20**年5月辭職報(bào)告2
尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
您好!
在公司工作一年多的時(shí)間里，學(xué)到了很多知識(shí)，公司的營(yíng)業(yè)狀態(tài)也是一直表現(xiàn)良好態(tài)勢(shì)。非常感激公司給予了我這樣的機(jī)會(huì)在良好的環(huán)境工作和學(xué)習(xí)。雖然本人在公司里基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識(shí)及專業(yè)知識(shí)已經(jīng)基本掌握，但俗話說“學(xué)無止境”，且因?yàn)?ldquo;隔行如隔山”，本人在從事公司部分工作過程中遇到很多困難，所以有很多方面的知識(shí)還是需要不斷學(xué)習(xí)提高。
提出辭職我想了很久，公司的環(huán)境對(duì)于我這樣不斷需要學(xué)習(xí)的設(shè)計(jì)人員來說是一個(gè)很好的平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)負(fù)責(zé)的細(xì)心講解，同事之間的相互學(xué)習(xí)，都對(duì)于我來說是一個(gè)很不錯(cuò)機(jī)遇和老師。但是鑒于我的個(gè)性和我個(gè)人專業(yè)及技術(shù)能力的問題，要在個(gè)人自我提升及成長(zhǎng)的過程中能成為獨(dú)擋一面的能手，現(xiàn)在的公司環(huán)境下可能很難。我個(gè)人也清新的認(rèn)識(shí)到“隔行如隔山”，現(xiàn)在我只能學(xué)到各個(gè)專業(yè)的皮毛，卻不能學(xué)的很透徹，所以我現(xiàn)在在工作中總覺得很忙很忙，但是好多事情都做的不是那么完美、合理。
雖然我的觀念是：人需要不斷的發(fā)展、進(jìn)步、完善。我也一直在努力改變，變得適應(yīng)環(huán)境，以便更好的發(fā)揮自己的作用。但是我覺得自己一直沒什么突破，考慮了很久，確定了需要變換環(huán)境來磨礪。
這段時(shí)間，我認(rèn)真回顧了這一年多來的工作情況，覺得來設(shè)計(jì)院工作是我的幸運(yùn)，我一直非常珍惜這份工作，這一年多來各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)心和教導(dǎo)，同事們對(duì)我的幫助讓我感激不盡。在公司工作的一年多時(shí)間中，我學(xué)到很多東西，無論是從專業(yè)技能還是做人方面都有了很大的提高，感謝各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)心和培養(yǎng)，對(duì)于我此刻的離開我只能表示深深的歉意。非常感激各位領(lǐng)導(dǎo)給予了我這樣的工作和鍛煉機(jī)會(huì)。但同時(shí)，我個(gè)人原因不適合從事設(shè)計(jì)工作，而且從事設(shè)計(jì)行業(yè)的興趣也減退了，我不希望自己帶著這種情緒工作，對(duì)不起設(shè)計(jì)院也對(duì)不起我自己。所以我決定辭職，請(qǐng)您們支持。
請(qǐng)您們諒解我做出的決定，也原諒我采取的暫別方式，我希望我們能再有共事的機(jī)會(huì)。我會(huì)在上交辭職報(bào)告
后完成工作交接后離開。
在短短的一年多時(shí)間我們?cè)O(shè)計(jì)院已經(jīng)發(fā)生了巨大可喜的變化，我很遺憾不能為設(shè)計(jì)院輝煌的明天貢獻(xiàn)自己的力量。我只有衷心祝愿設(shè)計(jì)院的業(yè)績(jī)一路飆升!領(lǐng)導(dǎo)及各位同事工作順利、身體健康!
辭職申請(qǐng)人：網(wǎng)
**年4月8日
篇2：房地產(chǎn)公司規(guī)劃設(shè)計(jì)人員崗位責(zé)任
房地產(chǎn)公司規(guī)劃設(shè)計(jì)人員崗位責(zé)任
1認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹有關(guān)基本建設(shè)的政策、法規(guī)、規(guī)范、規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)真執(zhí)行基建程序。
2不斷學(xué)習(xí)規(guī)劃設(shè)計(jì)知識(shí)，提高業(yè)務(wù)水平。
3參加開發(fā)項(xiàng)目的可行性研究和方案討論。
4項(xiàng)目確立后，參加勘測(cè)設(shè)計(jì)及招標(biāo)工作。
5會(huì)同設(shè)計(jì)單位，征求建管、消防、交通、人防、環(huán)衛(wèi)、衛(wèi)生及有關(guān)配套單位的意見和聽取其要求。
6負(fù)責(zé)聯(lián)系、協(xié)調(diào)規(guī)劃設(shè)計(jì)和有關(guān)主管部門的業(yè)務(wù)技術(shù)問題。
7參加組織擴(kuò)初審批會(huì)議，整理有關(guān)紀(jì)要和起草向上級(jí)主管部門申請(qǐng)擴(kuò)初批準(zhǔn)的報(bào)告。
8熟悉施工圖紙，組織設(shè)計(jì)交底會(huì)審，并負(fù)責(zé)整理會(huì)議紀(jì)要。負(fù)責(zé)工程技術(shù)材料的保管，按階段歸檔。
9經(jīng)常深入工地，配合項(xiàng)目，及時(shí)解決施工中有關(guān)規(guī)劃設(shè)計(jì)方面問題，掌握工程質(zhì)量和進(jìn)度情況。
篇3：銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)模式
銷售人員薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)模式
薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的重要工作，“薪情”會(huì)影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創(chuàng)造有形價(jià)值的銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)在企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)與未來發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)除具有薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實(shí)際等外，銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的誤區(qū)還具有其獨(dú)特性的一面，這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)沒有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力相結(jié)合，這種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)誤區(qū)在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中最常見。由于買方市場(chǎng)的形成，銷售幾乎成為所有面向市場(chǎng)的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開市場(chǎng)，提升銷量，往往不顧自身實(shí)際情況，以提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)來吸引銷售精英。但是，企業(yè)往往沒有對(duì)薪酬總量進(jìn)行測(cè)算，以保證在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)條件的同時(shí)，能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負(fù)沉重的人力成本，銷售費(fèi)用所占比例居高不下，失去整個(gè)薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
銷售人員的薪酬激勵(lì)不具有成本效益性。在任何競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)里，一切與薪酬激勵(lì)有關(guān)的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對(duì)企業(yè)來講是不經(jīng)濟(jì)的。銷售人員的薪酬激勵(lì)同樣如此，企業(yè)在以高價(jià)引進(jìn)銷售精英后，因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來銷售業(yè)績(jī)或企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這些薪酬激勵(lì)投入就是無效投入，不具有成本效益性。
沒有將與銷售人員相關(guān)的隱性報(bào)酬與銷售人員的整體薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)結(jié)合起來。銷售人員本身的薪酬激勵(lì)報(bào)酬是很容易測(cè)算的，但是與之相關(guān)的一些隱性報(bào)酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員薪酬激勵(lì)時(shí)卻沒有詳細(xì)測(cè)算，這些隱性報(bào)酬包括除銷售人員薪資激勵(lì)之外的保險(xiǎn)、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助（貼）、津貼等，如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。
在銷售人員的薪酬激勵(lì)構(gòu)成上，有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年仍是成立時(shí)的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績(jī)效、年資等相關(guān)的支出卻沒有體現(xiàn)出來，固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。
銷售人員的薪酬水平與同行、市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)，失去外部公平性。有的企業(yè)對(duì)銷售人員沒有一個(gè)科學(xué)、合理的調(diào)薪政策，為避免調(diào)薪所帶來的風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不確定風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)薪負(fù)面作用風(fēng)險(xiǎn)等）干脆不調(diào)整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時(shí)的工資，調(diào)薪無望。在當(dāng)前銷售精英供不應(yīng)求的需求形勢(shì)下，多數(shù)銷售人員可能就會(huì)用跳槽的方式謀求更高的薪水。
獎(jiǎng)金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵(lì)銷售人員，往往會(huì)有年終雙薪或按等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額，由于一直以來都有年終獎(jiǎng)，銷售人員已將年終獎(jiǎng)作為收入的一部分，認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)又存在不確定性，當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，就陷入了兩難境地。發(fā)吧，沒賺到錢，發(fā)獎(jiǎng)金就等于額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；為避免銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中的失誤，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場(chǎng)及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)等設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵(lì)模式，以期達(dá)到理想效果。
下面從三家企業(yè)對(duì)銷售人員三種不同的薪酬激勵(lì)組合設(shè)計(jì)方式，可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵(lì)方式：
甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷售汽車清洗用品的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模較小，整個(gè)銷售隊(duì)伍主要以企業(yè)銷售員為主體，尚無設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu)，品牌與銷售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài)，企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品，為渠道建設(shè)提供良好的市場(chǎng)條件。因此，該企業(yè)為迅速打開市場(chǎng)，采用了人員促銷的方式，快速發(fā)展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動(dòng)。在對(duì)銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎(jiǎng)金”的方法。
表一：甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。
職位 基本薪酬 獎(jiǎng)金 說明
業(yè)務(wù)經(jīng)理 3000 超過目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。
業(yè)務(wù)員 2000 超過目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。
乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售智能及娛樂玩具，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的品牌優(yōu)勢(shì)，銷售模式采用代理制。總部成立銷售部，統(tǒng)攬國(guó)內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷售大區(qū)，大區(qū)下面又在全國(guó)主要城市都設(shè)有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù)，辦事處直接向銷售大區(qū)報(bào)告。每個(gè)辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表，這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動(dòng)，傳遞企業(yè)的銷售政策與市場(chǎng)信息，溝通信息，增進(jìn)了解。由此可見，該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎(jiǎng)金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩(wěn)定營(yíng)銷人員隊(duì)伍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。
表二：乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實(shí)行年薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)：
職位 基本薪酬 年終績(jī)效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成
銷售部經(jīng)理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發(fā)放l 年終績(jī)效獎(jiǎng)金：年終發(fā)放，并與年終績(jī)效掛鉤。
銷售大區(qū)經(jīng)理 年薪*60% 年薪*40%
辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%
表三：乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實(shí)行月薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)：
職位 月基本薪酬 季度績(jī)效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成
業(yè)務(wù)主辦 85% 15% l 基本薪。每月發(fā)放l 季度績(jī)效獎(jiǎng)金：每季發(fā)放，并與季度銷售目標(biāo)掛鉤。
業(yè)務(wù)代表 90% 10%
丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團(tuán)企業(yè)，白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)名列前茅。企業(yè)的商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估高達(dá)百億元，
名列全國(guó)最有價(jià)值品牌之列，20**年入選中國(guó)十大公眾喜愛商標(biāo)。擁有遍布全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并在美國(guó)、歐洲、日本、香港、韓國(guó)等地設(shè)有分m.dewk.cn支機(jī)構(gòu)。在銷售人員的薪酬激勵(lì)方面，高層實(shí)行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工資、效益分紅、超額經(jīng)營(yíng)成果貢獻(xiàn)、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績(jī)效獎(jiǎng)+超額獎(jiǎng)金”的薪酬模式。基層銷售人員實(shí)行“基本薪資+年終獎(jiǎng)”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。
表四：丙企業(yè)銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。
職位 基本薪酬 年終績(jī)效工資（獎(jiǎng)金） 效益分紅 超額獎(jiǎng)金 股票收益 薪酬構(gòu)成
營(yíng)銷總監(jiān) 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放 l 基本薪酬。按月發(fā)放。l 年終績(jī)效工資。年薪人員與個(gè)人績(jī)效掛鉤。年終發(fā)放。l 效益分紅。與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，年終發(fā)放。l 超額獎(jiǎng)金。按比例對(duì)超額部分提成，年終發(fā)放。l 服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。（高層才有）
營(yíng)銷經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放
駐外銷售經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無
銷售人員 月薪 與個(gè)人績(jī)效掛鉤 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無
由以上三家企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)方案可以看出來，甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎(jiǎng)金/提成”的模式，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種薪酬設(shè)計(jì)模式突出的是分險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)快速成長(zhǎng)與發(fā)展，激勵(lì)銷售人員與企業(yè)共同成長(zhǎng)與發(fā)展。然而，經(jīng)過一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場(chǎng)上打開了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低，銷售額處于增加時(shí)期，這時(shí)，企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動(dòng)部分，即獎(jiǎng)金或提成部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大銷售份額，增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時(shí)，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式，丙企業(yè)就是這種情況。
綜述，銷售人員薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的核心在于個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵(lì)方案時(shí)要慎重評(píng)價(jià)各種方案，要綜合各種激勵(lì)手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，也才不會(huì)使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。