紅星美凱龍集團物業(yè)管理部門架構(gòu)

　　集團物業(yè)管理推進中心直接管理各區(qū)域物業(yè)分管副總或物業(yè)部長，各區(qū)域物業(yè)分管副總或物業(yè)部長直接管理本區(qū)域所有商場物業(yè)、安保經(jīng)理。

　　各商場物業(yè)、安保經(jīng)理任命必須經(jīng)各區(qū)域物業(yè)分管副總或物業(yè)部長審批同意，并上報集團集團物業(yè)管理推進中心備案。

　　各商場物業(yè)管理部門架構(gòu)(略)

　　注：

　　1、高壓值班每 1 個配電房編制 3 人，每增加 1個配電房增加 1 人。

　　2、樓層維修電工每 1.5萬㎡建筑面積編制 1 人(建筑面積少于 1 萬㎡編制 1 人)。

　　3、A 類商場：空調(diào)工 3人(兩個以上非獨立店增設(shè) 1 人)B類商場 2 人(10 萬㎡以上可增設(shè) 1人)。

　　4、綜合維修工每 3 萬㎡建筑面積編制 1 人。

　　5、電梯操作工每 1 個使用貨梯編制 1 人。

　　6、安保隊長/班長每 10人左右可設(shè)班長 1 人，每三個班可設(shè)兼職隊長 1 名(同時帶一個班)。

　　7、消控室值班每 1 個消控室編人 3人。

　　8、消防員每6 萬㎡建筑面積編制 1 人。

　　9、保安人數(shù)視商場具體情況而定。

　　10、A/B 類商場物業(yè)、安全部組織架構(gòu)相同，但各崗位人數(shù)有一定差異。

篇2：物業(yè)管理公司架構(gòu)五個思路

　　物業(yè)管理公司架構(gòu)五個思路

　　優(yōu)秀物管企業(yè)的分支機構(gòu)增多、物管企業(yè)總數(shù)量減少、競爭走向?qū)I(yè)化品牌化規(guī)模化，是我 國物管行業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢之一。研究物管企業(yè)分支機構(gòu)這樣的主題，推動有關(guān)的思考 與交流，是物管企業(yè)跨區(qū)域業(yè)務(wù)健康成長的基礎(chǔ)。

　　公元物業(yè)服務(wù)公司現(xiàn)設(shè)立了深圳、北京、南京、武漢和重慶五個分支機構(gòu)，尚處于跨區(qū)域發(fā)展的初級階段，在此交流的僅限于物管企業(yè)分支機構(gòu)設(shè)立與管理的框架性思路。

　　框架性思路一

　　物管企業(yè)追逐更多利潤的本性和日益加劇的規(guī)模化競爭壓力，使得優(yōu)秀物管企業(yè)設(shè)立分支機構(gòu)成為行業(yè)發(fā)展大趨勢大潮流。

　　物管企業(yè)作為商業(yè)組織，具有追逐利潤的貪婪而健康的本性。優(yōu)秀的物管企業(yè)擁有領(lǐng)先的業(yè)務(wù)運作體系、專業(yè)人才隊伍、品牌影響力和經(jīng)濟效益水平。在跨地區(qū)業(yè)務(wù)拓展中運用相對領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，可以帶來更多的營業(yè)利潤，并打下更加寬厚的持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)根基和強化抵御經(jīng)營發(fā)展風(fēng)險的能力。所以，胸懷本地、放眼全國，應(yīng)該是優(yōu)秀物管企業(yè)的共同愿望。

　　同時，在未來五年到八年，物管企業(yè)之間的競爭走向規(guī)模化、大魚吃小魚的趨勢將變得越來越顯著。規(guī)模大的物管企業(yè)，在運用品牌影響力獲得業(yè)務(wù)發(fā)展機會、提升專業(yè)化水準(zhǔn)、降低服務(wù)經(jīng)營成本、吸引快速發(fā)展所需人才等方面，具有規(guī)模小的企業(yè)無可比擬的綜合競爭優(yōu)勢。物業(yè)服務(wù)企業(yè)跨區(qū)域設(shè)立分支機構(gòu)，正是追求規(guī)模優(yōu)勢、規(guī)模效益的基本途徑。

　　在經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展、法制建設(shè)穩(wěn)步推進和國民素質(zhì)不斷提高的背景下，可以樂觀地預(yù)測:我國物業(yè)服務(wù)的普及率、物業(yè)服務(wù)費水平和收繳率都將越來越高。這意味著更多區(qū)域物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)機會的成熟。與此同步，優(yōu)秀物管企業(yè)的分支機構(gòu)，將象雨后春筍般在各地涌現(xiàn)。總部+分支機構(gòu)的架構(gòu)，將成為未來物管企業(yè)的基本組織形態(tài)。

　　物管企業(yè)分支機構(gòu)建設(shè)的發(fā)展，其廣度與深度都將遠遠超出今天的想象。目前優(yōu)秀物管企業(yè)還限于在重要經(jīng)濟區(qū)域或主要業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立分支機構(gòu)。對一個持續(xù)快速健康發(fā)展的物管企業(yè)來說，分支機構(gòu)設(shè)立的地點將不斷地擴展和深入:

　　(1)將從某些主要經(jīng)濟區(qū)域逐步擴展到所有經(jīng)濟區(qū)域。

　　(2)將從經(jīng)濟區(qū)域逐步深入到區(qū)域內(nèi)各個省會城市。

　　(3)將從各個省會城市逐步深入到各個主要的地級市。這樣的物管企業(yè)，其業(yè)務(wù)規(guī)模每年將達到幾十億甚至超百億水平，其品牌將作為與洗發(fā)水類似的日用消費品品牌而天天出現(xiàn)在全國性媒體的廣告中。

　　物管企業(yè)分支機構(gòu)的建設(shè)，除了由總部直接設(shè)置外，還可以根據(jù)各地具體情況，采用多種形式:

　　(1)與員工合資設(shè)立分支機構(gòu)。推行員工持股，吸納員工投資于分支機構(gòu)，使企業(yè)利益與員工利益捆綁得更緊密一些。也可以考慮對分支機構(gòu)骨干進行期股、期權(quán)獎勵，給他們戴上金手銬。

　　(2)與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的物管同行合資設(shè)立分支機構(gòu)，追求業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補。

　　(3)與房地產(chǎn)開發(fā)商合資設(shè)立分支機構(gòu)，利用開發(fā)商的項目資源，盡快建立起業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)。

　　(4)與投資者合資設(shè)立分支機構(gòu)，減少資金壓力，分散投資經(jīng)營風(fēng)險。

　　框架性思路二

　　分支機構(gòu)體制價值:降低管理重心、加快反應(yīng)速度、提高決策質(zhì)量;提供更具區(qū)域針對性的服務(wù);更靈敏更充分捕捉業(yè)務(wù)項目拓展機會。

　　在業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立分支機構(gòu)，必須創(chuàng)造出特有的體制價值:實現(xiàn)管理重心的下移，縮短管理鏈條和空間跨度:過去需要向總部請示的問題、需要由總部決策的事項，現(xiàn)在移交給分支機構(gòu)，提高了反應(yīng)速度和決策效率。同時，分支機構(gòu)由于貼近服務(wù)第一線、貼近工作現(xiàn)場，更能理解區(qū)域工作的問題實質(zhì)與特點，對相關(guān)問題的

　　決策也將具有更高的質(zhì)量。

　　物管企業(yè)敢于到異地拓展市場，自然是擁有一套相對領(lǐng)先的物管服務(wù)體系。但簡單照搬這套體系，難免造成水土不服。分支機構(gòu)既然身處區(qū)域市場，有條件近距離考察、研究服務(wù)需求及變化趨勢，就必須立足本地的物資供應(yīng)和人力資源特點，在原有物管服務(wù)體系基礎(chǔ)上形成本土化的物管服務(wù)體系，使得服務(wù)方案的內(nèi)容構(gòu)成與檔次設(shè)計、資源保障與成本控制、人才隊伍建設(shè)、市場品牌推廣等經(jīng)營活動更能符合所在區(qū)域的特點，提高了各項工作的現(xiàn)實針對性和投入產(chǎn)出的性價比。而在多個區(qū)域建立本土化物管服務(wù)體系的經(jīng)驗教訓(xùn)，將回哺、豐富和提升物管企業(yè)的業(yè)務(wù)運作體系，使之?dāng)[脫狹隘經(jīng)驗主義的區(qū)域局限。

　　不難理解，分支機構(gòu)較之總部更便于及時捕捉區(qū)域市場的項目機會。分支機構(gòu)對潛在目標(biāo)客戶群體更加全面的把握、更頻繁的跟進溝通、更靈敏及時的需求反饋、更有針對性的項目提案、更有說服力的當(dāng)?shù)厥痉?/a>項目，使得區(qū)域市場項目拓展有更高的成功率，區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展有更大的機會空間。

　　物管企業(yè)分支機構(gòu)不僅服務(wù)體系要本土化，自身角色也要本土化。分支機構(gòu)既要成為所在區(qū)域領(lǐng)先的行業(yè)成員，更要成為當(dāng)?shù)啬７兜钠髽I(yè)公民。積極參與同當(dāng)?shù)乜蛻舻幕訙贤ɑ顒樱e極參與物管同行交流，積極建立并加強與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T、開發(fā)商的工作聯(lián)系，是物管企業(yè)區(qū)域業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

　　框架性思路三

　　物管企業(yè)分支機構(gòu)的設(shè)立，是在評估區(qū)域業(yè)務(wù)需求和資源保障能力、預(yù)測運行效果基礎(chǔ)上做出的風(fēng)險決策。

　　物管行業(yè)未來競爭的成功者，一定是設(shè)有眾多分支機構(gòu)的物管企業(yè);但設(shè)有分支機構(gòu)的物管企業(yè)卻并不一定成功。事實上，已經(jīng)有不少企業(yè)因為盲目設(shè)立異地分支機構(gòu)而付出了昂貴學(xué)費。

　　某個時間在某個區(qū)域是否應(yīng)該設(shè)立分支機構(gòu)，答案并不必然是肯定的，而是取決于區(qū)域業(yè)務(wù)對分支機構(gòu)的需求與滿足需求能力之間的平衡度分析。只看需求，不考慮滿足需求的資源保障能力，或把需求的滿足視作理所當(dāng)然，是項目可行性評估與決策的經(jīng)典陷阱。

　　評估區(qū)域業(yè)務(wù)對分支機構(gòu)的需求，需要評估:

　　(1)區(qū)域現(xiàn)有項目與預(yù)期增加項目管理工作量的大小。

　　(2)區(qū)域市場項目拓展工作量的大小。

　　(3)區(qū)域市場競爭對手的優(yōu)劣勢差距。

　　(4)區(qū)域性品牌宣傳的必要程度。

　　(5)引進當(dāng)?shù)厝瞬诺钠惹谐潭取８鱾€區(qū)域業(yè)務(wù)所處的不同發(fā)展階段，各個企業(yè)特有的發(fā)展戰(zhàn)略模式，都會影響到評估的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)論。當(dāng)這些需求因素匯總起來或某項因素格外強烈的需求，超過了某個臨界點，就意味不設(shè)立分支機構(gòu)導(dǎo)致的損失已難以承受，管理重心不及時下移造成了巨大的效率犧牲。對這個臨界點把握的正確與否，體現(xiàn)了物管企業(yè)決策能力的高低。

　　設(shè)立分支機構(gòu)，遠不限于簡單的企業(yè)組織架構(gòu)決策或工商登記手續(xù)，而是意味著管理資源實實在在的投入:管理和專業(yè)人才團隊、資金、管理業(yè)務(wù)流程體系。暫且不考慮管理業(yè)務(wù)流程的本土化調(diào)整問題，人才和資金這兩項資源可能對某些物管企業(yè)來說是充裕的，可以滿足設(shè)立分支機構(gòu)的需求;而對另一些物管企業(yè)則是緊缺的??對一個持續(xù)快速發(fā)展的企業(yè)來說人才和資金往往更可能是緊缺資源。任何一家物管企業(yè)在某個時期所擁有資源能夠有效支持的分支機構(gòu)數(shù)量都是有限的。

　　因此，是否在某個區(qū)域設(shè)立分支機構(gòu)，取決于需求的評估和能否擁有滿足需求的資源。這是一個生命成長的過程，要求物管企業(yè)立足所處發(fā)展階段循序推進。錯過時機，會被同行搶了先手，導(dǎo)致區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的落后;而盲目冒進，則會碰得頭破血流，賠了夫人又折兵。是等待更佳時機還是立即推進，神仙也給不出黑白分明的決策界線。鑒于投資決策失誤的慘重代價，如履薄冰、如臨深淵的決策心態(tài)是必不可少的。

　　框架性思路四

　　物管企業(yè)分支機構(gòu)應(yīng)成為擁有充分授權(quán)的經(jīng)營主體，但必須制訂立足各分支機構(gòu)不同發(fā)展階段的決策權(quán)分步到位時間表。

　　物管企業(yè)分支機構(gòu)不是簡單聽命于總部的派出機構(gòu)，更不是低人一等的“圈子外”的附庸，而是所在區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營和日常決策的主體??包括掙錢和花錢的主體。在物管企業(yè)總部+分支機構(gòu)架構(gòu)下，所有的業(yè)務(wù)均應(yīng)逐步交由分支機構(gòu)負責(zé)經(jīng)營管理。換句話說，隨著物管企業(yè)分支機構(gòu)體系建設(shè)的推進，總部將退出直接的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理。

　　物管企業(yè)新創(chuàng)業(yè)務(wù)可先采取事業(yè)部制，然后再視各區(qū)域業(yè)務(wù)成熟程度逐步移交。

　　稱職、成熟的分支機構(gòu)應(yīng)該擁有充分授權(quán)，即在區(qū)域內(nèi)開展正常業(yè)務(wù)所需的一切權(quán)力。這些權(quán)力包括:

　　(1)市場拓展方案的制訂與業(yè)務(wù)合同的洽談、簽署。

　　(2)項目管理服務(wù)方案的制訂與項目日常管理事項的決策。

　　(3)供應(yīng)商的管理與物資、外包服務(wù)的采購。

　　(4)人員的招聘、任用和考核、獎懲。

　　(5)品牌宣傳方案制訂與合作媒體選擇。

　　(6)下屬分支機構(gòu)的設(shè)立。擁有這些權(quán)力，使分支機構(gòu)在某種程度上象一家獨立的自主自為的物管企業(yè)。

　　分支機構(gòu)行使這些權(quán)力并不是隨心所欲、沒有限制沒有邊界的。相反，分支機構(gòu)必須在物管企業(yè)制度規(guī)范的范圍內(nèi)行使這些權(quán)力;對各類問題的處理，要遵循管理業(yè)務(wù)體系中事先制訂的解決方案與流程;在現(xiàn)有制度規(guī)范與問題處理預(yù)案之外的具有較大影響的新事項新問題，則需與總部協(xié)商制訂出新的解決模式。制度規(guī)范與業(yè)務(wù)流程，是分支機構(gòu)行使權(quán)力須遵從的交通規(guī)則;在規(guī)則范圍內(nèi)，分支機構(gòu)是充分自由的。

　　同時，制度規(guī)范流程應(yīng)該是經(jīng)營管理與發(fā)展工作最優(yōu)動作的集合，而不應(yīng)是僵硬、一成不變和令分支機構(gòu)窒息的。事實上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的新目標(biāo)、新體驗，調(diào)整改進管理制度規(guī)范與業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該成為分支機構(gòu)日常工作的組成部分。物管企業(yè)要明確有關(guān)的制度性調(diào)整，哪些必須經(jīng)過總部審批，哪些只需備案，使之分級立法秩序化程序化。

　　分支機構(gòu)的授權(quán)并不是“齊步走”同時到位。各個分支機構(gòu)情況不同，每個分支機構(gòu)所處時期不同，相應(yīng)的授權(quán)也不同。只有根據(jù)對分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)團隊的稱職度、管理控制體系的健全性、區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展階段等因素的分析評估，才能確定合理的授權(quán)類別與水平。所以，分支機構(gòu)的充分授權(quán)是確定不疑的目標(biāo)，但到位卻是一個漸進過程，其中甚至可能出現(xiàn)反復(fù)??即某些特殊情勢下總部暫時收回權(quán)力。

　　框架性思路五

　　物管企業(yè)總部要始終保持對各分支機構(gòu)經(jīng)營運作進程的督導(dǎo)和戰(zhàn)略掌控，從制度規(guī)范、人事安排和資金管理等方面防范發(fā)生傷筋動骨的重大失控。

　　物管企業(yè)總部+分支機構(gòu)的組織形式應(yīng)該是聯(lián)邦式的，而不應(yīng)該是邦聯(lián)式的，更不能是獨聯(lián)體式的。這樣才能保證一家企業(yè)擁有統(tǒng)一的肉體、神經(jīng)、情感、價值觀和靈魂，才能保證擁有一支士氣高昂、團結(jié)協(xié)作、勇猛善戰(zhàn)、紀律嚴明、獎罰公正的英武之師，才能保證在日益加劇、不斷升級的市場競爭中奪占一個又一個制高點并最終形成遙遙領(lǐng)先的絕對競爭優(yōu)勢。

　　稱職的區(qū)域級分支機構(gòu)第一負責(zé)人同時也應(yīng)是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團隊成員和主要決策者，擁有企業(yè)股權(quán)和制度保障的區(qū)域經(jīng)營利潤分成權(quán)，并不是簡單的被動的執(zhí)行者，不是狹隘區(qū)域利益的代言人;決策意義上的企業(yè)總部，應(yīng)是由包括分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)人員參與組成的權(quán)力核心，奉行共同決策、分工執(zhí)行的組織規(guī)則。

　　分支機構(gòu)要成為擁有充分授權(quán)的區(qū)域業(yè)務(wù)的自主經(jīng)營者，而不能成為擁兵自重的封疆大吏、割據(jù)諸侯、獨立王國;物管企業(yè)總部要運用建立在產(chǎn)權(quán)、文化、制度、人事基礎(chǔ)上的權(quán)威，始終保持對各分支機構(gòu)經(jīng)營運作進程的強有力督導(dǎo)和戰(zhàn)略掌控，切實抓好五大事項:

　　(1)分支機構(gòu)經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)審批。

　　(2)管理與業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與改進。

　　(3)分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)級人事安排。

　　(4)品牌宣傳規(guī)劃的審批與重大活動協(xié)調(diào)。

　　(5)財務(wù)垂直管理與資金統(tǒng)一調(diào)度。

　　總部要在與分支機構(gòu)協(xié)商基礎(chǔ)上，確定各分支機構(gòu)年度利潤、業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)類型、新增項目、作業(yè)模式與流程規(guī)范、人才隊伍建設(shè)、品牌知名度與美譽度等方面的發(fā)展改進指標(biāo)，使分支機構(gòu)有積極進取的方向。分支機構(gòu)的自我保護理性，會爭取使有關(guān)指標(biāo)位于保守區(qū)間內(nèi)，不利于充分發(fā)掘經(jīng)營發(fā)展?jié)摿Α？偛渴?/p>

　　加適度壓力、推著走并以激勵機制配套，可以使分支機構(gòu)的工作開展得更精彩。

　　物管企業(yè)的管理與業(yè)務(wù)流程，決定了做事的規(guī)范與用人的標(biāo)準(zhǔn)。立足于統(tǒng)一的經(jīng)營發(fā)展思想和業(yè)務(wù)管理理性的業(yè)務(wù)流程體系，是專業(yè)化的基礎(chǔ)、體現(xiàn)與保障，是企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的內(nèi)核。按照分工分級思想建立流程管理與改進規(guī)則至關(guān)重要:

　　(1)總部負責(zé)重要的業(yè)務(wù)流程建設(shè)與改進，并制訂分支機構(gòu)負責(zé)的普通業(yè)務(wù)流程規(guī)范建設(shè)與改進的程序。

　　(2)各分支機構(gòu)要有量身訂做的業(yè)務(wù)流程，不能簡單照搬，應(yīng)該是統(tǒng)一的業(yè)務(wù)運作邏輯在差異化環(huán)境條件下的針對性運用。

　　(3)各分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)流程不是彼此獨立、不相干的，而是公司業(yè)務(wù)流程體系的有機互補的組成部分。

　　(4)按物業(yè)類型和專業(yè)問題設(shè)立專業(yè)委員會，負責(zé)在公司范圍內(nèi)推動有關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)范的改進、專業(yè)知識的共享和專業(yè)人才的培養(yǎng)。

　　總部要負責(zé)分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的考察、培養(yǎng)、任免和異地輪崗。分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)級人事安排，是公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的組織保障、分支機構(gòu)不失控的體制保障、合理地使用人才培養(yǎng)人才的制度保障。疑人不用、用人不疑的偏激觀念，必須由更加理性現(xiàn)實的任用-授權(quán)-監(jiān)督體系替代。

　　總部要制訂全國范圍內(nèi)統(tǒng)一的企業(yè)形象、標(biāo)準(zhǔn)廣告語、品牌宣傳規(guī)劃與預(yù)算，并直接負責(zé)推動全國性品牌宣傳。同時，與分支機構(gòu)協(xié)商確定各個區(qū)域在各個發(fā)展階段的品牌宣傳重點，在宣傳計劃、宣傳資料、專業(yè)人才、廣告商選擇、活動協(xié)調(diào)等方面予以配合支持，形成全國范圍內(nèi)相互呼應(yīng)的多聲部交響樂。

　　總部垂直管理所有分支機構(gòu)的財務(wù)工作，并在統(tǒng)一的資金平臺上實行集中調(diào)度、限額管理、滾動預(yù)算，是確保分支機構(gòu)工作中不出現(xiàn)大問題的重要安全網(wǎng)，可以避免有意無意的違法違規(guī)行為給公司造成重大資金損失。

　　分支機構(gòu)運行風(fēng)險可能來自多個方面:負責(zé)人嚴重失職;服務(wù)流程不專業(yè)，質(zhì)量沒有保障而且投訴渠道不暢;經(jīng)營效益評估嚴重偏差;收費無有力手段，欠費問題普遍而嚴重;遭到惡意破壞。總部通過企業(yè)內(nèi)部信息化工作平臺和其它通信手段，第一時間掌握各分支機構(gòu)有關(guān)事態(tài)信息，是規(guī)避大風(fēng)險化解大危機的重要前提。

　　結(jié)束語

　　分支機構(gòu)建設(shè)是優(yōu)秀物管企業(yè)做強做大的必要而非充分條件。

　　做好分支機構(gòu)建設(shè)規(guī)劃和落實，可以使優(yōu)秀物管企業(yè)在全國范圍內(nèi)參與市場競爭時擁有相對的優(yōu)勢地位，值得為此投入時間和資源。但分支機構(gòu)建設(shè)，只是物管企業(yè)全面發(fā)展與提升的一個組成部分。物管企業(yè)要想在市場競爭中持續(xù)領(lǐng)先，必須不斷地全方位推動改進:

　　(1)確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu);

　　(2)誠信的服務(wù)理念與進取的企業(yè)精神;

　　(3)服務(wù)流程的專業(yè)化與全面授權(quán)的管理體系;

　　(4)目標(biāo)客戶群的準(zhǔn)確定位和品牌宣傳手段的科學(xué)選擇;

　　(5)客觀公正的業(yè)績考核以及與業(yè)績差異成正比的收入分配體制;

　　(6)管理和專業(yè)人才的大批量引進與快速培養(yǎng);

　　(7)有助于把企業(yè)做強做大的互利合作。持之以恒，必成偉業(yè)。

篇3：物業(yè)管理企業(yè)矩陣式組織架構(gòu)

　　物業(yè)管理企業(yè)矩陣式組織架構(gòu)

　　在今天物業(yè)管理企業(yè)的市場競爭之中，跨省招投標(biāo)承接物業(yè)和專業(yè)化管理將是兩種最為典型的形式，而這里，管理的組織架構(gòu)成為其中的關(guān)健環(huán)節(jié)，下面，我們對各種類型的組織結(jié)構(gòu)進行基本的說明：

　　一、職能式組織架構(gòu)

　　職能式組織是根據(jù)工作任務(wù)的相似性來設(shè)立管理部門的。特定的職能安排人們從事某種特定的活動，大多數(shù)企業(yè)均采取如此的管理架構(gòu)，這是最普通，同時也最有效的組織形式，在蓮花物業(yè)，策劃部、計財部、物業(yè)管理部即為比較典型的職能部門。

　　二、區(qū)域性組織架構(gòu)

　　區(qū)域性組織架構(gòu)是根據(jù)地區(qū)來劃分管理集團，這是跨地域作業(yè)的公司必須采取的組織方式，對物業(yè)管理企業(yè)來說，這些也相當(dāng)普遍，在以前，每一個管理處本身也就是一個“區(qū)域性”組織;當(dāng)外接物業(yè)出現(xiàn)時，區(qū)域性的管理組織才真正體現(xiàn)其尤為重要的作用。

　　三、事業(yè)部式組織架構(gòu)

　　隨著公司的擴張，按服務(wù)類型/項目對企業(yè)活動進行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業(yè)化”管理應(yīng)運而生的基礎(chǔ)，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨立的、以項目/產(chǎn)品為中心的“事業(yè)部”組織，而每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上均有自己本身的獨立性和自主性。它們根據(jù)自己的需要設(shè)置相應(yīng)職能部門，它最主要的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司控制著整個經(jīng)濟體的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司或事業(yè)部獨立經(jīng)營，這在領(lǐng)導(dǎo)方式上是一種從集權(quán)制向分權(quán)制的變革。

　　隨著公司規(guī)模的不斷擴張、管理工作的日益復(fù)雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構(gòu)，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢進行成熟和發(fā)展。專業(yè)化管理當(dāng)中，如何處理好管理處與專業(yè)服務(wù)機構(gòu)之間的接口?外接物業(yè)當(dāng)中，部分員工被派往千里之外作業(yè)，如何對他們進行良好地監(jiān)控，又保證足夠信息的溝通，還要讓他充分發(fā)揮自身的主觀能動性?這三種管理架構(gòu)形式，究竟應(yīng)當(dāng)以哪一種為核心?其實管理本身，也就源于“分工”、“職權(quán)”、“控制”這些最基本的組織概念，目前我們公司在專業(yè)化管理和外接物業(yè)管理兩個方向上的探索，都給公司的組織形式提出了一個全新的課題。

　　矩陣式管理模式為問題的解決提供了方案。傳統(tǒng)的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合的一種組織形式，今天還要加上區(qū)域的劃分，故而，這種立體的組織架構(gòu)就應(yīng)運而生。

　　未來的人員組織架構(gòu)圖

　　區(qū)域一：(區(qū)域經(jīng)理負責(zé)人)

　　項目A(項目經(jīng)理)

　　項目B

　　項目C

　　保安部

　　成員成員成員

　　物業(yè)管理部

　　成員成員成員

　　人事部

　　成員成員成員

　　一般來說，以區(qū)域重復(fù)設(shè)置人員導(dǎo)致經(jīng)濟成本過重，人浮于事;而過分依賴于職能部門又常常帶來協(xié)調(diào)上的難度，傳統(tǒng)的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標(biāo)過多地傷腦筋，這某種程度上引致責(zé)任盲點;事業(yè)部組織就克服經(jīng)濟上的無效率會有較好效果，獨立的預(yù)算與人力資源配備會充分圍繞具體的工作目標(biāo)展開，但是這種組織結(jié)構(gòu)也有它的缺點：即事業(yè)部之間的競爭導(dǎo)致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產(chǎn)生資源的重復(fù)配置與低效率。

　　即使是矩陣式組織架構(gòu)，它也并不能包治百病，盡管它的優(yōu)點同樣是明顯的：

　　最有效地利用資源，職能方面的專業(yè)知識和固定類別的物資配備可供所有項目使用;

　　對人員使用上的靈活性，促進學(xué)習(xí)與交流，最大范圍地達成資源共享;

　　以客戶為中心管理層次比較分明

　　不管我們是否愿意承認，但是矩陣式的組織架構(gòu)已經(jīng)在我們身邊開始發(fā)揮作用。就象房屋的所有權(quán)和使用權(quán)注定要同管理權(quán)分離一樣，一個員工的行政隸屬關(guān)系、業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系和工作責(zé)任關(guān)系也已發(fā)生著剝離，今天一個蓮花二村的管理處主任與保安隊長已不象一年前那樣處于純粹地管理與被管理，指揮與被指揮的關(guān)系，而是一種合同合作關(guān)系，保安隊長是否能夠站穩(wěn)腳跟，將取決于他是否能夠按“約”行責(zé)，而不是簡單地訓(xùn)導(dǎo)員工和向上級匯報。

　　在外接物業(yè)的實施當(dāng)中，這種關(guān)系就更加錯綜復(fù)雜，常常在同一時間內(nèi)，一個項目當(dāng)事人需向總公司的領(lǐng)導(dǎo)作一個必要的工作總結(jié)匯報，還要向區(qū)域經(jīng)理作一份詳細的執(zhí)行報告，與此同時，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業(yè)技術(shù)上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權(quán)責(zé)任，就成為更加重要迫切的問題。

　　在這里，矩陣式組織架構(gòu)暴露了它的弱點：

　　因為地區(qū)、項目、職能關(guān)系的交叉，導(dǎo)致了作為項目當(dāng)事人與項目成員的雙重身份，使人際關(guān)系的協(xié)調(diào)變得異常復(fù)雜;

　　多任務(wù)的處理機制，產(chǎn)生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的組織情勢下，同樣存在溝通不足的問題;

　　權(quán)力責(zé)任不易界定，違背了統(tǒng)一指揮原則;

　　類似的問題給發(fā)展中的企業(yè)帶來相當(dāng)多的困擾，萬科物業(yè)的陳之平曾對記者說：“早在1993年，萬科就隨著集團房地產(chǎn)在全國各地的開發(fā)而邁出深圳，直面各地市場的挑戰(zhàn)。因此它在對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)程度，以及跨地域經(jīng)營的管理模式等方面就比這兩年才大舉北上的企業(yè)要好一些。”事實也正是如此，北上進軍給這些物業(yè)管理企業(yè)提出了方方面面的問題，每承接一個新的物業(yè)，如果它不能在預(yù)期內(nèi)帶來一定的經(jīng)濟和社會效益，它就會成為一個泥潭，這無疑會令人想起1941年希特勒眼巴巴地看著自己的裝甲精銳在莫斯科郊外的暴風(fēng)雪和泥濘中耗盡。當(dāng)我們在各物業(yè)管理企業(yè)中率先舉起專業(yè)化的旗幟，我們不得不去認真考慮它是否能帶來實際的工作績效;而每一個外接物業(yè)，也都意味著一批資源配置的重組。其中不外乎四大因素：人員、信息、資金和時間，資源的有限性決定了我們必須最為有效地使用它們，這種情況下，處理管理組織當(dāng)中應(yīng)當(dāng)建立以下基本原則：

　　明確直接責(zé)任人的重要性。在任何時候，人員的選拔與培訓(xùn)均是最重要的環(huán)節(jié)，一個項目成功與否，與項目經(jīng)理的能力與素質(zhì)有著決定性的關(guān)聯(lián)，今天在物業(yè)管理的實踐操作中，愈來愈對一塊物業(yè)的直接負責(zé)人有著更高的要求，管理處主任(項目經(jīng)理)一般要有較強的人際協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)與決策能力，高度的工作熱情，比較寬闊的知識面，具備相應(yīng)的威信，深受下屬的愛戴，經(jīng)常能獲得一些有益的建議，完美的領(lǐng)導(dǎo)并不是扼殺了沖突，而是把沖突化做良性訴求的契機。矩陣式的管理架構(gòu)，同時也意味著對職業(yè)經(jīng)理人的訓(xùn)練開始展開。

　　保證信息的有效使用。在四大因素當(dāng)中，信息是唯一不具備競爭性的，這意味著一個人獲取和使用信息時并不影響其他人對它的使用;但是信息是具有排他性的，這是因為信息同商業(yè)資產(chǎn)一樣，是具有價值而需要妥善保護的一種資產(chǎn)，這也正是部分企業(yè)推行BS7799信息安全標(biāo)準(zhǔn)體系的原因。電腦網(wǎng)絡(luò)、傳真發(fā)送、紙上記錄、光盤磁帶、電話交談，無處不有信息的存在形式，而矩陣式管理架構(gòu)，在一定程度上要打破私人關(guān)系建立的信息交流網(wǎng)絡(luò)，從整體上關(guān)注信息的傳輸、反饋、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促進各項目關(guān)聯(lián)部門有著高效的溝通與協(xié)調(diào)。

　　重視資金的良性循環(huán)。對一家逐漸上規(guī)模的企業(yè)來說，阻礙其成長的最大威脅就是缺乏在財務(wù)方面的基本關(guān)注和良好監(jiān)控，在今天占領(lǐng)一塊物業(yè)并不能意味著一筆收入或者說資本已經(jīng)走上了良性循環(huán)，尤其在一些缺乏當(dāng)?shù)卣?/a>支持的外接物業(yè)就更是意味著固定的虧損面，而這種立體架構(gòu)的組織管理實施當(dāng)中，就需要以項目為單位隔離其預(yù)算與成本，即以項目效益為中心。作為總公司方面的宏觀調(diào)控，就需要對項目責(zé)任人的財務(wù)授權(quán)與監(jiān)控形成著明確的思路與方案，并且要保證這種資金的調(diào)配控制權(quán)不至于受到其它外界因素的干擾而受到削弱或影響，以至于重新回到模糊不明的狀態(tài)。

　　把握時間，控制工作進度。工作內(nèi)容、性質(zhì)不同給對工作進度的控制帶來了不同的目標(biāo)要求，但總的來說，時間是一種稀缺資源，在今天日新月異的市場競爭中尤其如此，時間會把資產(chǎn)變成債務(wù)，把利潤變成虧損，把優(yōu)勢變成劣勢。矩陣/立體組織架構(gòu)的管理模式里，有一個顯著的特點就是其對時間/進度控制的高度要求：在預(yù)定的時間內(nèi)，達到預(yù)期的工作目標(biāo)，否則將會引發(fā)人力調(diào)配、決策延遲的一系列多米諾骨牌效應(yīng)。就物業(yè)管理的具體實施來說，最重要的在于在預(yù)期的時間內(nèi)培養(yǎng)出成熟高效的管理團隊(無論如何，對人的塑造始終是第一位的)。

　　總的說來，今天的大型物業(yè)管理公司，所轄的物業(yè)均處于不同的發(fā)展時期，如何對之進行最優(yōu)的資源配置，以保證取得物業(yè)管理的最佳效果?哪些進行穩(wěn)定，哪些進行投入，哪些又需要放棄?矩陣組織架構(gòu)應(yīng)運而生，它的出現(xiàn)也產(chǎn)生方方面面的問題，并且直接影響到整體管理機制的運行，我們還處于探索階段之中。

　　《深圳物業(yè)管理》