紅星美凱龍集團(tuán)物業(yè)管理部門(mén)架構(gòu)

　　集團(tuán)物業(yè)管理推進(jìn)中心直接管理各區(qū)域物業(yè)分管副總或物業(yè)部長(zhǎng)，各區(qū)域物業(yè)分管副總或物業(yè)部長(zhǎng)直接管理本區(qū)域所有商場(chǎng)物業(yè)、安保經(jīng)理。

　　各商場(chǎng)物業(yè)、安保經(jīng)理任命必須經(jīng)各區(qū)域物業(yè)分管副總或物業(yè)部長(zhǎng)審批同意，并上報(bào)集團(tuán)集團(tuán)物業(yè)管理推進(jìn)中心備案。

　　各商場(chǎng)物業(yè)管理部門(mén)架構(gòu)(略)

　　注：

　　1、高壓值班每 1 個(gè)配電房編制 3 人，每增加 1個(gè)配電房增加 1 人。

　　2、樓層維修電工每 1.5萬(wàn)㎡建筑面積編制 1 人(建筑面積少于 1 萬(wàn)㎡編制 1 人)。

　　3、A 類(lèi)商場(chǎng)：空調(diào)工 3人(兩個(gè)以上非獨(dú)立店增設(shè) 1 人)B類(lèi)商場(chǎng) 2 人(10 萬(wàn)㎡以上可增設(shè) 1人)。

　　4、綜合維修工每 3 萬(wàn)㎡建筑面積編制 1 人。

　　5、電梯操作工每 1 個(gè)使用貨梯編制 1 人。

　　6、安保隊(duì)長(zhǎng)/班長(zhǎng)每 10人左右可設(shè)班長(zhǎng) 1 人，每三個(gè)班可設(shè)兼職隊(duì)長(zhǎng) 1 名(同時(shí)帶一個(gè)班)。

　　7、消控室值班每 1 個(gè)消控室編人 3人。

　　8、消防員每6 萬(wàn)㎡建筑面積編制 1 人。

　　9、保安人數(shù)視商場(chǎng)具體情況而定。

　　10、A/B 類(lèi)商場(chǎng)物業(yè)、安全部組織架構(gòu)相同，但各崗位人數(shù)有一定差異。

篇2：物業(yè)管理公司架構(gòu)五個(gè)思路

　　物業(yè)管理公司架構(gòu)五個(gè)思路

　　優(yōu)秀物管企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)增多、物管企業(yè)總數(shù)量減少、競(jìng)爭(zhēng)走向?qū)I(yè)化品牌化規(guī)模化，是我 國(guó)物管行業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)之一。研究物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)這樣的主題，推動(dòng)有關(guān)的思考 與交流，是物管企業(yè)跨區(qū)域業(yè)務(wù)健康成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

　　公元物業(yè)服務(wù)公司現(xiàn)設(shè)立了深圳、北京、南京、武漢和重慶五個(gè)分支機(jī)構(gòu)，尚處于跨區(qū)域發(fā)展的初級(jí)階段，在此交流的僅限于物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)立與管理的框架性思路。

　　框架性思路一

　　物管企業(yè)追逐更多利潤(rùn)的本性和日益加劇的規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)壓力，使得優(yōu)秀物管企業(yè)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)成為行業(yè)發(fā)展大趨勢(shì)大潮流。

　　物管企業(yè)作為商業(yè)組織，具有追逐利潤(rùn)的貪婪而健康的本性。優(yōu)秀的物管企業(yè)擁有領(lǐng)先的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系、專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍、品牌影響力和經(jīng)濟(jì)效益水平。在跨地區(qū)業(yè)務(wù)拓展中運(yùn)用相對(duì)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以帶來(lái)更多的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，并打下更加寬厚的持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)根基和強(qiáng)化抵御經(jīng)營(yíng)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的能力。所以，胸懷本地、放眼全國(guó)，應(yīng)該是優(yōu)秀物管企業(yè)的共同愿望。

　　同時(shí)，在未來(lái)五年到八年，物管企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)走向規(guī)模化、大魚(yú)吃小魚(yú)的趨勢(shì)將變得越來(lái)越顯著。規(guī)模大的物管企業(yè)，在運(yùn)用品牌影響力獲得業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)、提升專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)、降低服務(wù)經(jīng)營(yíng)成本、吸引快速發(fā)展所需人才等方面，具有規(guī)模小的企業(yè)無(wú)可比擬的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)跨區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，正是追求規(guī)模優(yōu)勢(shì)、規(guī)模效益的基本途徑。

　　在經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展、法制建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)和國(guó)民素質(zhì)不斷提高的背景下，可以樂(lè)觀地預(yù)測(cè):我國(guó)物業(yè)服務(wù)的普及率、物業(yè)服務(wù)費(fèi)水平和收繳率都將越來(lái)越高。這意味著更多區(qū)域物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的成熟。與此同步，優(yōu)秀物管企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，將象雨后春筍般在各地涌現(xiàn)。總部+分支機(jī)構(gòu)的架構(gòu)，將成為未來(lái)物管企業(yè)的基本組織形態(tài)。

　　物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)建設(shè)的發(fā)展，其廣度與深度都將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出今天的想象。目前優(yōu)秀物管企業(yè)還限于在重要經(jīng)濟(jì)區(qū)域或主要業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。對(duì)一個(gè)持續(xù)快速健康發(fā)展的物管企業(yè)來(lái)說(shuō)，分支機(jī)構(gòu)設(shè)立的地點(diǎn)將不斷地?cái)U(kuò)展和深入:

　　(1)將從某些主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域逐步擴(kuò)展到所有經(jīng)濟(jì)區(qū)域。

　　(2)將從經(jīng)濟(jì)區(qū)域逐步深入到區(qū)域內(nèi)各個(gè)省會(huì)城市。

　　(3)將從各個(gè)省會(huì)城市逐步深入到各個(gè)主要的地級(jí)市。這樣的物管企業(yè)，其業(yè)務(wù)規(guī)模每年將達(dá)到幾十億甚至超百億水平，其品牌將作為與洗發(fā)水類(lèi)似的日用消費(fèi)品品牌而天天出現(xiàn)在全國(guó)性媒體的廣告中。

　　物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)，除了由總部直接設(shè)置外，還可以根據(jù)各地具體情況，采用多種形式:

　　(1)與員工合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。推行員工持股，吸納員工投資于分支機(jī)構(gòu)，使企業(yè)利益與員工利益捆綁得更緊密一些。也可以考慮對(duì)分支機(jī)構(gòu)骨干進(jìn)行期股、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，給他們戴上金手銬。

　　(2)與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的物管同行合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，追求業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　(3)與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，利用開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目資源，盡快建立起業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)。

　　(4)與投資者合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，減少資金壓力，分散投資經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　框架性思路二

　　分支機(jī)構(gòu)體制價(jià)值:降低管理重心、加快反應(yīng)速度、提高決策質(zhì)量;提供更具區(qū)域針對(duì)性的服務(wù);更靈敏更充分捕捉業(yè)務(wù)項(xiàng)目拓展機(jī)會(huì)。

　　在業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，必須創(chuàng)造出特有的體制價(jià)值:實(shí)現(xiàn)管理重心的下移，縮短管理鏈條和空間跨度:過(guò)去需要向總部請(qǐng)示的問(wèn)題、需要由總部決策的事項(xiàng)，現(xiàn)在移交給分支機(jī)構(gòu)，提高了反應(yīng)速度和決策效率。同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)由于貼近服務(wù)第一線、貼近工作現(xiàn)場(chǎng)，更能理解區(qū)域工作的問(wèn)題實(shí)質(zhì)與特點(diǎn)，對(duì)相關(guān)問(wèn)題的

　　決策也將具有更高的質(zhì)量。

　　物管企業(yè)敢于到異地拓展市場(chǎng)，自然是擁有一套相對(duì)領(lǐng)先的物管服務(wù)體系。但簡(jiǎn)單照搬這套體系，難免造成水土不服。分支機(jī)構(gòu)既然身處區(qū)域市場(chǎng)，有條件近距離考察、研究服務(wù)需求及變化趨勢(shì)，就必須立足本地的物資供應(yīng)和人力資源特點(diǎn)，在原有物管服務(wù)體系基礎(chǔ)上形成本土化的物管服務(wù)體系，使得服務(wù)方案的內(nèi)容構(gòu)成與檔次設(shè)計(jì)、資源保障與成本控制、人才隊(duì)伍建設(shè)、市場(chǎng)品牌推廣等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更能符合所在區(qū)域的特點(diǎn)，提高了各項(xiàng)工作的現(xiàn)實(shí)針對(duì)性和投入產(chǎn)出的性?xún)r(jià)比。而在多個(gè)區(qū)域建立本土化物管服務(wù)體系的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將回哺、豐富和提升物管企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，使之?dāng)[脫狹隘經(jīng)驗(yàn)主義的區(qū)域局限。

　　不難理解，分支機(jī)構(gòu)較之總部更便于及時(shí)捕捉區(qū)域市場(chǎng)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。分支機(jī)構(gòu)對(duì)潛在目標(biāo)客戶群體更加全面的把握、更頻繁的跟進(jìn)溝通、更靈敏及時(shí)的需求反饋、更有針對(duì)性的項(xiàng)目提案、更有說(shuō)服力的當(dāng)?shù)厥痉?/a>項(xiàng)目，使得區(qū)域市場(chǎng)項(xiàng)目拓展有更高的成功率，區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展有更大的機(jī)會(huì)空間。

　　物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)不僅服務(wù)體系要本土化，自身角色也要本土化。分支機(jī)構(gòu)既要成為所在區(qū)域領(lǐng)先的行業(yè)成員，更要成為當(dāng)?shù)啬７兜钠髽I(yè)公民。積極參與同當(dāng)?shù)乜蛻舻幕?dòng)溝通活動(dòng)，積極參與物管同行交流，積極建立并加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T(mén)、開(kāi)發(fā)商的工作聯(lián)系，是物管企業(yè)區(qū)域業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

　　框架性思路三

　　物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立，是在評(píng)估區(qū)域業(yè)務(wù)需求和資源保障能力、預(yù)測(cè)運(yùn)行效果基礎(chǔ)上做出的風(fēng)險(xiǎn)決策。

　　物管行業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的成功者，一定是設(shè)有眾多分支機(jī)構(gòu)的物管企業(yè);但設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的物管企業(yè)卻并不一定成功。事實(shí)上，已經(jīng)有不少企業(yè)因?yàn)槊つ吭O(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)而付出了昂貴學(xué)費(fèi)。

　　某個(gè)時(shí)間在某個(gè)區(qū)域是否應(yīng)該設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，答案并不必然是肯定的，而是取決于區(qū)域業(yè)務(wù)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的需求與滿足需求能力之間的平衡度分析。只看需求，不考慮滿足需求的資源保障能力，或把需求的滿足視作理所當(dāng)然，是項(xiàng)目可行性評(píng)估與決策的經(jīng)典陷阱。

　　評(píng)估區(qū)域業(yè)務(wù)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的需求，需要評(píng)估:

　　(1)區(qū)域現(xiàn)有項(xiàng)目與預(yù)期增加項(xiàng)目管理工作量的大小。

　　(2)區(qū)域市場(chǎng)項(xiàng)目拓展工作量的大小。

　　(3)區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)差距。

　　(4)區(qū)域性品牌宣傳的必要程度。

　　(5)引進(jìn)當(dāng)?shù)厝瞬诺钠惹谐潭取８鱾€(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)所處的不同發(fā)展階段，各個(gè)企業(yè)特有的發(fā)展戰(zhàn)略模式，都會(huì)影響到評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)論。當(dāng)這些需求因素匯總起來(lái)或某項(xiàng)因素格外強(qiáng)烈的需求，超過(guò)了某個(gè)臨界點(diǎn)，就意味不設(shè)立分支機(jī)構(gòu)導(dǎo)致的損失已難以承受，管理重心不及時(shí)下移造成了巨大的效率犧牲。對(duì)這個(gè)臨界點(diǎn)把握的正確與否，體現(xiàn)了物管企業(yè)決策能力的高低。

　　設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，遠(yuǎn)不限于簡(jiǎn)單的企業(yè)組織架構(gòu)決策或工商登記手續(xù)，而是意味著管理資源實(shí)實(shí)在在的投入:管理和專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)、資金、管理業(yè)務(wù)流程體系。暫且不考慮管理業(yè)務(wù)流程的本土化調(diào)整問(wèn)題，人才和資金這兩項(xiàng)資源可能對(duì)某些物管企業(yè)來(lái)說(shuō)是充裕的，可以滿足設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的需求;而對(duì)另一些物管企業(yè)則是緊缺的??對(duì)一個(gè)持續(xù)快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)人才和資金往往更可能是緊缺資源。任何一家物管企業(yè)在某個(gè)時(shí)期所擁有資源能夠有效支持的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量都是有限的。

　　因此，是否在某個(gè)區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，取決于需求的評(píng)估和能否擁有滿足需求的資源。這是一個(gè)生命成長(zhǎng)的過(guò)程，要求物管企業(yè)立足所處發(fā)展階段循序推進(jìn)。錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，會(huì)被同行搶了先手，導(dǎo)致區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的落后;而盲目冒進(jìn)，則會(huì)碰得頭破血流，賠了夫人又折兵。是等待更佳時(shí)機(jī)還是立即推進(jìn)，神仙也給不出黑白分明的決策界線。鑒于投資決策失誤的慘重代價(jià)，如履薄冰、如臨深淵的決策心態(tài)是必不可少的。

　　框架性思路四

　　物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)應(yīng)成為擁有充分授權(quán)的經(jīng)營(yíng)主體，但必須制訂立足各分支機(jī)構(gòu)不同發(fā)展階段的決策權(quán)分步到位時(shí)間表。

　　物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)不是簡(jiǎn)單聽(tīng)命于總部的派出機(jī)構(gòu)，更不是低人一等的“圈子外”的附庸，而是所在區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和日常決策的主體??包括掙錢(qián)和花錢(qián)的主體。在物管企業(yè)總部+分支機(jī)構(gòu)架構(gòu)下，所有的業(yè)務(wù)均應(yīng)逐步交由分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理。換句話說(shuō)，隨著物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)體系建設(shè)的推進(jìn)，總部將退出直接的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理。

　　物管企業(yè)新創(chuàng)業(yè)務(wù)可先采取事業(yè)部制，然后再視各區(qū)域業(yè)務(wù)成熟程度逐步移交。

　　稱(chēng)職、成熟的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該擁有充分授權(quán)，即在區(qū)域內(nèi)開(kāi)展正常業(yè)務(wù)所需的一切權(quán)力。這些權(quán)力包括:

　　(1)市場(chǎng)拓展方案的制訂與業(yè)務(wù)合同的洽談、簽署。

　　(2)項(xiàng)目管理服務(wù)方案的制訂與項(xiàng)目日常管理事項(xiàng)的決策。

　　(3)供應(yīng)商的管理與物資、外包服務(wù)的采購(gòu)。

　　(4)人員的招聘、任用和考核、獎(jiǎng)懲。

　　(5)品牌宣傳方案制訂與合作媒體選擇。

　　(6)下屬分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立。擁有這些權(quán)力，使分支機(jī)構(gòu)在某種程度上象一家獨(dú)立的自主自為的物管企業(yè)。

　　分支機(jī)構(gòu)行使這些權(quán)力并不是隨心所欲、沒(méi)有限制沒(méi)有邊界的。相反，分支機(jī)構(gòu)必須在物管企業(yè)制度規(guī)范的范圍內(nèi)行使這些權(quán)力;對(duì)各類(lèi)問(wèn)題的處理，要遵循管理業(yè)務(wù)體系中事先制訂的解決方案與流程;在現(xiàn)有制度規(guī)范與問(wèn)題處理預(yù)案之外的具有較大影響的新事項(xiàng)新問(wèn)題，則需與總部協(xié)商制訂出新的解決模式。制度規(guī)范與業(yè)務(wù)流程，是分支機(jī)構(gòu)行使權(quán)力須遵從的交通規(guī)則;在規(guī)則范圍內(nèi)，分支機(jī)構(gòu)是充分自由的。

　　同時(shí)，制度規(guī)范流程應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展工作最優(yōu)動(dòng)作的集合，而不應(yīng)是僵硬、一成不變和令分支機(jī)構(gòu)窒息的。事實(shí)上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的新目標(biāo)、新體驗(yàn)，調(diào)整改進(jìn)管理制度規(guī)范與業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該成為分支機(jī)構(gòu)日常工作的組成部分。物管企業(yè)要明確有關(guān)的制度性調(diào)整，哪些必須經(jīng)過(guò)總部審批，哪些只需備案，使之分級(jí)立法秩序化程序化。

　　分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)并不是“齊步走”同時(shí)到位。各個(gè)分支機(jī)構(gòu)情況不同，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)所處時(shí)期不同，相應(yīng)的授權(quán)也不同。只有根據(jù)對(duì)分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的稱(chēng)職度、管理控制體系的健全性、區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展階段等因素的分析評(píng)估，才能確定合理的授權(quán)類(lèi)別與水平。所以，分支機(jī)構(gòu)的充分授權(quán)是確定不疑的目標(biāo)，但到位卻是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，其中甚至可能出現(xiàn)反復(fù)??即某些特殊情勢(shì)下總部暫時(shí)收回權(quán)力。

　　框架性思路五

　　物管企業(yè)總部要始終保持對(duì)各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)程的督導(dǎo)和戰(zhàn)略掌控，從制度規(guī)范、人事安排和資金管理等方面防范發(fā)生傷筋動(dòng)骨的重大失控。

　　物管企業(yè)總部+分支機(jī)構(gòu)的組織形式應(yīng)該是聯(lián)邦式的，而不應(yīng)該是邦聯(lián)式的，更不能是獨(dú)聯(lián)體式的。這樣才能保證一家企業(yè)擁有統(tǒng)一的肉體、神經(jīng)、情感、價(jià)值觀和靈魂，才能保證擁有一支士氣高昂、團(tuán)結(jié)協(xié)作、勇猛善戰(zhàn)、紀(jì)律嚴(yán)明、獎(jiǎng)罰公正的英武之師，才能保證在日益加劇、不斷升級(jí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奪占一個(gè)又一個(gè)制高點(diǎn)并最終形成遙遙領(lǐng)先的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　稱(chēng)職的區(qū)域級(jí)分支機(jī)構(gòu)第一負(fù)責(zé)人同時(shí)也應(yīng)是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員和主要決策者，擁有企業(yè)股權(quán)和制度保障的區(qū)域經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分成權(quán)，并不是簡(jiǎn)單的被動(dòng)的執(zhí)行者，不是狹隘區(qū)域利益的代言人;決策意義上的企業(yè)總部，應(yīng)是由包括分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)人員參與組成的權(quán)力核心，奉行共同決策、分工執(zhí)行的組織規(guī)則。

　　分支機(jī)構(gòu)要成為擁有充分授權(quán)的區(qū)域業(yè)務(wù)的自主經(jīng)營(yíng)者，而不能成為擁兵自重的封疆大吏、割據(jù)諸侯、獨(dú)立王國(guó);物管企業(yè)總部要運(yùn)用建立在產(chǎn)權(quán)、文化、制度、人事基礎(chǔ)上的權(quán)威，始終保持對(duì)各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)程的強(qiáng)有力督導(dǎo)和戰(zhàn)略掌控，切實(shí)抓好五大事項(xiàng):

　　(1)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)審批。

　　(2)管理與業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與改進(jìn)。

　　(3)分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)人事安排。

　　(4)品牌宣傳規(guī)劃的審批與重大活動(dòng)協(xié)調(diào)。

　　(5)財(cái)務(wù)垂直管理與資金統(tǒng)一調(diào)度。

　　總部要在與分支機(jī)構(gòu)協(xié)商基礎(chǔ)上，確定各分支機(jī)構(gòu)年度利潤(rùn)、業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)類(lèi)型、新增項(xiàng)目、作業(yè)模式與流程規(guī)范、人才隊(duì)伍建設(shè)、品牌知名度與美譽(yù)度等方面的發(fā)展改進(jìn)指標(biāo)，使分支機(jī)構(gòu)有積極進(jìn)取的方向。分支機(jī)構(gòu)的自我保護(hù)理性，會(huì)爭(zhēng)取使有關(guān)指標(biāo)位于保守區(qū)間內(nèi)，不利于充分發(fā)掘經(jīng)營(yíng)發(fā)展?jié)摿Α？偛渴?/p>

　　加適度壓力、推著走并以激勵(lì)機(jī)制配套，可以使分支機(jī)構(gòu)的工作開(kāi)展得更精彩。

　　物管企業(yè)的管理與業(yè)務(wù)流程，決定了做事的規(guī)范與用人的標(biāo)準(zhǔn)。立足于統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)發(fā)展思想和業(yè)務(wù)管理理性的業(yè)務(wù)流程體系，是專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)、體現(xiàn)與保障，是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)核。按照分工分級(jí)思想建立流程管理與改進(jìn)規(guī)則至關(guān)重要:

　　(1)總部負(fù)責(zé)重要的業(yè)務(wù)流程建設(shè)與改進(jìn)，并制訂分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)的普通業(yè)務(wù)流程規(guī)范建設(shè)與改進(jìn)的程序。

　　(2)各分支機(jī)構(gòu)要有量身訂做的業(yè)務(wù)流程，不能簡(jiǎn)單照搬，應(yīng)該是統(tǒng)一的業(yè)務(wù)運(yùn)作邏輯在差異化環(huán)境條件下的針對(duì)性運(yùn)用。

　　(3)各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程不是彼此獨(dú)立、不相干的，而是公司業(yè)務(wù)流程體系的有機(jī)互補(bǔ)的組成部分。

　　(4)按物業(yè)類(lèi)型和專(zhuān)業(yè)問(wèn)題設(shè)立專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)在公司范圍內(nèi)推動(dòng)有關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)范的改進(jìn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)的共享和專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)。

　　總部要負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的考察、培養(yǎng)、任免和異地輪崗。分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)人事安排，是公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施的組織保障、分支機(jī)構(gòu)不失控的體制保障、合理地使用人才培養(yǎng)人才的制度保障。疑人不用、用人不疑的偏激觀念，必須由更加理性現(xiàn)實(shí)的任用-授權(quán)-監(jiān)督體系替代。

　　總部要制訂全國(guó)范圍內(nèi)統(tǒng)一的企業(yè)形象、標(biāo)準(zhǔn)廣告語(yǔ)、品牌宣傳規(guī)劃與預(yù)算，并直接負(fù)責(zé)推動(dòng)全國(guó)性品牌宣傳。同時(shí)，與分支機(jī)構(gòu)協(xié)商確定各個(gè)區(qū)域在各個(gè)發(fā)展階段的品牌宣傳重點(diǎn)，在宣傳計(jì)劃、宣傳資料、專(zhuān)業(yè)人才、廣告商選擇、活動(dòng)協(xié)調(diào)等方面予以配合支持，形成全國(guó)范圍內(nèi)相互呼應(yīng)的多聲部交響樂(lè)。

　　總部垂直管理所有分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作，并在統(tǒng)一的資金平臺(tái)上實(shí)行集中調(diào)度、限額管理、滾動(dòng)預(yù)算，是確保分支機(jī)構(gòu)工作中不出現(xiàn)大問(wèn)題的重要安全網(wǎng)，可以避免有意無(wú)意的違法違規(guī)行為給公司造成重大資金損失。

　　分支機(jī)構(gòu)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自多個(gè)方面:負(fù)責(zé)人嚴(yán)重失職;服務(wù)流程不專(zhuān)業(yè)，質(zhì)量沒(méi)有保障而且投訴渠道不暢;經(jīng)營(yíng)效益評(píng)估嚴(yán)重偏差;收費(fèi)無(wú)有力手段，欠費(fèi)問(wèn)題普遍而嚴(yán)重;遭到惡意破壞。總部通過(guò)企業(yè)內(nèi)部信息化工作平臺(tái)和其它通信手段，第一時(shí)間掌握各分支機(jī)構(gòu)有關(guān)事態(tài)信息，是規(guī)避大風(fēng)險(xiǎn)化解大危機(jī)的重要前提。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　分支機(jī)構(gòu)建設(shè)是優(yōu)秀物管企業(yè)做強(qiáng)做大的必要而非充分條件。

　　做好分支機(jī)構(gòu)建設(shè)規(guī)劃和落實(shí)，可以使優(yōu)秀物管企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)擁有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位，值得為此投入時(shí)間和資源。但分支機(jī)構(gòu)建設(shè)，只是物管企業(yè)全面發(fā)展與提升的一個(gè)組成部分。物管企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)領(lǐng)先，必須不斷地全方位推動(dòng)改進(jìn):

　　(1)確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長(zhǎng)期穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu);

　　(2)誠(chéng)信的服務(wù)理念與進(jìn)取的企業(yè)精神;

　　(3)服務(wù)流程的專(zhuān)業(yè)化與全面授權(quán)的管理體系;

　　(4)目標(biāo)客戶群的準(zhǔn)確定位和品牌宣傳手段的科學(xué)選擇;

　　(5)客觀公正的業(yè)績(jī)考核以及與業(yè)績(jī)差異成正比的收入分配體制;

　　(6)管理和專(zhuān)業(yè)人才的大批量引進(jìn)與快速培養(yǎng);

　　(7)有助于把企業(yè)做強(qiáng)做大的互利合作。持之以恒，必成偉業(yè)。

篇3：物業(yè)管理企業(yè)矩陣式組織架構(gòu)

　　物業(yè)管理企業(yè)矩陣式組織架構(gòu)

　　在今天物業(yè)管理企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，跨省招投標(biāo)承接物業(yè)和專(zhuān)業(yè)化管理將是兩種最為典型的形式，而這里，管理的組織架構(gòu)成為其中的關(guān)健環(huán)節(jié)，下面，我們對(duì)各種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行基本的說(shuō)明：

　　一、職能式組織架構(gòu)

　　職能式組織是根據(jù)工作任務(wù)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)均采取如此的管理架構(gòu)，這是最普通，同時(shí)也最有效的組織形式，在蓮花物業(yè)，策劃部、計(jì)財(cái)部、物業(yè)管理部即為比較典型的職能部門(mén)。

　　二、區(qū)域性組織架構(gòu)

　　區(qū)域性組織架構(gòu)是根據(jù)地區(qū)來(lái)劃分管理集團(tuán)，這是跨地域作業(yè)的公司必須采取的組織方式，對(duì)物業(yè)管理企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些也相當(dāng)普遍，在以前，每一個(gè)管理處本身也就是一個(gè)“區(qū)域性”組織;當(dāng)外接物業(yè)出現(xiàn)時(shí)，區(qū)域性的管理組織才真正體現(xiàn)其尤為重要的作用。

　　三、事業(yè)部式組織架構(gòu)

　　隨著公司的擴(kuò)張，按服務(wù)類(lèi)型/項(xiàng)目對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專(zhuān)業(yè)化”管理應(yīng)運(yùn)而生的基礎(chǔ)，在總公司的普通職能部門(mén)之下，又成立了獨(dú)立的、以項(xiàng)目/產(chǎn)品為中心的“事業(yè)部”組織，而每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上均有自己本身的獨(dú)立性和自主性。它們根據(jù)自己的需要設(shè)置相應(yīng)職能部門(mén)，它最主要的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司控制著整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司或事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這在領(lǐng)導(dǎo)方式上是一種從集權(quán)制向分權(quán)制的變革。

　　隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張、管理工作的日益復(fù)雜，我們已無(wú)可爭(zhēng)辨地不能滿足于一種單純的組織架構(gòu)，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行成熟和發(fā)展。專(zhuān)業(yè)化管理當(dāng)中，如何處理好管理處與專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的接口?外接物業(yè)當(dāng)中，部分員工被派往千里之外作業(yè)，如何對(duì)他們進(jìn)行良好地監(jiān)控，又保證足夠信息的溝通，還要讓他充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性?這三種管理架構(gòu)形式，究竟應(yīng)當(dāng)以哪一種為核心?其實(shí)管理本身，也就源于“分工”、“職權(quán)”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專(zhuān)業(yè)化管理和外接物業(yè)管理兩個(gè)方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個(gè)全新的課題。

　　矩陣式管理模式為問(wèn)題的解決提供了方案。傳統(tǒng)的矩陣管理模式是將按職能劃分部門(mén)和按項(xiàng)目劃分部門(mén)相結(jié)合的一種組織形式，今天還要加上區(qū)域的劃分，故而，這種立體的組織架構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。

　　未來(lái)的人員組織架構(gòu)圖

　　區(qū)域一：(區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)人)

　　項(xiàng)目A(項(xiàng)目經(jīng)理)

　　項(xiàng)目B

　　項(xiàng)目C

　　保安部

　　成員成員成員

　　物業(yè)管理部

　　成員成員成員

　　人事部

　　成員成員成員

　　一般來(lái)說(shuō)，以區(qū)域重復(fù)設(shè)置人員導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本過(guò)重，人浮于事;而過(guò)分依賴(lài)于職能部門(mén)又常常帶來(lái)協(xié)調(diào)上的難度，傳統(tǒng)的職能部門(mén)成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標(biāo)過(guò)多地傷腦筋，這某種程度上引致責(zé)任盲點(diǎn);事業(yè)部組織就克服經(jīng)濟(jì)上的無(wú)效率會(huì)有較好效果，獨(dú)立的預(yù)算與人力資源配備會(huì)充分圍繞具體的工作目標(biāo)展開(kāi)，但是這種組織結(jié)構(gòu)也有它的缺點(diǎn)：即事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對(duì)立，公司的整體資源被零散分割，從而產(chǎn)生資源的重復(fù)配置與低效率。

　　即使是矩陣式組織架構(gòu)，它也并不能包治百病，盡管它的優(yōu)點(diǎn)同樣是明顯的：

　　最有效地利用資源，職能方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和固定類(lèi)別的物資配備可供所有項(xiàng)目使用;

　　對(duì)人員使用上的靈活性，促進(jìn)學(xué)習(xí)與交流，最大范圍地達(dá)成資源共享;

　　以客戶為中心管理層次比較分明

　　不管我們是否愿意承認(rèn)，但是矩陣式的組織架構(gòu)已經(jīng)在我們身邊開(kāi)始發(fā)揮作用。就象房屋的所有權(quán)和使用權(quán)注定要同管理權(quán)分離一樣，一個(gè)員工的行政隸屬關(guān)系、業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系和工作責(zé)任關(guān)系也已發(fā)生著剝離，今天一個(gè)蓮花二村的管理處主任與保安隊(duì)長(zhǎng)已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關(guān)系，而是一種合同合作關(guān)系，保安隊(duì)長(zhǎng)是否能夠站穩(wěn)腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責(zé)，而不是簡(jiǎn)單地訓(xùn)導(dǎo)員工和向上級(jí)匯報(bào)。

　　在外接物業(yè)的實(shí)施當(dāng)中，這種關(guān)系就更加錯(cuò)綜復(fù)雜，常常在同一時(shí)間內(nèi)，一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)事人需向總公司的領(lǐng)導(dǎo)作一個(gè)必要的工作總結(jié)匯報(bào)，還要向區(qū)域經(jīng)理作一份詳細(xì)的執(zhí)行報(bào)告，與此同時(shí)，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問(wèn)題，如果涉及到資金方面的配置和職能專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權(quán)責(zé)任，就成為更加重要迫切的問(wèn)題。

　　在這里，矩陣式組織架構(gòu)暴露了它的弱點(diǎn)：

　　因?yàn)榈貐^(qū)、項(xiàng)目、職能關(guān)系的交叉，導(dǎo)致了作為項(xiàng)目當(dāng)事人與項(xiàng)目成員的雙重身份，使人際關(guān)系的協(xié)調(diào)變得異常復(fù)雜;

　　多任務(wù)的處理機(jī)制，產(chǎn)生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥(niǎo)兒吃得飽”，在目前的組織情勢(shì)下，同樣存在溝通不足的問(wèn)題;

　　權(quán)力責(zé)任不易界定，違背了統(tǒng)一指揮原則;

　　類(lèi)似的問(wèn)題給發(fā)展中的企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)多的困擾，萬(wàn)科物業(yè)的陳之平曾對(duì)記者說(shuō)：“早在1993年，萬(wàn)科就隨著集團(tuán)房地產(chǎn)在全國(guó)各地的開(kāi)發(fā)而邁出深圳，直面各地市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。因此它在對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)程度，以及跨地域經(jīng)營(yíng)的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業(yè)要好一些。”事實(shí)也正是如此，北上進(jìn)軍給這些物業(yè)管理企業(yè)提出了方方面面的問(wèn)題，每承接一個(gè)新的物業(yè)，如果它不能在預(yù)期內(nèi)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，它就會(huì)成為一個(gè)泥潭，這無(wú)疑會(huì)令人想起1941年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風(fēng)雪和泥濘中耗盡。當(dāng)我們?cè)诟魑飿I(yè)管理企業(yè)中率先舉起專(zhuān)業(yè)化的旗幟，我們不得不去認(rèn)真考慮它是否能帶來(lái)實(shí)際的工作績(jī)效;而每一個(gè)外接物業(yè)，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時(shí)間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當(dāng)中應(yīng)當(dāng)建立以下基本原則：

　　明確直接責(zé)任人的重要性。在任何時(shí)候，人員的選拔與培訓(xùn)均是最重要的環(huán)節(jié)，一個(gè)項(xiàng)目成功與否，與項(xiàng)目經(jīng)理的能力與素質(zhì)有著決定性的關(guān)聯(lián)，今天在物業(yè)管理的實(shí)踐操作中，愈來(lái)愈對(duì)一塊物業(yè)的直接負(fù)責(zé)人有著更高的要求，管理處主任(項(xiàng)目經(jīng)理)一般要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識(shí)面，具備相應(yīng)的威信，深受下屬的愛(ài)戴，經(jīng)常能獲得一些有益的建議，完美的領(lǐng)導(dǎo)并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機(jī)。矩陣式的管理架構(gòu)，同時(shí)也意味著對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的訓(xùn)練開(kāi)始展開(kāi)。

　　保證信息的有效使用。在四大因素當(dāng)中，信息是唯一不具備競(jìng)爭(zhēng)性的，這意味著一個(gè)人獲取和使用信息時(shí)并不影響其他人對(duì)它的使用;但是信息是具有排他性的，這是因?yàn)樾畔⑼虡I(yè)資產(chǎn)一樣，是具有價(jià)值而需要妥善保護(hù)的一種資產(chǎn)，這也正是部分企業(yè)推行BS7799信息安全標(biāo)準(zhǔn)體系的原因。電腦網(wǎng)絡(luò)、傳真發(fā)送、紙上記錄、光盤(pán)磁帶、電話交談，無(wú)處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構(gòu)，在一定程度上要打破私人關(guān)系建立的信息交流網(wǎng)絡(luò)，從整體上關(guān)注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進(jìn)各項(xiàng)目關(guān)聯(lián)部門(mén)有著高效的溝通與協(xié)調(diào)。

　　重視資金的良性循環(huán)。對(duì)一家逐漸上規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅就是缺乏在財(cái)務(wù)方面的基本關(guān)注和良好監(jiān)控，在今天占領(lǐng)一塊物業(yè)并不能意味著一筆收入或者說(shuō)資本已經(jīng)走上了良性循環(huán)，尤其在一些缺乏當(dāng)?shù)卣?/a>支持的外接物業(yè)就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構(gòu)的組織管理實(shí)施當(dāng)中，就需要以項(xiàng)目為單位隔離其預(yù)算與成本，即以項(xiàng)目效益為中心。作為總公司方面的宏觀調(diào)控，就需要對(duì)項(xiàng)目責(zé)任人的財(cái)務(wù)授權(quán)與監(jiān)控形成著明確的思路與方案，并且要保證這種資金的調(diào)配控制權(quán)不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態(tài)。

　　把握時(shí)間，控制工作進(jìn)度。工作內(nèi)容、性質(zhì)不同給對(duì)工作進(jìn)度的控制帶來(lái)了不同的目標(biāo)要求，但總的來(lái)說(shuō)，時(shí)間是一種稀缺資源，在今天日新月異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尤其如此，時(shí)間會(huì)把資產(chǎn)變成債務(wù)，把利潤(rùn)變成虧損，把優(yōu)勢(shì)變成劣勢(shì)。矩陣/立體組織架構(gòu)的管理模式里，有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是其對(duì)時(shí)間/進(jìn)度控制的高度要求：在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，否則將會(huì)引發(fā)人力調(diào)配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應(yīng)。就物業(yè)管理的具體實(shí)施來(lái)說(shuō)，最重要的在于在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出成熟高效的管理團(tuán)隊(duì)(無(wú)論如何，對(duì)人的塑造始終是第一位的)。

　　總的說(shuō)來(lái)，今天的大型物業(yè)管理公司，所轄的物業(yè)均處于不同的發(fā)展時(shí)期，如何對(duì)之進(jìn)行最優(yōu)的資源配置，以保證取得物業(yè)管理的最佳效果?哪些進(jìn)行穩(wěn)定，哪些進(jìn)行投入，哪些又需要放棄?矩陣組織架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，它的出現(xiàn)也產(chǎn)生方方面面的問(wèn)題，并且直接影響到整體管理機(jī)制的運(yùn)行，我們還處于探索階段之中。

　　《深圳物業(yè)管理》