企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的關(guān)鍵落腳點就是創(chuàng)造高利潤，不過利潤不等于現(xiàn)金，優(yōu)秀的企業(yè)都有健康的現(xiàn)金流。企業(yè)要生存，現(xiàn)金為王;企業(yè)要發(fā)展，現(xiàn)金為王;企業(yè)要壯大，還是現(xiàn)金為王。

　　現(xiàn)金就像人體的免疫系統(tǒng)，只有健康的免疫系統(tǒng)--現(xiàn)金流，企業(yè)才不會生病，企業(yè)才不怕生病。追求現(xiàn)金是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，我們要掌握盡可能把利潤變成現(xiàn)金的秘訣，不要讓庫存與一大堆應(yīng)收賬款把企業(yè)壓垮。企業(yè)的現(xiàn)金包括貨幣(人民幣、美金等等)和支票、承兌匯票等現(xiàn)金等價物，企業(yè)的現(xiàn)金流包括現(xiàn)金的流入和流出。

　　阿米巴的現(xiàn)金流量表與傳統(tǒng)財務(wù)的現(xiàn)金流量表區(qū)別主要包括：

　　1、性質(zhì)不一樣，前者是對內(nèi)經(jīng)營報告，后者是對外監(jiān)管報告;

　　2、目的不一樣，前者為了保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，后者為了保障企業(yè)投資融資;

　　3、形式不一樣，前者根據(jù)自己企業(yè)需求個性化設(shè)計，后者必須遵守《企業(yè)會計制度》......現(xiàn)金流量表是以企業(yè)真實的現(xiàn)金作為基礎(chǔ)來編制的，主要是動態(tài)反映企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營實況。通過真實及時的現(xiàn)金流量表，讓企業(yè)經(jīng)營者能夠?qū)崟r掌握企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，了解企業(yè)當下的現(xiàn)金流實況，清楚自己的現(xiàn)金支付能力，明白自己的償債能力，及時準確找到企業(yè)現(xiàn)金流的問題所在，同時知道企業(yè)未來獲取現(xiàn)金的能力與機會。

　　阿米巴經(jīng)營對企業(yè)現(xiàn)金流的把控，簡直到了苛刻與執(zhí)著的地步，一切經(jīng)營的行為都脫離不了現(xiàn)金。因為我們深深地知道，現(xiàn)金為王!掌控現(xiàn)金流，就是企業(yè)經(jīng)營的生死時速!

篇2：《阿米巴經(jīng)營》讀書心得

　　《阿米巴經(jīng)營》讀書心得

　　《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。

　　所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

　　稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求──－“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

　　最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

　　正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。

　　阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：

　　第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

　　第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；

　　第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”；

　　由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。

　　正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

篇3：《阿米巴經(jīng)營》最新讀后感

　　《阿米巴經(jīng)營》最新讀后感

　　春節(jié)過后上班，在公司的辦公室發(fā)現(xiàn)了一本好書：稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》，讀后感《阿米巴經(jīng)營》。稻盛和夫被譽為日本的“經(jīng)營之圣，人生導(dǎo)師”，與松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能夠先后創(chuàng)立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）；第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）。20**年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉(zhuǎn)日本航空的頹勢，獲利1880多億日元，創(chuàng)造了又一個神話。

　　昨天在央視2套，的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長（忘了名字了）在討論企業(yè)經(jīng)營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節(jié)目中著重強調(diào)“敬天愛人”的哲學(xué)思想。讓人感覺到儒家理學(xué)的樸實之處。（注：稻盛和夫為明朝王陽明的日本學(xué)派傳人，“格物致知，知行合一”等理念為王陽明提出）

　　阿米巴經(jīng)營理念來源于稻盛和夫管理企業(yè)的感想，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發(fā)揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人（責(zé)任人）都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)。關(guān)注企業(yè)利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個員工都成為企業(yè)的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內(nèi)曾經(jīng)大力宣揚過，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會道德的淪喪“主人翁”已經(jīng)成為了一個過氣的名詞。

　　70年代鄧zz訪問米國以后，看到了中國與美國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農(nóng)村入手，“包產(chǎn)到戶，聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”一下子就將近10億中國人的積極性調(diào)動起來了，那幾年中國農(nóng)民估計是建國后幸福感最強的時代。包產(chǎn)到戶其實也是“阿米巴”思想的一種。后來鄧也看到了只有物質(zhì)鼓勵是不夠的，因此強調(diào)物質(zhì)文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前“檔”的管理者的連帶關(guān)系（褲襠的蕾絲花邊）都只抓一只手了。因此精神文明和道德建設(shè)就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責(zé)任到人，自負盈虧，自主經(jīng)營的思想是中國gg開放的最初認識和改革取得成功的原動力。

　　后來改革的火種傳到了企業(yè)界，計件制也借用了一部分這種“阿米巴”經(jīng)營的思想，多勞多得，調(diào)動基層人員的積極性，提高產(chǎn)量，我也曾經(jīng)在這種計件制企業(yè)里面做過，生產(chǎn)線上員工就像個機器人一樣埋頭苦干，表情呆滯而又痛苦。

　　后來海爾的張瑞敏提出來SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的概念，也是強調(diào)每個人都是一個單獨的核算經(jīng)營單位，要計算每個員工的投入產(chǎn)出，員工上下游工位之間相互要效益和產(chǎn)出。也就是工位之間是買賣關(guān)系。雖然沒有在海爾工作過，但是對于SBU這種赤裸裸的利益關(guān)系，在海爾內(nèi)部和網(wǎng)絡(luò)之間也有很多爭議。

　　從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內(nèi)都有原型或者多少實踐過一點。但是為什么一直沒有成功的實踐案例，成為青出于藍勝于藍的榜樣呢？是不是聰明反被聰明誤呢？還是其他原因？

　　有句話：“歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角”同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什么中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借我們一雙慧眼呢？除了劃分獨立核算的組織，以及獨立的業(yè)務(wù)，和適時的調(diào)整等阿米巴經(jīng)營要點外。

　　其實稻盛和夫也點出了關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)需要有完美的人格，時刻約束自己，磨練自己。公平、正直、不撒謊，不欺騙，需要將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠有利益共享、風(fēng)險公擔(dān)的意識和責(zé)任感。只有這樣的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的員工，才會讓員工產(chǎn)生主人翁意識和干勁，為公司的進一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。

　　同時從上面國內(nèi)的例子中可以看出來，包產(chǎn)到戶之后沒有在全體中國人心中建立起一個好的精神導(dǎo)向，讓一部分人通過坑蒙拐騙先富起來，富起來以后的人驕奢淫逸。同時“檔”下的蕾絲通過不正當?shù)氖侄潍@取財富，私吞郭嘉的資產(chǎn)。這些大的環(huán)境國民只看到了赤裸裸的金錢和權(quán)力在互換。蒙蔽了全體國民的良知和慧眼。

　　在這種大環(huán)境下的私人企業(yè)開始運用國外已經(jīng)拋棄了上百年的計件制來榨取工人最后一滴血汗，完全沒有把員工當做人來看待，只認為是個機器。企業(yè)在高速成長是建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上的，員工心理是有怨恨的。如果公司發(fā)生火災(zāi)，估計很多員工會站在著火的物資旁邊無動于衷，甚至幸災(zāi)樂禍。

　　海爾的SBU管理思想對比計件制當然是向前進了一步，廢棄了壓榨員工的思想，從管理心理學(xué)（馬斯洛需求層次）來說超越了滿足生存的需求，但是也只是剛剛滿足了安全的需求。因為員工之間的只是買賣關(guān)系，可能因為工作考核標準制定的不細，造成員工之間關(guān)系緊張，員工與員工之間是對立的關(guān)系，很難會有團隊意識來協(xié)作和改善公司的問題。利益的博弈會使員工帶上有色眼鏡看待人和事。

　　稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現(xiàn)的最高層次，使員工擁有了做一番事業(yè)，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內(nèi)員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質(zhì)需求，同時也體會到了組織的關(guān)愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。

　　國人的浮躁不但體現(xiàn)在對于管理的認識而且體現(xiàn)在對日本人的自負和自卑中，面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學(xué)習(xí)和參悟過，學(xué)到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經(jīng)營首先領(lǐng)導(dǎo)人要有大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力，通過言傳身教為企業(yè)做出榜樣，形成文化，這樣才能出現(xiàn)中國的經(jīng)營之圣。這本書值得所有企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者認真讀讀。