醫(yī)院后勤改革一直是衛(wèi)生改革的重點之一,十余年來年年談改革,年年收獲不大。為什么會出現這樣的問題,究其主要原因是因為衛(wèi)生體制及衛(wèi)生政策問題,加之整個縣級以上醫(yī)療機構整體經濟效益不錯,醫(yī)療單位對后勤改革不重視,不太想作為而導致。現在,國家對藥品降價的浪潮一浪高過一浪,醫(yī)療單位以藥養(yǎng)醫(yī)的現狀受到很大的沖擊,加之國家對行政事業(yè)單位人員工資的大幅調高,以及對衛(wèi)生醫(yī)療單位事業(yè)經費投入的逐年減少直至為零。致使醫(yī)療單位出現經濟生存危機,逼迫醫(yī)療單位必須冗繁刪減,以提高整個單位的經濟效益。因此,醫(yī)院后勤改革也順理成章地成為改革之首。但怎樣改革、怎樣最大幅度地提高醫(yī)院后勤的效益同時減少浪費、怎樣才能使改革少走彎路,筆者認為,醫(yī)院后勤改革應該走服務項目物業(yè)管理法與人員管理人事代理法之路。

1、后勤服務項目物業(yè)管理法

醫(yī)院后勤服務項目繁多,雜而不齊,且應急服務重。因此,應理順各種服務項目,條理清楚地分片包干制進行分項目的物業(yè)管理法。下面,就地市三級醫(yī)院后勤服務項目進行物業(yè)管理分類的具體方法陳述如下。

1.1 衛(wèi)生保潔 就全院醫(yī)療區(qū)衛(wèi)生保潔任務以指標形式委托給專業(yè)的衛(wèi)生保潔公司。結合醫(yī)院實際,特別是供應室、手術室、ICU等重點部門的保潔與保潔公司簽訂完善的合同。要求其必須符合醫(yī)院規(guī)定的消毒、一桌一巾等程序。大環(huán)境的衛(wèi)生及環(huán)境內的樹木、花草、雕塑、噴泉等設施同時委托出去,醫(yī)院只管驗收衛(wèi)生服務成品,督促檢查,可以達到預期的效果。

1.2 全院維修及水、暖、氣、應急(夜間值班)管道維修 這些項目也以招標的形式將全院的供水管道、中央空調管道、水暖管道及全院小的零修任務及大設備的運行任務承包給專業(yè)公司管理(大設備的清洗及日常維護也應在承包條款中標明),確保醫(yī)院全天候管道的正常運行及冬夏兩季正常的供暖與制冷。專業(yè)維修公司應24 h全天候值班服務,隨叫隨到,應急處理。供氧管道及負壓管道也可照此辦理。

1.3 醫(yī)院食堂、澡堂及污水處理的運行 這些應以合同形式確定給某一人全權管理,合同應明確確定雙方的義務與責任,管理人應嚴格按照國家的有關標準嚴格執(zhí)行。在患者營養(yǎng)膳食這一塊,醫(yī)院仍應有一定的政策扶持,以確保患者的營養(yǎng)膳食達標。

1.4 被服洗滌供應 被服洗滌供應是醫(yī)院一項比較大的任務,也是維護醫(yī)院整體管理水平和醫(yī)院形象的一個體現。應委托給專業(yè)的洗滌公司進行專業(yè)服務,洗滌、消毒、運送,確保達到國家衛(wèi)生標準。同時,醫(yī)院應為專業(yè)的洗滌公司提供符合衛(wèi)生要求的洗滌所需的房間,按符合衛(wèi)生規(guī)定流程操作。如果是大型的洗滌公司不在醫(yī)院用房,應在合同中提出要求,必須按照衛(wèi)生部的規(guī)定進行洗滌,如:潔污分開洗滌、終末消毒等,嚴格要求、定期檢查。

1.5 物資供應 全院的物資供應也是一項十分巨大的任務,在三級醫(yī)院要想使倉儲物品為零不太現實,必需有一定的庫存,如被服、日用品等。因此,物資供應這一塊,應每月根據各科室需要編制一個小計劃,采購一定的物品保證供應。應盡量縮減采購量,減少庫存,增加資金周轉,這一部管理人員,可以安排一些年齡大的,技術性差但責任心較強的人員來負責,制定細致的工作制度及管理標準,確保優(yōu)質低價。

1.6 水、電、氣供應的管理 醫(yī)院水、電、氣的管理是一項比較大的任務,也是醫(yī)院后勤支出比較大的一塊。隨著水、電資源的緊缺,水、電、氣的價格也一直持續(xù)上揚。因此,管好水、電、氣的支出也是一項大的節(jié)約任務。水、電的管理,醫(yī)療區(qū)與家屬區(qū)應嚴格分開管理,家屬區(qū)水、電的管理應與當地水務公司、電力公司進行水網、電網改造管理,按照水務公司、電力公司的要求抄表到戶,與醫(yī)院脫鉤,醫(yī)院卸下這一個包袱可以節(jié)省大量的開支。醫(yī)療區(qū)水

篇2：醫(yī)院后勤管理體制及改革態(tài)勢

　　醫(yī)院后勤管理體制及改革態(tài)勢

　　一、我國醫(yī)院后勤管理現行體制

　　我國醫(yī)院后勤管理現行體制多采用的組織形式是:300張床以上的醫(yī)院，設置總務科(有的分設基建辦公室)，膳食科、供應科、財務科。300床以下的醫(yī)院只設總務科和財務科，物資供應和膳食工作由總務科負責。

　　有的規(guī)模較大的醫(yī)院，則分成醫(yī)療設備科(或稱醫(yī)學工程部，統(tǒng)管醫(yī)療設備，儀器的購置，管理，維修保養(yǎng))，總務科，膳食科、財務科，基建辦公室。也有醫(yī)院增設一個管理層次，即設總務處、供應處、財務處、下設科、組等。

　　隨著改革的深入發(fā)展，科學管理的不斷加強，上述“小而全”式的管理體制在社會主義市場經濟環(huán)境中，越來越顯出許多不相適應之處。①隊伍龐大，工作效率不高;②封閉式的經營管理，人、財、物的效用未能充分發(fā)揮出來。這實質上也是一種資源不合理配置和浪費。

　　二、醫(yī)院后勤服務目標管理責任制

　　(一)醫(yī)院后勤服務目標管理責任制

　　目標管理是以目標為中心的綜合管理方法。目標管理責任制是目標管理與責、權、利緊密結合的管理制度。十多年來，許多醫(yī)院的實踐證明，這種管理形式對于強化后期工作的管理，調動職工的積極性，是有實際效用的。其基本做法是:

　　1、制定目標 通過分析醫(yī)院后勤近幾年的任務完成情況，收支狀況，及與達成目標的各種相關因素，制定若干年(為三、五年)和本年度的目標，并根據目標定出易于執(zhí)行和控制的價值。其目標值通常量化為任務數量指標、質量指標、經濟效益指標等。

　　對已確定的醫(yī)院目標應逐級分解，按照醫(yī)院→科室→班組→個人的層次，形成目標責任體系，縱向到底，橫向到邊。目標及其達成措施同步分解。

　　2、賦以責權利 在制定目標的過程中，同時必須明確目標體系中各層次人員的責任、權利和利益分配。落實到部門或個人的目標，都應明確目標的直接責任者和管理監(jiān)督者，以便檢查與控制。

　　3、實施與調控 目標體系制定后，上下級之間通過簽訂目標責任協(xié)議，落實目標的實施。在實施過程中，應以下屬自我調控為主，充分發(fā)揮目標的指向作用和調控作用。上級定期進行階段性檢查控制，并將檢查情況反饋給執(zhí)行部門，以糾正執(zhí)行過程中出現的偏差。

　　4、考評與獎懲 考評與獎懲是目標管理責任制的周期終末的內容，可分階段性和期終考評。通常的做法是根據目標責任協(xié)議簽訂的目標考評內容與指標先由責任者自評，然后由上級最后評定績效，按量化后的評分，作為獎懲的依據。

　　(二)后勤服務公司

　　醫(yī)院成立后勤服務公司，是醫(yī)院后勤工作深化改革的產物。其做法是，將醫(yī)院后勤工作，參照企業(yè)管理的做法，由公司統(tǒng)管。自主經營，民主管理，獨立核算，結余與醫(yī)院分成。在后期管理方面，采取定員定崗，實行計時，計件的分配方法，并嚴格成本核算。在處理與醫(yī)院科室之間的關系上，實行有償服務。后期部門通過為醫(yī)院各業(yè)務部門和其他部門提供物質供應，維修，服務等工作，實驗自身經濟價值。在財務處理方法上，采取內部轉帳支票或有價票證形式結算。在經營方式方面，有的醫(yī)院除搞活內部經營外，還領取營業(yè)牌照，開拓工、副、貿項目，開辦其他產業(yè)，辦經濟實體。

　　實踐證明，醫(yī)院后勤工作實行服務公司的經營管理模式，有以下優(yōu)點:

　　(1)有利于改善醫(yī)院后期工作，強化內部管理，調動后勤職工的積極性，改變“大鍋飯，不核算”的不良狀況。

　　(2)有利于深化醫(yī)院經濟改革。通過完善后勤工作的成本核算，為整體醫(yī)療成本的測算提供依據，強化醫(yī)務人員的經濟意識，促進醫(yī)療服務工作按經濟規(guī)律辦事。

　　(3)通過開源節(jié)流，搞活經濟，有利于增強醫(yī)院的補償和積累，為醫(yī)院發(fā)展提供經濟基礎。改善職工的福利待遇。

　　(4)有利于醫(yī)療服務工作社會化，適應社會主義市場經濟，促進醫(yī)院工作經濟效益和社會效益的提高。

　　辦醫(yī)院后勤服務公司應注意的問題是:要始終樹立以醫(yī)療為中心的經營管理思想，在醫(yī)院內部要克服“利大大干，利小小干，無利不干”的一切向錢看的單純經濟觀點。對外經營的項目，要掌握市場動態(tài)，認真做好可行性分析和成本效益分析，力避失誤。

　　(三)醫(yī)院后勤服務社會化

　　醫(yī)院后期服務社會化是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)后勤改革的必然趨勢。醫(yī)療服務適應社會主義市場經濟，就要優(yōu)化醫(yī)院資源的配置，充分發(fā)揮計劃與市場兩個方面的作用，擴展醫(yī)院的功能。

　　所謂后勤服務社會化，有兩方面的含義:

　　①從宏觀上看，要求社會辦醫(yī)療，而不是醫(yī)院辦“社會”，搞“小而全”;

　　②從微觀上看，醫(yī)院后勤部門中能獨立核算的，可單獨承包經營，實行企業(yè)化管理。

　　方法是衛(wèi)生行政部門將醫(yī)院后勤集中歸屬服務公司，相對自主經營;與醫(yī)院訂立合同，提供有償服務。對外，領取營業(yè)執(zhí)照后，在許可經營的范圍內向社會提供服務，擴大醫(yī)院后勤的工作范圍，抗活經濟。

篇3：師大后勤社會化改革工作方案

　　師大后勤社會化改革方案

　　國務院轉發(fā)教育部等部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》(國辦發(fā)[20**]1號)，對高校后勤社會化改革的意義、原則、目標、重點作了深刻闡述，提出了明確的任務和要求，指出：“必須抓住當前的有利時機，提高認識，統(tǒng)一部署，大力推進，盡快在全國絕大多數地區(qū)基本完成高等學校后勤社會化改革。”根據教育部及省、市政府對推進高校后勤社會化改革工作的要求，結合我院實際，制訂后勤社會化改革方案。

　　一、改革的指導思想和目標

　　以*理論為指導，在院黨政領導下，結合后勤的實際，堅持“三服務、兩育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服務質量和管理水平，減輕學校負擔，提高學校辦學效益，保證學校的發(fā)展和穩(wěn)定;二要有利于后勤轉換體制，調動后勤干部職工的積極性和創(chuàng)造性，增強后勤發(fā)展總公司參與社會市場競爭、自我發(fā)展、自我完善的能力，形成以后勤發(fā)展總公司保障為主、社會保障相結合的新的后勤保障體系;三要有利于教學、科研和廣大師生得到更有力的后勤保障和更優(yōu)質的后勤服務。

　　改革的近期目標是在認真總結“小機關、多實體”改革經驗的基礎上，采取“小機關、大實體”模式，將現有學校后勤經營服務人員和相應資源從行政系統(tǒng)中分離出來，組建后勤發(fā)展總公司，使公司逐步成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的經濟實體，按照企業(yè)化進行運作，并將行政撥款改為有償服務收費，發(fā)展、規(guī)范校內市場，增強參與市場競爭的實力。

　　改革的遠期目標是將學校后勤發(fā)展總公司以適當的方式成建制地融入社會的高校后勤服務體系，成為具有教育特色的社會服務企業(yè)中的組成部分，從而實現后勤管理模式和運行機制懂得根本轉變，建立起與社會主義市場經濟體制相適應的、與我國教育事業(yè)發(fā)展相適應的高校后勤保障體系。

　　二、改革的原則

　　1、實事求是、循序漸進的原則

　　我院后勤社會化改革要根據國家、省、市關于推進后勤高校改革意見的精神，從我院的實際情況出發(fā)，實事求是，循序漸進，力求尋找一條符合我院實際情況的后勤社會化道路。改革應力戒急于求成和簡單化，要遵循整體規(guī)劃、分步實施、講求效益的原則。

　　2、以后勤發(fā)展總公司為主導的原則

　　集中學校后勤資源進行優(yōu)化配置，要以后勤發(fā)展總公司為主導積極發(fā)展校內市場;后勤發(fā)展總公司要立足校內市場并積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點，增強實力;同時，要引入社會機制，將部分后勤項目交專業(yè)服務企業(yè)經營管理。

　　3、企業(yè)化管理原則

　　后勤實體轉制后，要按企業(yè)化進行運作。要按照現代企業(yè)制度，“明晰產權、明確責權、政企分開、管理科學”的要求，逐步規(guī)范，最終過渡到完全的企業(yè)化管理。

　　4、優(yōu)質服務、保障有力的原則

　　通過改革使后勤的服務與保障工作更加規(guī)范、標準和科學，進一步改善服務態(tài)度，拓展服務范圍，增加服務項目，提高服務質量，逐步建立起優(yōu)質、高效的后勤服務與保障體系。

　　三、管理體制改革

　　1、組建產業(yè)后勤管理處

　　在總務處與科技開發(fā)辦的基礎上，按照精簡高效的原則，組建成立產業(yè)后勤管理處。產業(yè)后勤管理處是學校負責后勤保障工作的行政職能部門，代表學校對后勤服務保障工作實施統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調供求、發(fā)包結算、監(jiān)督檢查等職能，對學校負責。其主要職責有：

　　①根據學校事業(yè)發(fā)展，對后勤產業(yè)的發(fā)展及結構調整提出規(guī)劃。編制學校后

　　勤年度經費計劃，并負責管理和檢查落實。對校園環(huán)境、水電等基礎設施提出意見，編制專項修建項目的預決算方案并負責項目招標。

　　②制定學校與后勤發(fā)展總公司之間的協(xié)議草案;負責后勤發(fā)展總公司執(zhí)行學

　　校政策與決定的督辦;負責對后勤發(fā)展總公司履行協(xié)議情況懂得評估與檢查，及時反饋學校各方面對后勤服務等方面的意見、建議，協(xié)助并督促后勤發(fā)展總公司提出整改意見。

　　③監(jiān)控后勤服務質量，監(jiān)管收費價格。會同有關部門擬定有償服務收費政策的意見，對后勤實體的收費范圍、標準、服務質量、服務內容、成本核算、經濟效益進行全面考核和評估。

　　④會同學校有關部門對后勤資產進行清查明晰，監(jiān)管國有資產的保值或增值，監(jiān)督后勤發(fā)展總公司依法辦事，規(guī)范操作。

　　⑤協(xié)調后勤發(fā)展總公司與學校各部門的關系，處理后勤產業(yè)與地方政府部門的有關事項。

　　⑥管理學校的房地產，負責實施國家房改政策和公費醫(yī)療改革政策，負責愛衛(wèi)會、綠化委員會和紅十字會等日常工作，管理醫(yī)務所等單位。

　　2、組建后勤發(fā)展總公司

　　在飲食接待服務中心、動力通訊管理服務中心、維修服務中心、校園管理服務中心、學生公寓管理中心、幼兒園、印刷廠、工程公司、食品廠、文印室和其他校區(qū)后勤經營服務單位、企業(yè)的基礎上組建杭州師范學院后勤發(fā)展總公司。

　　公司實行學校領導下的總經

　　理負責制。后勤發(fā)展總公司年度發(fā)展計劃、對外拓展市場的投資計劃以及經營資產變更等公司的重大問題需報經學校批準后方可實施。公司的日常經營活動有總經理負責。

　　公司設總經理1名，副總經理若干名，由學校考核后聘任。在公司任職的原處、科級干部的職級按學校有關政策執(zhí)行。

　　公司依法經營，財務獨立核算，自主經營;公司負責內部資源的經營與管理，具有相對獨立的人、財和物調配權;公司與學校簽定協(xié)議明確責權利，公司要認真履行經營、服務協(xié)議，并確保公司現有資產的保值或增值;在認真有效地履行與學校協(xié)議的前提下，公司要積極開拓社會市場，尋求新的經濟增長點。公司內部實行人員、資源和資金統(tǒng)籌，統(tǒng)一運作。公司自主組建內部的經濟部門和管理職能部門，公司可根據發(fā)展需要，自主調整、設置內部機構和所屬的經濟實體。

　　四、改革的相關政策

　　1、經營服務范圍

　　根據學校實際，目前交付后勤發(fā)展總公司經營服務管理的領域與范圍有：

　　①餐飲服務;

　　②住宿服務(包括學生公寓、校內成教學員住宿區(qū)、留學生公寓等);

　　③物業(yè)管理(包括綠化、衛(wèi)生、樓群管理、會議布置等);

　　④幼教服務;

　　⑤水電管理;

　　⑥修建和工程業(yè)務;

　　⑦商貿服務(校內商業(yè)網點);

　　⑧交通、通訊配套管理;

　　⑨食品加工;

　　⑩印刷和文印。

　　2、人事分配政策

　　后勤發(fā)展總公司用工實行全員聘用合同制，按“公開招聘、雙向選擇、競爭

　　上崗”的原則，對所用人員進行逐級聘用上崗，優(yōu)先錄用校編職工和現在校企編職工。學校對在后勤發(fā)展總公司工作的原學校事業(yè)編制人員采取“老人老辦法”政策。后勤發(fā)展總公司根據工作需要向社會聘用的人員采取“新人新辦法”政策。后勤發(fā)展總公司可以制訂吸引經營管理人才的特殊政策，報學校批準后實施。總公司要按國家政策、法規(guī)及本單位的經濟效益，制定后勤實體的工資福利標準以及獎勵機制。分配辦法報學校批準后實行。總公司要健全內部考核激勵機制，建立按崗位、貢獻和效益為主，兼顧公平的企業(yè)化分配制度，充分調動公司全體員工的積極性。分配堅持“按勞分配、效率優(yōu)先”的原則，逐步實施與檔案工資脫鉤的崗位效益工資制，不斷完善按效益高低、服務優(yōu)劣、崗位責任大小實施分配的新機制。分配辦法應充分聽取公司職工意見。

　　3、資產管理政策

　　學校對后勤發(fā)展總公司經營管理的資產，實行所有權和經營權兩權分離。對后勤現有固定資產進行全面清查，產權進行登記。后勤所有固定資產均屬國有資產，所有權屬于學校。后勤發(fā)展總公司對資產具有經營使用權，并承擔經營資產的保值與增值責任。總公司對學校資產沒有出讓、抵押權利。

　　4、經費政策

　　后勤發(fā)展總公司與學校的經濟關系以協(xié)議為準。經濟核算的基本原則是：學校根據各校區(qū)的實際，按照服務收費原則，根據后勤實體的經營服務、聘用校編人員的情況，結合承擔的任務、提供的服務，對各個經營項目進行認真核算后，確定后勤年度經費計劃;對后勤經營型設施設備，學校原則上不安排經費，對后勤服務性的基礎設施建設經批準后經費由學校負責。隨著改革的深化，逐步減少學校對后勤的投入。

　　5、監(jiān)控機制

　　后勤發(fā)展總公司內部要設立管理監(jiān)控機構，制定監(jiān)控制度，進行自檢自查，科學管理，規(guī)范服務。產業(yè)后勤管理處代表學校對經濟實體的經營服務進行監(jiān)控。充分發(fā)揮民主監(jiān)督和輿論監(jiān)督的作用。建立起產業(yè)后勤管理處監(jiān)督，后勤發(fā)展總公司自檢，其他部門及師生員工參與監(jiān)督三者結合的監(jiān)控體系。