杜嶺街道辦事處建筑工程事故災難應急救援預案

　　為提高我辦建筑工程重特大事故災難應急快速反應能力，最大限度地減少人員傷亡和財產損失，維護社會穩定，根據《中華人民共和國安全生產法》和《建設工程安全生產管理條例》等法律法規，結合我辦實際，特制定本預案。

一、指導思想和基本原則:

　　(一)指導思想：

　　以“***”重要思想和***為指導，堅持“安全第一、預防為主”的方針，一旦建筑工程發生重特大生產安全事故，能采取切實可行的措施，迅速有效地組織開展搶險救援指導工作，把事故危害降到最低程度。

　　(二)基本原則：

　　我辦建筑工程重特大生產安全事故應急救援應在預防為主的前提下，堅持統一指揮、快速反應、各司其責、協同配合，以辦事處會同各社區并協同上級各相關部門組織救援與事故單位自救相結合的原則。

二、預案適用范圍：

　　(一)本預案建筑工程是指轄區內新建、擴建、改建工程和拆房活動的工程，城區供水、制水、引水設施、排水、污水處理設施，城區河道、道路、橋涵、道路照明、公共客運場站、園林綠化設施等市政公用設施及其相關附屬設施的建設、維修工程。

　　(二)本預案中所稱的重特大生產安全事故是指：

　　1、建設工程施工或房屋拆遷過程中發生的坍塌、機械傷害、觸電、火災、起重傷害和中毒等導致死亡的事故。

　　2、由于施工而引起鄰近建筑物等地面沉陷，造成鄰近建筑物開裂和沉降過大，影響建筑物內居住人員的安全，需要緊急撤離的。

　　3、市政公用工程新建、擴建、改建、大修等活動中，發生死亡的安全生產事故。

　　4、已建市政公用工程或在建工程出現重大質量問題并隨時可能對人員安全構成威脅的重大險情。

　　5、其他重大的事故。

三、應急處置組織領導及有關職責:

　　(一)為加強對建筑工程重特大生產安全事故應急救援工作的指導，成立杜嶺街道辦事處建筑工程重特大生產安全事故應急救援領導小組，領導小組下設辦公室，辦公室設在辦事處安監辦。

　　組長：街道辦事處主任

　　副組長：街道辦事處武裝部長

　　成員單位：辦事處黨政辦、安監辦、經濟科、民政所、社保所、綜治辦。

　　(二)建筑工程應急領導小組主要職責：

　　1、研究決定全辦建筑工程突發事故應急救援的有關重大問題，組織實施本預案;

　　2、指導、指揮和協調建筑工程事故的處置;

　　3、擬定全辦建筑工程突發事故應急預案，總結部署年度建筑工程應急處置工作;

　　4、對相關建筑工程事故應急處置作出決策，下達指令，視情向上級人民政府或上級部門報告;

　　5、組織、協調或視情派出指導組對事故發生區域的應急救援工作的直接指導和支援;

　　6、負責建筑工程重大事故應急信息的接收、核實、處理、傳遞、通報、報告;

　　7、根據應急事件的發展趨勢和處置效果，及時調整應急處置行動或適時宣布應急結束;

　　8、指導重大建筑工程事故的善后處理工作;

四、應急事故救援處置：

　　(一)重特大生產安全事故發生后，有關部門、單位和屬地社區要根據分工，按照應急救援的原則，完成應急處置和搶險救援工作。

　　(二)應急救援處置程序：

　　1、搶救傷員。現場救援人員首先要組織力量全力搶救傷員，視情就近送轄區醫院或上級醫院搶救。

　　2、現場救援。若事故仍有進一步發展的可能，后勤保障組要積極組織人員、設備或物資，根據事態發展，及時上報指揮部。

　　3、在救援行動中，救援人員應嚴格執行安全操作規程，配齊安全設施和防護工具，加強自我保護，確保救援行動中人員安全和財產安全。

　　4、保護現場，事故處置結束，現場救援組要做好事故現場保護工作，因搶險救援需要移動現場物件時，應做出標志和拍照，并妥善保存現場重要痕跡、物證等。

　　5、幫助指導事故發生單位做好善后工作，維護社會穩定。

五、制定與解釋：

　　1、本預案由辦事處安監辦制定，街道辦事處審核通過，辦事處建筑工程重特大生產安全事故應急救援領導小組辦公室負責解釋。

　　2、本預案每二年修訂一次，必要時及時修訂。

　　3、本預案未明確事項，由領導小組臨時決定。

　　4、本預案自發布之日起實施。

　　杜嶺街道辦事處

　　二零零七年三月十三日

篇2：國旗下講話:突發災難學會自救

　　國旗下講話:突發災難學會自救

各位老師，同學們早上好：

　　我是四（2）班的z。

　　我今天演講的話題是《突發災難 學會自救》

　　在我們生存的自然環境中，隨時都有可能會遇到一些突發性災難的侵襲，掌握一些求生知識，就可能在危機時刻挽救自己和他人的生命，借助本周升旗儀式，向同學們介紹一些簡單的逃生技巧，為我們的生命提供一點安全的保障。

　　如遇公交車起火怎么辦：一旦公交車發生火災，可采取以下方法，如果火焰小可以用衣物蒙住頭部從車門沖下，如不能從車門逃生，要采取破窗逃生的辦法，如果衣服已經被火燒著，可以脫下用腳踩滅，來不及脫下時要就地打滾，將火熄滅。遇到雷電怎么辦：如在家，要關好門窗，不靠近陽臺遠離金屬物，要避免戶外活動。注意水電危險，拔掉并遠離電視、電腦等電器，如需外出，要使用塑料雨具。遇到地震怎么辦：地震來臨時，不要急于向外擁擠，先找到如衛生間、桌下、墻底等地方抱頭蹲下，等待震感稍小時，再及時離開房屋，逃離到空曠地帶。

　　請同學們切記，所有災難來臨時，都要保持冷靜，不要慌亂，要避免災難以外的事故發生。

　　希望同學們都能在日常生活中及時的獲得并積累一些生存的技能，真正的為自己的生命提供一個良好的保障。

篇3：從萬達廣場商業災難:看商業地產營銷技術解構

　　從萬達廣場的商業災難--看商業地產營銷技術解構

　　統一經營大勢所趨，萬達模式陷身租售悖論

　　商業地產營銷技術解構

　　究竟是租還是售，是回籠資金為主還是兼顧商業經營，這是商業地產營銷繞不過的一個坎！

　　這似乎是一個營銷命題的兩個悖論———長期以來，國內眾多ＭＡＬＬ一直在“一賣就死，一租就亂”中游走鋼絲：由于投資巨大，更多的ＭＡＬＬ建設者習慣在初期就想方設法將其產權銷售，以回籠資金并獲取地產利潤（此舉將為未來ＭＡＬＬ經營留下隱患并背負沉重的成本包袱）。但若不采用此舉，建設ＭＡＬＬ的龐大資金從何而來？

　　難解租賣悖論

　　租抑或售————在這個技術營銷模式上，大連萬達未能免俗！

　　從程序上看，大連萬達在長春的第一個購物廣場項目是遵循“捆綁知名零售商————按要求承建地產項目————出售黃金鋪位達到盈虧平衡”的思路！據報載，大連萬達因引進沃爾瑪，其長春購物廣場“黃金旺鋪”很快被搶購一空。僅靠一層商鋪出售，萬達就收到購房款３億元左右。資金對一個房地產業意味著什么？３億，意味著可以讓１０個特困企業起死回生，可以讓３個中等房產項目同時啟動。

　　雖然，ＭＡＬＬ以較低的租金（甚至不收租金）和較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家，的確是造ＭＡＬＬ營銷的國際慣例。但事實證明，國外ＭＡＬＬ是很少將商鋪出售的，因為這既不利于統一管理，更不利于按照功能需要選擇合適的商家。租ＶＳ售，這在ＭＡＬＬ產業最早的爆發地廣州已被無數先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。

　　在廣州，物業和商業的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個朝陽產業困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們在追求物業投資回籠和保障經營權統一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險劇———

　　中旅商業城由于當初拆零賣鋪放棄統一經營，項目多次啟而不動，不得不艱辛地跋涉于與業主們的痛苦談判之中；億安廣場憑實力將所賣鋪位悉數收回，引來百盛統一經營，但由于商場慢熱，零售商與開發商之間利益訴求的矛盾激化，導致百盛退出；而中泰廣場在汲取了眾多“先烈”教訓后，以保租代替返租而贏得了４年的統一經營權，但這是一步險棋，倘若廣場不能在４年內守旺，那么４年后經營權的歸屬問題就是一顆足以致命的定時炸彈。

　　“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡。”曾親手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛對此深有體會。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發商有足夠實力，能夠頂住資金壓力只租不售，從容規劃，頑強堅守，逐步積聚人氣。而關于租ＶＳ售，在本報召開的有關零售沙龍上，商業地產策劃人梁晶晶認為，租或售，某種意義上取決于資本實力。如果資本實力雄厚，房產商的產權盡量做到只租不售，尤其是商場的首層，這樣更有利于統一經營。特別是那些有增值前景的物業，你持有大產權才是真正的大贏家。

　　分零發售風險

　　除了租售這個營銷技術層面的問題之外，ＭＡＬＬ產業漫長的回報期亦充分考驗ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。

　　綜觀各國的ＭＡＬＬ建設發展道路：大都是投資商資金全額投入，發展商精心設計全力開發，最后交由專業公司經營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運營在國內尚無成功的經驗可供借鑒。

　　據報載，大連萬達方面認為，“大連萬達·沃爾瑪”流血事件是投資者投資項目前對項目了解不夠，因為大連萬達并沒有承諾相關的投資回報率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經營。由于長春這個項目面積不大，大連萬達采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠遠沒有認識到回籠資金（即產權分散銷售）與商業經營（即統一規劃經營）兩者是一對如此深刻的矛盾。

　　實踐證明，分零發售風險極大，統一規劃、定位與經營是大勢所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統一規劃與營銷簡直就是唯一的出路。“不做零售，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的資金實力和擁有大批專門做商業地產的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強有力的規劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛用六個字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀錄的天河城，１９９６年營業直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統一經營的營銷策略。

　　借鑒華南經驗

　　經過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經意識到，ＭＡＬＬ里的每個廠商的經營績效關系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達到真正盈利應是發展商、小業主、商家和消費群四贏的局面，而對于一個位于市中心，經營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場：即使當時開發商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負面社會影響也會使后者的品牌形象大打折扣，對其美譽度有著很強的廣泛性和延續性。

　　當然，租和售不是決定命運的絕對。考慮到國內融資的有限，且大連萬達所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個ＭＡＬＬ棋子的同時布開，導致出現靠預售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達是否尋求到好的統一營銷模式推動首層預售并將價格賣高到足夠回收投資的水平？對照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規劃設計、主題營造的新路。而大連萬達ＭＡＬＬ計劃若只簡單地停留在收租的層面，而未能在統一經營營銷方式有所突破和創新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！

　　■　精彩個案

　　“不做零售，但要懂零售”

　　作為香港購物中心物業發展及營銷界的翹楚，太古廣場某種意義上已成為內地購物中心同行必定朝拜進修的“圣地”和學堂。

　　歷盡１０多年香港經濟氣候的驟晴驟雨，太古廣場以其別具匠心的設計布局、穩健有序的租賃經營、細水長流的租金回報，舊樹開新枝，育出了太古城，結下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古發展部高級經理郝繼霖在去年年中接受本報記者采訪時還一再強調，在先天優越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達到盈利的彼岸。

　　郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設計的購物中心藍圖，精心揀客招商。同時，因為底氣十足，動土之時，即廣邀設定的大租戶參與工程設計，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當。

　　其次，郝繼霖認為，作為購物中心的發展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨立嚴謹的物業管理，太古沒有急于套現資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認為，發展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產擁有及管理整個太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進同一品類的店。故太古不僅做嚴格的市場調查確定每一類別店能夠良性競爭的數量，還根據市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時調整商業結構。在太古，細到每一個櫥窗如何擺放、每一個節日如何整合營銷，這個管家都要一一過問和督促。

　　■　后記

　　尋求化蝶之旅

　　沙場征戰，ＭＡＬＬ那散發著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？

　　奮斗經年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

　　痛定思痛，如何巧妙規避租售猶走鋼絲的萬千險象？

　　茫然四顧，如何化解回籠資金與商業經營這對深刻的矛盾？

　　時間行進到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。

　　ＭＡＬＬ新范本

　　諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經歷一個漸進的過程，而是在各種外來資本和經營方式多方滲透，在市場還未成熟的時候，促成了一個ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達的可貴之處，在于其獨創的“訂單商業營銷模式”提供了一個盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個關鍵環節上。

　　按照萬達的如意算盤，營業后每個商業廣場的年租金可達２０００～３０００萬元，１０個商業廣場的年租金就達數億元之巨，這筆資金可以用于商業地產或住宅地產的開發投資。不管其到底如何打算，問題的關鍵是萬達的住宅地產必須一直保持良好的資金流。與此同時，萬達開發的商業廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業企業承租，并且經營情況良好，能夠按時交租金。否則，任何一塊資金鏈出現斷裂，對萬達集團都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔心是，萬達同時進行這么多項目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會斷裂。

　　聯盟的變數

　　而就“訂單商業營銷模式”的另一方而言，萬達與沃爾瑪之盟，因利益而結，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯盟，只有永恒的利益。”萬達把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地

利用風力，而沃爾瑪不過借萬達這艘船跑得快一點，且這個防線也隨時面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達的信息可見一斑（自己與大連萬達只是租戶和業主的關系，合作只是松散型）！

　　事實上，一些積極的變化已經出現。業界普遍注目的是英資太古地產以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報業文化廣場。而目前國內其他正在開發的ＭＡＬＬ項目，亦多半是透過合資的方式來開發。可想而知，通過對國外財團資金的吸引，同時也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進。這對國內ＭＡＬＬ的迅速發展無疑提供了一條捷徑。

　　而按照大連萬達向外界公布的２００３年目標：商業公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準備引進四五家戰略投資者。商業公司現有八家“五百強”企業是合作伙伴，還要引進“五百強”企業成為戰略股東，使商業公司真正形成現代企業制度，實現董事會和執行層的分離。

　　造ＭＡＬＬ，營銷病了

　　２００３年１月，長春。“萬達·沃爾瑪”流血事件終于揭開了冰山的一角！

　　據報載，作為地產狂人王健林執掌進軍商業地產后的第一個開盤項目，大連萬達在長春的購物廣場卻未能得到預期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈的反差，導致業主以“廣告欺詐”為由將萬達告上法庭。業主的理由很簡單————當初我是沖著沃爾瑪的名氣來買鋪，但實際沃爾瑪同他們一樣，也只是萬達的業主。

　　現在看來，“廣告欺詐”其實是業主的一個噱頭，高昂的鋪價與較低的投資回報形成強烈對比才是矛盾的焦點所在。據悉，由于傍著沃爾瑪，大連萬達的一樓鋪面租金價位不菲，內鋪價格為２·８萬元／平方米，臨街外鋪最高賣到６·６８萬元／平方米（最小的商鋪近百萬元，最大的臨街商鋪超過１３００萬），這成為長春歷史上最高的商鋪價格。而廣場開業之后，當初叫價５００元／平方米·月的商鋪，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投資者終于揭竿而起。

　　突然爆發的沖突讓大連萬達始料未及！此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個環節，就連一向以深度報道見長的《２１世紀經濟報道》也只是將“萬達·沃爾瑪”流血事件放在一個合同糾紛的層面。而在本報記者看來，作為商業地產營銷的一個典型文本，“萬達·沃爾瑪”流血事件恰恰暴露了長期存在于中國商業地產營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解，作為大連萬達“商業地產”新長征路上的搖滾可能會因此戛然變奏。