式源自上世紀70年代的日本TnPM即”全面生產維護“管理模式。它包括全員參與、5S活動、合理化建議、清除六源、單點課程、維修體系建設等多個部分。20**年9月至10月，工業(yè)公司重慶分廠多批設備管理人員先后參加了TnPM培訓。企業(yè)領導敏銳地意識到這套管理模式將是改進企業(yè)管理、轉變職工觀念認識，全面提升工作質量的有效手段。同年10月，動力車間首先試點推行5S管理活動，在較短的時間內實現(xiàn)了生產現(xiàn)場和辦公環(huán)境的明顯改善。試點的成功更加堅定了企業(yè)領導層全面推開TnPM的信心。

　　經(jīng)過半年的精心準備，20**年6月21日，該廠召開TnPM推進動員大會。廠長樊宣剛作了動員報告后，TnPM專家李葆文教授給全廠級領導、全體中層管理人員、設備技術人員、操作及維修人員近230人進行了為期兩天的TnPM專題知識講座。圖1所示為動員大會現(xiàn)場。

　　年7月15日，該廠相繼成立了TnPM推進領導小組、TnPM推進辦公室及基層TnPM推進小組，明確了相關職責和20**年主要開展的全員參與、5S活動等各項工作。TnPM推進辦公室作為公司TnPM推進的專職機構，全面負責公司的TnPM工作計劃制訂和展開。

　　這一系列舉措當時并沒有真正在大多數(shù)職工思想上引起太大的反響，因為很多重要工作通常都經(jīng)過這樣的步驟。但是，不久以后，一則簡短的通知卻引起了全廠職工的震動--全員參與活動從 20**年8月正式啟動，廠領導、管理人員、后勤及非生產人員到全員參與工作區(qū)域參與設備維護與保養(yǎng)，工作區(qū)域全部在生產現(xiàn)場，每人每月至少一次，每次不得少于兩小時，并且有專門的表格供機臺操作工給每個人打分和簡評。重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠TnPM全面推行拉開了帷幕。

　　重煙工業(yè)重慶分廠TnPM推進成效

　　年6月，重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠正式引入”全面規(guī)范化生產維護“機制(簡稱”TnPM“)，對企業(yè)生產經(jīng)營產生了重大的推動作用：下半年，該廠設備有效作業(yè)率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點;制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好的水平，設備完好率也保持在100%;主要物耗水平明顯下降，在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平;生產成本費用的降低，為全年企業(yè)各項成本費用節(jié)約了1000多萬元。

　　工業(yè)公司重慶分廠推進TnPM采取了多種多樣的方法。TnPM辦公室在20**年7月制定了全員參與、5S活動、合理化建議、單點課程、清除六源、目視化管理六個方面的實施及管理辦法，與每項活動相對應的參考指標、考證細則，這些都是開展TnPM系列活動的行動準則。同時宣傳發(fā)動，及時向員工通報TnPM各階段工作。TnPM辦公室特別制作了?？?，反映了TnPM工作進程，記錄TnPM工作中的亮點、摘錄員工在TnPM各項活動中的思想動態(tài)。定期更換”TnPM櫥窗“,通過櫥窗展示各部門開展TnPM工作前后辦公環(huán)境、職工面貌等方面的變化。各基層TnPM小組利用本部門的展板向職工宣傳TnPM的理念、目的及推進過程。圖6所示為現(xiàn)場管理看板。在全員參與和5S活動中，該廠采取了只獎不罰策略，而且獎勵的政策非常寬松，人人都有機會獲獎。征集企業(yè)TnPM管理理念時，只要交到TnPM推進辦公室的理念都有獎，同樣，對職工提出的合理化建議，只要合理不管是否具有可行性都給予獎勵。截至去年12月，全廠共收到管理理念提案68條，設備維保合理化建議61條。

　　在企業(yè)各種生產經(jīng)營統(tǒng)計指標中，TnPM產生的作用逐步顯現(xiàn)。下半年，設備有效作業(yè)率達到87.67%,比上半年增長了近兩個百分點，制絲線故障停機率0.7,達到了歷史最好水平，設備完好率也保持在100%.設備作業(yè)水平的提高帶動了主要物耗水平明顯下降，在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降導致了生產成本費用的降低，全年企業(yè)各項成本費用節(jié)約了1000多萬元，大大超出了工業(yè)公司提出的降耗300萬元的要求，這其中包含了TnPM的重大成效。該廠并不是把全員參與和5S活動作為階段性的工作，而是要繼續(xù)貫穿整個TnPM工作始終，最后形成5S活動中的最后一項--素養(yǎng)，即職工的習慣，保持目前成果的唯一辦法就是堅持、堅持、再堅持。

　　重慶分廠的開展TnPM是一個學習、摸索、實踐的循環(huán)過程。半年中先后多次派設備技術人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進單位學習，通過交流不僅吸納了許多具體的實施辦法，更認識到TnPM切實可行，確實能改變企業(yè)面貌、提高工作效率、提升員工素養(yǎng)。實施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位質檢人員在工作日志中寫道：”對產品質量問題分析中常常提到由于設備通道不清潔，引起產品的擦傷、掛傷;由于操作行為不規(guī)范，產生煙支水松紙長短不一，這些問題均是

　　我們在日常工作中沒有注意對設備的清潔保養(yǎng)，忽略員工操作習慣造成的“.目前，企業(yè)推進的TnPM工作中能算一個良好的開端，初見成效，20**年，TnPM工作將沿著”考核量化、指標評價、員工激勵、循環(huán)前進“這條主線繼續(xù)開展。5S活動在深入持久開展的基礎上，將擴大深度、廣度，制定每一要素的工作標準，確定實施進度表，分階段檢查、總結、考核。單點課程、合理化建議將全面展開，進一步營造良好的學習交流氛圍，為創(chuàng)建學習型班組、學習型企業(yè)打下良好基礎，員工和企業(yè)將更加緊密地聯(lián)系在一起，管理效率和生產效益將不斷提升。

　　當全廠職工都沉浸在初戰(zhàn)告捷的喜悅中時，廠領導已經(jīng)將目光投向了更遠的前方--20**年重慶分廠搬入全新的現(xiàn)代化廠區(qū)后，設備、技術及管理都更加先進，推進TnPM是廠領導為改變職工思想觀念、培養(yǎng)良好工作習慣、適應新環(huán)境和新要求所選擇的突圍之路。這條路與企業(yè)的實際情況緊密結合，同企業(yè)現(xiàn)有的管理方法有機融合，在強調設備的維修、維護、保養(yǎng)的同時，帶動企業(yè)、職工的改變與發(fā)展，這對于一個生產型企業(yè)的不斷進步具有極其重大的意義。工業(yè)公司重慶分廠TnPM的推行已經(jīng)順利起步，廣大干部職工上下一心，自覺融入TnPM進程中，齊心協(xié)力的良好氛圍正應了該廠的TnPM管理理念：”改變從習慣開始，維護從自我做起，關愛設備，靠你、靠我、靠大家“.

　　細微改進的不斷累積必將引發(fā)質的巨變。改變從習慣開始，習慣轉變作風，改變孕育發(fā)展。工業(yè)公司重慶分廠正在悄無聲息中演繹著一場巨大的變革，重煙工業(yè)正煥發(fā)站勃勃生機，激情擁抱美好未來。

　　點評：重煙工業(yè)重慶分廠是為數(shù)不多的成立專門的TnPM機構的單位，所謂專門機構，就是完全從其他崗位脫離，全職負責TnPM體系的推進工作，這在人員編制普遍緊張的今天非常難得。事實也充分證明該TnPM專職機構的必要性和積極作用。當然，TnPM體系的推進目前不僅在重慶分廠，在工業(yè)公司的涪陵分廠、黔江分廠，相應的TnPM管理體系推進工作也開展的有聲有色。

篇3：重慶建峰化肥有限公司TnPM推進

　　重慶建峰化肥有限公司TnPM推進背景

　　重慶建峰化肥有限公司是重慶建峰化工股份有限公司的控股企業(yè)?；使緭碛心戤a30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置和年產3萬噸氮磷鉀三元復混肥生產裝置各一套。其中年產30萬噸合成氨/52萬噸尿素的大化肥裝置總投資17.4億元人民幣，系國家”七五“重點工程。裝置成套引進20世紀國際先進技術和設備，是重慶直轄市內唯一的一套大化肥裝置。大化肥工程于1987年經(jīng)國家計委立項， 19*裝置開工建設，1993年10月14日正式投產，以”建峰“牌尿素為主產品，同時附產液氨、工業(yè)用氧氣、工業(yè)用氮氣、工業(yè)用純氬等。目前裝置設備運轉率、綜合能耗等主要經(jīng)濟技術指標均居國內同類型企業(yè)領先水平，年產尿素突破60萬噸。產品覆蓋長江流域及華東、西南等區(qū)域的17個主要農業(yè)省份。

　　推行TnPM時存在的管理瓶頸

　　(1)觀念意識不能統(tǒng)一，認為TnPM管理是多此一舉，并且只會是曇花一現(xiàn)。TnPM到底是企業(yè)管理?是使用工具?還是一個活動?

　　受傳統(tǒng)管理觀念的影響，公司職員產生了兩種不同的觀念：一種觀念認為TnPM在無形中增加了日常工作量，給他們帶來了麻煩，認為只要做好領導交辦的任務，做好本職工作，完成生產任務就是最終目標，TnPM則是在給大家增加工作負擔;另一種觀念則體現(xiàn)在執(zhí)行者身上，他們認為TnPM管理涉及的領域過寬，牽涉的部門太多，可執(zhí)行的力度不大，預計它的存在會有一定的時限性，不會保持得太久。TnPM管理的深化和改革過程是漫長的。正因為這樣，才更容易使得大家看不到它的”功效“所在。從”5S“開始，員工們對TnPM管理的認知僅僅是清潔、清掃。

　　對于TnPM,不同的人有著不同的理解：認識一，TnPM應該是一個工具，用它來規(guī)范現(xiàn)場的操作，用它來美化我們的辦公環(huán)境，用它來提升員工的整體素質并建設和維護好企業(yè)的形象;認識二，TnPM是一個活動，導入時大張旗鼓，運用到工作中時也要先禮后兵，只有作TnPM時才會出現(xiàn)以活動開場以活動結束的現(xiàn)象存在;認識三，TnPM是區(qū)別于其他管理的新概念，它是否應單獨存在于企業(yè)中，成為企業(yè)的一個新的管理個體需要明確化。原因在于它與其他管理有所區(qū)別：第一、它倡導的是設備壽命維修保養(yǎng)，與其他方面的管理聯(lián)系不緊密，可單獨存在;第二、它倡導的是企業(yè)文化，”6S“中所提及的最終目標就是員工素養(yǎng)的形成，TnPM認為人一旦形成了良好的習慣，那么在工作中的很多誤操作就不會再發(fā)生，事故發(fā)生率也會大幅降低，甚至為零。

　　(2)設備操作無法掌握到技術要領，系統(tǒng)運行控制得不穩(wěn)定

　　設備安裝好開始進行試運行這一階段時，我們請來法國技術專家為我們解決技術上的問題，調試各設備參數(shù)，以確保日后的運行穩(wěn)定性，以便能早日投產。由于國外技術人員不愿意過多透露系統(tǒng)參數(shù)控制節(jié)點的調試方法，我方技術人員只能通過觀察其操作手法模擬調試。由于系統(tǒng)的高負荷運轉，加之員工不得操作要領，使得設備的運行控制很不穩(wěn)定。在長期的運行中，在公司技術員對系統(tǒng)性能不熟悉、員工誤操作現(xiàn)象時有發(fā)生、電廠供電裝置晃電等因素的出現(xiàn)，部分塔體開始微漏。設備裝置的遺留病癥日漸凸現(xiàn)。

　　(3)公司維護人員對檢修操作業(yè)務流程不熟悉，致使維修質量不高

　　化肥裝置根據(jù)天然氣公司的檢修情況及設備運行狀況會對裝置作定期維修。雖然公司推行了”三化“管理，對部分業(yè)務流程作了規(guī)定，但設備維修流程仍是空白，公司沒有針對設備裝置操作的管理模式。檢修人員在維修時，憑著平時工作中的經(jīng)驗積累和維修步驟，在得到設備停機通知后才趕到現(xiàn)場實施”搶救“,這樣即耽誤生產，又使檢修人員壓力過大，必須在規(guī)定時間內完成檢修，才能確保年度任務。

　　(4)工作記錄顯露重復，各類記錄無法融合，建立規(guī)范體系困難重重

　　”6S“工作進入穩(wěn)定階段以后，工作重復、與原有制度發(fā)生沖突等問題便在TnPM管理與其他管理進行融合時顯現(xiàn)了出來。在工作中我們常常發(fā)現(xiàn)，例如象設備點檢與巡檢這類的工作記錄中，重復和相似的方面很多，這類現(xiàn)象在企業(yè)管理的其它方面也普遍存在。一個記錄有時候要重復兩、三次，這使得員工感到疲憊不堪。當公司決定進行整合時，在搜集到的各部門的信息中，許多部門都提出內容整合有難度，原因在于信息與信息之間存在不可替代性，并且監(jiān)察部門多，長久以往，就形成了一個很大的整合”缺陷源“.

　　重慶建峰化肥有限公司TnPM推進成效

　　建峰化肥公司自20**年開始了5S/TPM推進的嘗試，在推進的5年間，從5S到 TPM再到TnPM,逐步建立了與公司原有體系和諧并存的規(guī)范化生產維護管理體系。TnPM的推進得到了公司高層領導的認同和參與，成立了以公司高層領導為成員的TnPM推進委員會，以各部門負責人為成員的TnPM推進辦公室。公司還專門設置了一名TnPM專職管理員，負責推進的日常事務管理，做好公司各車間、部門TnPM工作的組織、協(xié)調和引導工作。在公司推委會和推進辦的統(tǒng)一指導下，還建立了以各車間、部門為單位的TnPM基層推進組織，同樣設置了基層TnPM聯(lián)絡員，真正實現(xiàn)了全員參與。

　　化肥公司為了正確認識自己在同行業(yè)的TnPM推進水平，切實解決目前公司在TnPM推進中面臨的問題，于20**年10月30日向中設協(xié)TPM委員會遞交了《建峰化肥有限公司TnPM入階評價申請》，希望通過入階評價有效地促進公司TnPM推進工作，進一步實現(xiàn)公司的規(guī)范化管理。

　　年11月28日~12月1日，中設協(xié)TPM委員會組織五名TnPM評價師對建峰化肥公司進行了TnPM入階評審。評審工作以《全面規(guī)范化生產維護管理體系──標準》為指引，按照《TnPM五階六維評價標準》，在化肥公司技術裝備部的協(xié)助下，對分析車間、儀表車間、尿素車間、合成車間、電氣車間以及供水車間部分區(qū)域進行了嚴格評審。最終評定建峰化肥進入TnPM三階水平。

　　點評：到過建峰化工參觀的人員都會由衷的贊嘆：你們的生產現(xiàn)場是一流水平!這是對建峰化工TnPM推進人員的最佳褒獎，也是對他們辛勤付出的最高肯定。從最初推進5S活動和TPM管理，到20**年轉到TnPM推進，他們一步一個腳印，踏實地前行，祝愿他們一路走好!