新鴻基的YOHO Town項目 代表最新地產(chǎn)操作模式

YOHOTown是當(dāng)前香港地產(chǎn)市場最熱的一個項目,也是新鴻基地產(chǎn)(下文稱SHKP)近10年來在香港元朗投資100多億元推出的重頭住宅項目。

看到Y(jié)OHO的第一眼讓我想起在北京置地工作時有所接觸的SOHO現(xiàn)代城,這個以提倡SOHO生活(SmallOfficeHomeOffice)的樓盤曾經(jīng)一度成為中國房地產(chǎn)界的殿堂之作,潘石屹也因此賺了個盆滿缽滿。YOHOTown給我留下深刻印象的是兩件與賣樓不太相關(guān)的事情,一是在華潤大廈馬路對面的星巴克喝咖啡時看到Y(jié)OHOTown與Starbucks合作的宣傳冊子,另一個是后來從電視得知YOHOTown與Microsoft的MSN合作為住戶提供全球首創(chuàng)的“YOHOSmartAlerts”服務(wù),這兩件事都超出了一般地產(chǎn)人的思維范圍。

YOHOTown是個值得一說的例子,因為它代表著一種地產(chǎn)商選地、做項目和推廣的操作模式,更學(xué)術(shù)一點說,它代表了最新的為客戶創(chuàng)造價值的地產(chǎn)操作模式,而這種模式內(nèi)地依然在摸索。中國人做事說話喜歡追根溯底,為了說清這個項目,香港的房地產(chǎn)背景也要老生常談了。

過去5年來,香港一直是房地產(chǎn)商的噩夢。1997年之前,香港這個彈丸之地主要由三大行業(yè)支撐整體經(jīng)濟,即轉(zhuǎn)口貿(mào)易、地產(chǎn)、金融;1997年之后,特別是中國加入WTO之后,香港的貿(mào)易地位受到嚴(yán)重威脅,長期積累的房地產(chǎn)泡沫開始爆發(fā),與兩大行業(yè)關(guān)聯(lián)度甚高的金融業(yè)也陷入了舉步維艱的地步,香港經(jīng)濟走入低谷。

5年前,香港開始了痛苦的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。20**年5月,“大紅籌”中遠和裕興工業(yè)取代原香港主要地產(chǎn)商新世界地產(chǎn)和信和置業(yè)在恒生指數(shù)成分股的“大藍籌”地位,標(biāo)志著香港原有的以地產(chǎn)行業(yè)為主的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)初步轉(zhuǎn)型。

查查近幾年來的香港地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資料,我發(fā)現(xiàn)香港的樓市其實形成了對發(fā)展商很不利的惡性循環(huán)。香港是個樓市“通道”——一、二手房市場做得很好。在香港,新樓盤價格一般比舊樓盤高出2成左右。近幾年來,整個新樓盤市場價格都在不斷往下跌,小業(yè)主們擁有的二手房為了留住客戶也跟著往下調(diào),所以在這樣的背景下,新樓為了吸引客戶的眼光,往往采取低開的方式,這樣逼得二手房的小業(yè)主不得不“跟風(fēng)”。反過來,后來出現(xiàn)的新樓盤又受二手房的影響,樓價只能低開。久而久之,形成了香港樓市價格發(fā)展商往下走,小業(yè)主也跟著往下走,發(fā)展商再往下走的惡性循環(huán)局面,樓價與5年前相比出現(xiàn)了天壤之別。這樣循環(huán)的前提是整個城市的人工成本居高不下,從而造成發(fā)展商的利潤空間嚴(yán)重受損,導(dǎo)致了目前香港地產(chǎn)經(jīng)濟競爭力下滑,市場購買力萎縮。

只要翻翻過去5年來香港地產(chǎn)的成交記錄,有一個很明顯的變化可以證明香港地產(chǎn)商好日子變得有多快。5年前,整個香港地產(chǎn)的市場營銷費用占總費用的比例在2%左右,而今天這個比例占到7%,其中2%付給代理商,4-5%的費用不得不拿來打廣告和裝修樣板房,而這樣的結(jié)果是在兩個前提下造成的,一是香港的整體物價水平這幾年來在不斷往下降,二是香港是個實行賣樓花的地方。

營銷大師科菲勒曾說過這樣一句話:“在市場困難的時候,企業(yè)首先的任務(wù)不是發(fā)展,而是生存?！币虼嗽谶@艱難的日子里,我們更能看出香港地產(chǎn)行業(yè)及企業(yè)的生存能力和競爭能力。YOHOTown就是SHKP競爭力的再現(xiàn),而經(jīng)歷了1998年至今5年行業(yè)發(fā)展周期的中國房地產(chǎn)企業(yè)估計下一步就會遇到這個問題。

YOHO Town的特色

想一句話概括YOHOTown的特點很難,但我想至少有三個方面可以說:第一,這是SHKP的作品。以“信心的標(biāo)志”為企業(yè)標(biāo)語的SHKP在香港地產(chǎn)市場有著無以倫比的客戶口碑;第二,這是一個距離香港市區(qū)較遠,鐵路要通還未通地區(qū)的項目,實在不符合房地產(chǎn)界“位置、位置、位置”的天規(guī)天矩;第三,這是一個以提倡“joyofliving”生活概念,第一期推出由8座大廈2200多個單位組成的大型社區(qū),2200單位是個什么概念呢?20**年全香港的住宅銷售單位是36500多個,近幾年來香港的住宅銷售單位都保持在30000個左右。

透過SHKP對YOHOTown的運作思路,幾個值得回味的地方清晰的呈現(xiàn)在眼前。第一,新市鎮(zhèn)——SHKP的眼光。1973年香港開始展開新市鎮(zhèn)發(fā)展計劃,其目的是適應(yīng)人口日益增長的需求。香港新市鎮(zhèn)的基本概念是提供一個均衡和設(shè)備齊全的社區(qū),包括基礎(chǔ)建設(shè)、社區(qū)設(shè)施和一些生活基本設(shè)施等。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)而言,著重進行改善工程、實施鄉(xiāng)村防洪計劃等;市區(qū)方面,則提供新土地,以應(yīng)付不斷增長的人口壓力,并重建殘舊的市區(qū)項目。新市鎮(zhèn)發(fā)展計劃共有9個目標(biāo)地區(qū),分別是荃灣、沙田、屯門、大埔、粉嶺及上水、元朗、將軍澳、天水圍、東涌及大蠔。

多方查閱這段地產(chǎn)史,發(fā)現(xiàn)原來SHKP是香港新市鎮(zhèn)發(fā)展的始作甬者之一。早在上世紀(jì)80年代初中英雙方就香港問題展開談判時,部分地產(chǎn)公司看淡香港前景,遷冊海外,而SHKP不僅繼續(xù)堅守香港,而且進一步吸納土地,并于1984年在低潮中毅然讓沙田新城市廣場開業(yè),沙田新城市廣場的

成功一舉奠定了SHKP開發(fā)大型新市鎮(zhèn)項目的經(jīng)驗,這次SHKP正是以“明日元朗,今日沙田”為口號宣傳YOHO的橫空出世。當(dāng)新市鎮(zhèn)初具規(guī)模之際,SHKP這一獨特的發(fā)展策略開始顯*力,一方面核心市區(qū)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)地皮越來越少,另一方面新市鎮(zhèn)的交通網(wǎng)絡(luò)逐漸完善。越來越多的市民入住“公屋”,也令新市鎮(zhèn)由冷變熱,不少地產(chǎn)商才恍然大悟轉(zhuǎn)而投資新市鎮(zhèn)的房地產(chǎn)業(yè)。而此時,SHKP不僅有效地控制了房地產(chǎn)發(fā)展成本,而且占據(jù)了新市鎮(zhèn)地區(qū)多數(shù)的“靚地”,所推售的樓盤受到追捧,SHKP的收益因此滾滾而來。

SHKP對于開發(fā)像YOHOTown這樣的大型項目,前期運作模式有三:一是有新市鎮(zhèn)的中心用地,二是有明確軌道交通修建計劃,三是興建大型綜合商場配套。從沙田的新城市廣場到屯門的新屯門中心,從荃灣的荃灣廣場到上水的上水廣場,再到今天的YOHOTown無不如此。YOHO地處元朗的市中心,臨近即將開通的西鐵和輕軌總站,有將近10萬平方米的大商場作為配套,這三點正是YOHOTown得以面世的先天條件。這種物業(yè)運作模式的選擇和投資,不僅為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┝松?、娛樂方?也為SHKP帶來了滾滾財源,更重要的在于為SHKP奠定了運作新市鎮(zhèn)項目獨一無二的市場口碑和“信心的標(biāo)志”的企業(yè)承諾。

獨特的營銷手法

YOHOTown還有獨特的YOHO主題與營銷。在生活主題上,YOHO是什么?我找遍資料也沒有發(fā)現(xiàn)其像SOHO一樣的英文解釋,后來猛然發(fā)現(xiàn)“YOHO就是全新的生活形態(tài)”,YOHO是一個人人快樂的社區(qū),在YOHO社區(qū)內(nèi),沒有年齡界限,能夠成為YOHO人必定是擁有國際視野、生活品味、掌握潮流和科技資訊,而且較一般人擁有”多走兩步“的前瞻眼光”,看到這樣的宣傳標(biāo)語對我這樣的所謂年輕白領(lǐng)而言,很有誘惑力。事實上,我認(rèn)為YOHO標(biāo)志的誕生,讓人感受到一種向上的生活態(tài)度,從而鎖定年輕客戶群。

在營銷手法上,SHKP在非典時期用一個月的時間花巨資建立YOHO品牌,非典過后,馬上將推廣策略“轉(zhuǎn)入直路”,這個操作過程對于我們?nèi)绾瓮茝V一個全新的、無形的概念具有很重要的示范作用,而SHKP的品牌迫使各代理商把能否爭奪到這個項目代理權(quán)作為其驗證行業(yè)能力的重要事件,為此代理商自動為其作的廣告則讓人再次見證了大發(fā)展商、好項目的組合威力。

在我看來YOHOTown的樣板房裝飾則可再次證明SHKP“直路”推廣的高明:一是緊跟整個項目的推廣主題,營造科技時代的房間氣氛、現(xiàn)代化以及嶄新的高科技感覺,屋內(nèi)擺放了Samsung影音以及資訊、通訊產(chǎn)品,并首次引入室內(nèi)遙控開關(guān)燈裝置,除屋內(nèi)擺滿玻璃擺設(shè)以外,鏡、燈以及柜子,甚至墻壁全是玻璃產(chǎn)品,整個房間在燈光下奕奕生輝,充滿了夢幻IT人生色彩;二是咖啡情緣,在其中一個樣板單位中,以Starbucks產(chǎn)品及咖啡館情懷為設(shè)計主題,凸現(xiàn)YOHO一族重視生活質(zhì)量的獨特文化;三是YOHO家庭整個樣板房以米白色為主,陳設(shè)現(xiàn)代化家具及優(yōu)雅的藝術(shù)品,而其中客餐廳以橙色為主調(diào)的色彩搭配,充分顯示了年輕人的活力氣息;四是耗資1億元建設(shè)了YOHOCLUB、5個泳池的YOHO水世界、高智能多媒體中心等這些符合主題推廣概念的全新做法,更是對年輕客戶心理的成功揣摩。

在價值創(chuàng)造(ValueCreating)上,國內(nèi)房地產(chǎn)界的價值創(chuàng)造很多時候被當(dāng)作一種概念,或者說一種變相的降價行為在炒作,例如送電器、送家具、送物業(yè)費等,這些行為無可厚非,而且很有市場殺傷力,但如果地產(chǎn)企業(yè)真的就把價值創(chuàng)造理解到這個層次,企業(yè)肯定是做不長的。

上文提到SHKP與STARBUCKS和MICROSOFT的合作,可能這種價值服務(wù)行為的效果來得不如降價、送東西那么直接,但這樣的服務(wù)行為卻讓客戶感覺到對其生活品味、生活方式的尊重,是對馬洛斯人性需求理論的深入認(rèn)識。不是從自己的價值認(rèn)識出發(fā)做產(chǎn)品,而是從尊重客戶的價值思考出發(fā)做產(chǎn)品;不是從自己的投入成本出發(fā)定價,而是從市場價格出發(fā)定價,如果能做到這兩條,中國房地產(chǎn)業(yè)也許就不會再有所謂行業(yè)周期的“陣痛”了,企業(yè)的生存能力和競爭力也會呈幾何式增長。

從YOHOTOWN這個項目,我們看到了一個市場的縮影,看到了一家地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)新。SHKP將地產(chǎn)做“活”了

篇2：房地產(chǎn)多項目開發(fā)的管理模式

　　多項目開發(fā)的管理模式

　　在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

　　根據(jù)蘭德企管研究室20**年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84%的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有15%的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個(含)以上;其中，73家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90%進行多項目開發(fā)。可以說，多項目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

　　“多項目開發(fā)綜合癥”

　　多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　◎ 公司與項目部(項目公司)之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰;

　　◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核;

　　◎ 項目部(項目公司)受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理;

　　◎ 項目部(項目公司)的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差;

　　◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽;

　　◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享;

　　◎ 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。

　　這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大(特別是計劃成本、利潤目標(biāo))。

　　一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

　　為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”?原因主要有三個方面：

　　第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰

　　戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃是什么，各自目標(biāo)是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市;是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū);是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等;是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后，還要進一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　第二、資源配置不合理

　　眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

　　許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費;有的以“長板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于冒進，致使其他資源(如人力資源、資金資源)過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。

　　第三，規(guī)章制度不健全

　　企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：

　　行政事務(wù)管理體系;

　　信息管理體系;

　　法律事務(wù)管理體系;

　　人力資源管理體系;

　　財務(wù)管理與成本控制體系;

　　投資者關(guān)系管理體系;

　　供方管理與采購管理體系;

　　項目(工程)管理體系;

　　營銷管理體系;

　　客戶關(guān)系管理體系，等。

　　健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空，進而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。

　　不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)

　　或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個標(biāo)桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

　　樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

　　以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：

　　第一，沒有可比性

　　截至20**年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。20**年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的NO.1。萬科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司──也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢?對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。

　　第二，萬科的項目管理模式不是 高效的模式

　　鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區(qū)域公司-城市公司-項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部(項目公司)。

　　管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。

　　確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)

　　在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性(比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目)，那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。

　　所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。

　　通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列(城郊結(jié)合部);金地集團的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”)，萬達集團的“萬達商業(yè)廣場”系列(在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目);SOHO中國的“SOHO” 系列 (SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。

　　可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

　　對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：

　　1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進入的目標(biāo)城市。

　　2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標(biāo)和土地儲備的目標(biāo)也就明確了。

　　3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

　　4、目標(biāo)客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

　　5、確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。

　　6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。

　　7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。

　　8、統(tǒng)一的VIS。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

　　建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵

　　如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。

　　建立項目管理模式可分為三個步驟：

　　第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部(項目公司)在職能上必須要進行定位和職責(zé)切分。以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標(biāo);(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：

　　◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求;

　　◎ 項目類型;

　　◎ 產(chǎn)品模式;

　　◎ 經(jīng)營模式(特別是外包模式);

　　◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);

　　◎ 企業(yè)文化。

　　多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

　　第二步，劃分項目類型

　　項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

　　劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。

　　第三步，進行流程設(shè)計，建立項目管理體系

　　多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經(jīng)紀(jì))公司負(fù)責(zé)，有的由項目部(項目公司)負(fù)責(zé)，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

　　通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

　　一項目組織管理(包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等);

　　二項目人力資源各類(包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等);

　　三項目資金與財務(wù)管理;

　　四項目計劃與目標(biāo)管理;

　　五項目投資決策管理;

　　六項目研發(fā)與設(shè)計管理;

　　七采購與招標(biāo)管理;

　　八項目工程管理(包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等);

　　九項目營銷管理;

　　十項目客戶關(guān)系管理，等。

　　投資主體虛擬化與管理主體實體化

　　確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題──體制決定機制，機制決定體系(規(guī)章制度)。

　　但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上──傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導(dǎo)致項目計劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標(biāo)。 事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么? 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認(rèn)為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。 “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目(投資)公司，該項目(投資)公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員(但列支管理費用)。

　　項目投資主體虛擬化的益處

　　◆ 有利于項目融資(包括債權(quán)融資和股權(quán)融資);

　　◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險;

　　◆ 有利于財務(wù)核算;

　　◆ 有利于稅務(wù)籌劃。

　　“項目管理主體實體化”是指由公司(或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資)相對控股的(但不是每一個項目都注冊一個)具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。

　　“項目管理主體實體化”的益處

　　◆ 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用;

　　◆ 有利于實施有效的考核;

　　◆ 有利于項目投資目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。

篇3：我國房地產(chǎn)開發(fā)模式的發(fā)展

　　我國房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化

　　房地產(chǎn)開發(fā)商實際上扮演著雙重角色:一是商人,二是城市建設(shè)者。第一種角色要求開發(fā)商不可避免地追求開發(fā)利潤的量大化,第二種角色又要求開發(fā)商追求開發(fā)的社會效應(yīng)?；仡櫡康禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史,我們不難看出,隨著房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)的不斷完善和市場自身的成熟,開發(fā)商的城市建設(shè)意識在逐步增強,與此同時,房地產(chǎn)開發(fā)模式也在發(fā)生著變化。

　　短平快的合作開發(fā)模式

　　“聯(lián)合開發(fā)”和“項目公司”是我國房地產(chǎn)開發(fā)歷程中曾有的一大特色,造成這種局面的直接原因是早期為數(shù)不少的建設(shè)項目用地是以協(xié)議出讓方式取得,某些取得開發(fā)權(quán)的企業(yè)或個人因種種原因,不能在短時間內(nèi)啟動項目,致使開發(fā)周期大大延長,甚至使土地長期閑置。而隨著房地產(chǎn)市場的持續(xù)升溫,房地產(chǎn)業(yè)對資本的吸引也與日俱增,一些擁有資金或技術(shù)管理優(yōu)勢的企業(yè)迫切希望獲取土地資源,于是合作開發(fā)這種形式應(yīng)運而生。

　　合作開發(fā)使一批擱置已久的項目進入開發(fā)流程,大大加快了項目開發(fā)進度,在一定程度上緩解了一段時間相對供應(yīng)不足的矛盾,一些企業(yè)也在項目開發(fā)的過程中積累了經(jīng)驗和資金,得以迅速發(fā)展。

　　但是這種模式的先天缺陷也是顯而易見的。合作開發(fā)的項目公司存續(xù)期與項目開發(fā)周期幾乎相同,項目完工,公司的使命也結(jié)束了。因此,項目公司通常追求的是開發(fā)利潤的最大化和快速實現(xiàn),不可避免地會采取一些短平快的手法。再者,在市場銷售形勢持續(xù)向好的情況下,企業(yè)追求的是產(chǎn)品的快速消化和成本控制,對產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)的提升不會花費太多精力,也不可能去完成售后服務(wù),走的是合作、建設(shè)、銷售、結(jié)算的路子。此外,由于進入門檻較低,一些不具開發(fā)經(jīng)驗的企業(yè)和個人也挾資本實力強行進入,使這類項目的產(chǎn)品水準(zhǔn)普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出現(xiàn)下部共有裙樓和上部塔樓分屬不同建設(shè)單位的情況,容易產(chǎn)生產(chǎn)品交付后的遺留問題,對整個市場發(fā)展來說,不足一種良性的方向。

　　小而全的多項目開發(fā)模式

　　一些有相當(dāng)開發(fā)經(jīng)驗的企業(yè)或是因為取得項目的條件限制,或是主動地希望完善企業(yè)自身的產(chǎn)品層次,開始注重后續(xù)發(fā)展的取向上,并希望多點出擊,四面開花,擴大企業(yè)在不同客戶層面的影響力。這就出現(xiàn)廠小而全的多項目開發(fā)模式。

　　這種開發(fā)模式可以在一段時間內(nèi)增加企業(yè)的曝光率和知名度,以不同的產(chǎn)品形成系列。但是除非該企業(yè)有足夠的人力資源、管理制度以及對不同類型產(chǎn)品的深入研究,否則很難要求它在從普通住宅、高檔住宅到別墅等不同類型產(chǎn)品上均取得市場認(rèn)可,稍有閃失,則可造成對企業(yè)整體印象的損害,而且產(chǎn)品交叉會使開發(fā)商不自覺地將不同產(chǎn)品概念混用,造成產(chǎn)品個性的方向性偏差。

　　從城市建設(shè)的意義上說,這種開發(fā)模式不僅無法實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,而且容易造成城市建設(shè)功能的紊亂,使城市建設(shè)無法在城市規(guī)劃部門的統(tǒng)一指導(dǎo)下進行,因為同樣出于企業(yè)切身短期收益的需要,開發(fā)商不可能從某種戰(zhàn)略和長遠的角度思考自己的開發(fā)行為。

　　精耕細(xì)作的成片開發(fā)模式

　　相對于前二種模式,成片住宅開發(fā)無疑更具活力,也更加符合城市經(jīng)濟發(fā)展和擴張對房地產(chǎn)開發(fā)和城市建設(shè)的客觀要求。

　　成片開發(fā)的原則是總體規(guī)劃,適度調(diào)整,即小區(qū)總體布局、建筑風(fēng)格、景觀規(guī)劃通盤考慮。對產(chǎn)品而言。成片開發(fā)可以有足夠的空間和規(guī)模實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的最優(yōu)化設(shè)計;對開發(fā)商來說,可以體現(xiàn)更完整的開發(fā)理念,使企業(yè)獲得持久的發(fā)展動力和持續(xù)品牌建設(shè),更加具有責(zé)任感;對消費者來說,一個大規(guī)模的規(guī)劃成型的小區(qū),不確定因素較少,不會因為日后周圍環(huán)境變化(如改變用途、道路、新建)等造成現(xiàn)有居住環(huán)境質(zhì)量的改變或下降;從整個行業(yè)發(fā)展來說,成片住宅開發(fā)客觀上促進了精品住宅的形成。“中國房產(chǎn)看廣州,廣州房產(chǎn)看華南”,一批大盤住宅的出現(xiàn),使精品樓盤成為市場的標(biāo)兵,規(guī)模化、集約化效應(yīng)可以實現(xiàn)成本優(yōu)化,提高產(chǎn)品的性價比。

　　成片開發(fā)使城市容易形成多個各具特色、定位不同、環(huán)境景觀各異而又在城市整體交通網(wǎng)絡(luò)的連接下的有機統(tǒng)一體,使城市真正呈現(xiàn)無限生機。同時,這樣的模式有利于政府部門規(guī)范房地產(chǎn)業(yè),更重要的是能夠集中利用有限而寶貴的土地資源,并根據(jù)可持續(xù)發(fā)展的原則科學(xué)地制定城市建設(shè)布局,使城市充分發(fā)揮自身的作用。

　　開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕之功,隨著城市經(jīng)濟的發(fā)展和城市規(guī)模的擴大,隨著人們對居住條件和居住環(huán)境的要求的提高,相信房地產(chǎn)開發(fā)商還將與時俱進,不斷探索出更富創(chuàng)新精神和更具社會責(zé)任感的開發(fā)模式。