工程項目圖紙設(shè)計深化管理

　　1、圖紙是項目立項、報建、審批、施工的依據(jù)，也是業(yè)主對項目的意圖、理念的直接反映。它的完整性、合理性是創(chuàng)造一個優(yōu)秀作品的必備條件，也是項目順利完成的重要因素之一。

　　2、所以，我公司如能承建，將從設(shè)計中心抽出以資深設(shè)計師為牽頭人，并配以各專業(yè)精干設(shè)計人員組成設(shè)計部，把設(shè)計院圖紙和業(yè)主最新的理念相融合，加上我們的建議，使圖紙深化到每個部位，我們將在注重實用、效果的前提下，百分百的為業(yè)主著想，以最少的投入，表現(xiàn)出最好的效果。

　　3、所有深化設(shè)計的圖紙，一定要在業(yè)主、設(shè)計院的認可的情況下，復(fù)印下發(fā)執(zhí)行，并予業(yè)主、設(shè)計院、監(jiān)理全套圖紙備案（附電子版），同時為業(yè)主作好圖紙保密工作。至工程竣工后，我們將按業(yè)主的要求提供四套完整的竣工圖（一套原件、三套復(fù)印），詳細做好工程施工過程中的變更備案資料。

篇2：工程項目圖紙設(shè)計深化管理

　　工程項目圖紙設(shè)計深化管理

　　1、圖紙是項目立項、報建、審批、施工的依據(jù)，也是業(yè)主對項目的意圖、理念的直接反映。它的完整性、合理性是創(chuàng)造一個優(yōu)秀作品的必備條件，也是項目順利完成的重要因素之一。

　　2、所以，我公司如能承建，將從設(shè)計中心抽出以資深設(shè)計師為牽頭人，并配以各專業(yè)精干設(shè)計人員組成設(shè)計部，把設(shè)計院圖紙和業(yè)主最新的理念相融合，加上我們的建議，使圖紙深化到每個部位，我們將在注重實用、效果的前提下，百分百的為業(yè)主著想，以最少的投入，表現(xiàn)出最好的效果。

　　3、所有深化設(shè)計的圖紙，一定要在業(yè)主、設(shè)計院的認可的情況下，復(fù)印下發(fā)執(zhí)行，并予業(yè)主、設(shè)計院、監(jiān)理全套圖紙備案（附電子版），同時為業(yè)主作好圖紙保密工作。至工程竣工后，我們將按業(yè)主的要求提供四套完整的竣工圖（一套原件、三套復(fù)印），詳細做好工程施工過程中的變更備案資料。

篇3：細分員工深化管理

　　“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分，那么很快他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃分進了C類”，杰克•韋爾奇說。將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區(qū)別對待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線(vitalitycurve)。這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

　　在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業(yè)績?yōu)闄M軸(由左向右遞減)，企業(yè)內(nèi)達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸(由下向上遞增)，最終得到如下正態(tài)分布圖(圖1)。在該圖中，很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面20%的員工、中間70%的員工和后面10%的員工。

　　韋爾奇將活力曲線運用得淋漓盡致，將它作為員工分類的依據(jù)，并依此進行分類管理。首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎勵上的區(qū)別處理：A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩到三倍;B類員工也會得到獎勵，通常他們中間的60%~70%會得到工資提升和股票期權(quán);C類員工不會得到任何的獎勵。除了獎勵以外，三類員工在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財富，每一個A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會檢討;B類員工是GE的主體，企業(yè)為其提供最頻繁、最優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn);C類員工會被“處理掉”或“清除出去”。

　　活力曲線在我國企業(yè)界也得到了充分的應(yīng)用，甚至引起了末位淘汰制在企業(yè)管理中的普遍使用。近幾年，隨著知識經(jīng)濟的充分發(fā)展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出歷史舞臺。不僅如此，對于優(yōu)秀員工的管理也不再能夠僅僅由激勵解決實質(zhì)問題。與此同時，主要的70%的員工也是特征多樣，培訓(xùn)也不是惟一解決之道。那么在活力曲線的基礎(chǔ)之上，對員工的進一步細分顯得十分必要，細分之后的管理也是重中之重。

　　Top20%員工的分類及其管理

　　對于Google來說，20**年幾乎成了人才流失年：廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯(TimArmstrong)、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特(DavidRosenblatt)、中國區(qū)總裁李開復(fù)相繼離職。誰敢說Google的物質(zhì)激勵不具競爭力呢?因此，對Top20%員工的管理遠非物質(zhì)刺激能夠?qū)崿F(xiàn)。Top20%員工中，有那些如同李開復(fù)等人一樣具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，離職選擇創(chuàng)業(yè);也有一些具備頂級技術(shù)，只求技術(shù)能力不斷升級的;當然，也有一部分優(yōu)秀員工在企業(yè)內(nèi)部保持優(yōu)秀業(yè)績，卻總讓管理者感覺不是很滿意。作為有背景、有優(yōu)勢、甚至?xí)r刻預(yù)備跳槽的“棘手精英”，他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果無法達到目的，他們或選擇跳槽，或制造負面效應(yīng)。這類員工關(guān)乎企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)長遠發(fā)展，其重要性可見一斑。因此，管理起來也極其困難。

　　GE認為，Top20%員工一般具備“領(lǐng)導(dǎo)力4E”：高度的干勁(energy)、激勵(energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(edge)，以及貫徹執(zhí)行(e*ecute)、達成承諾的能力。而這4個E的共同點則是P，即passion(熱情)。按照這一標準，本文認為這一大類員工能夠繼續(xù)細分為未來領(lǐng)袖型員工、技術(shù)執(zhí)著型員工以及自我滿足型員工。

　　◎未來領(lǐng)袖型員工的管理

　　這些業(yè)績優(yōu)秀的員工，往往表現(xiàn)出較高的管理才能和權(quán)力欲望。他們在性格上往往不會過于安分守己，敬業(yè)、尊重領(lǐng)導(dǎo)，并且善于團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，他們務(wù)實或者善于利用資源，在工作中發(fā)現(xiàn)機會，對于市場機會具備戰(zhàn)略眼光。當然，識別這類員工的難度很大，很多企業(yè)的接班人大都來自這類員工。對于這類具備領(lǐng)袖潛質(zhì)的員工的管理，是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。

　　對于這類員工的管理，可以參考聯(lián)想集團柳傳志對楊元慶和郭為的提拔、培養(yǎng)及管理策略。包括韋爾奇自己也說：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識到，對領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。”管理者一旦確認了具備領(lǐng)袖潛力的Top20%員工，一定要嚴格遵循“皮爾斯定律”(英國宇宙航行組織總裁奧斯汀•皮爾斯出：要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前途，企業(yè)的后繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財務(wù)收支同樣重要的層面上)，完善培養(yǎng)接班人制度。其應(yīng)對的管理策略就是-除了授權(quán)還是大膽授權(quán)，提供試膽、試金的戰(zhàn)場。摩托羅拉對這些未來領(lǐng)袖型員工的管理，是將員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機協(xié)調(diào)地向前推進。

　　◎技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工的管理

　　本文所指的技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工是指那些執(zhí)著追求專業(yè)技術(shù)提升的優(yōu)秀員工。他們可以是科技型企業(yè)掌握核心技術(shù)的人才，比如高級網(wǎng)絡(luò)工程師等，也可以是財務(wù)崗位上掌握高級專業(yè)技術(shù)的人才，比如高級財務(wù)顧問、財務(wù)總監(jiān)等。他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)整個組織的綜合能力，卻在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)游刃有余。如果錯誤地將這類人才納入到企業(yè)未來接班人計劃之中，極有可能導(dǎo)致企業(yè)喪失活力。如果對這一類員工管理不善，那么企業(yè)的核心能力必遭重創(chuàng)。因此，對于技術(shù)(專業(yè))執(zhí)著型員工進行妥善管理，是企業(yè)保持核心能力的關(guān)鍵。

　　此類員工是企業(yè)核心能力的一部分，因此要最大限度地讓他們參與到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，保證企業(yè)設(shè)計的新產(chǎn)品與市場不脫節(jié)、與企業(yè)能力不脫離，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策能夠得到切實貫徹。除此之外，他們希望得到認可和賞識，適當?shù)木窦罘浅１匾?/p>

　　◎自我滿足型員工的管理

　　本文所指的自我滿足型員工，具體是指那些業(yè)績本身很優(yōu)秀，并且具備保持這種優(yōu)秀能力的Top20%的員工，或者因為年齡偏大，或者因為缺乏專業(yè)技能，或者因為學(xué)習(xí)能力不足，或者因為缺乏持續(xù)創(chuàng)新、努力的動力，或者因為個人、家庭環(huán)境等原因，比較滿足于現(xiàn)狀。他們的業(yè)績依然十分優(yōu)秀，但是對于企業(yè)本身的關(guān)注不會太強烈，只關(guān)注個人利益，不圖改變和創(chuàng)新。無論如何，他們依舊具備保持高績效的某種特質(zhì)，依舊是企業(yè)管理者重點關(guān)注的對象。對于這類員工，最好的激勵就是給予物質(zhì)刺激，通過物質(zhì)的獎勵使員工具備工作熱情和動力。這類員工之間的物質(zhì)激勵力度要具備公平感，他們與下一級員工的物質(zhì)激勵要形成必要的差距。

　　總體而言，Top20%員工能夠很好地實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績，對中層及基層員工起到示范、激勵的作用，并為企業(yè)提供核心技術(shù)、企業(yè)接班人、業(yè)務(wù)領(lǐng)袖等關(guān)乎企業(yè)生死存亡的優(yōu)秀資源，是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。

　　theVital70%員工的分類及其管理

　　與Top20%的員工相比，雖然該類員工的績效表現(xiàn)稍微遜色，但他們卻是企業(yè)的主體部分，決定著企業(yè)的整體競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)當花大量的時間和精力來提高這類員工的水平，使他們盡快地向Top20%類員工邁進。按照經(jīng)驗，企業(yè)會為這類員工提供高質(zhì)量、高頻度的培訓(xùn)，其中包括員工業(yè)務(wù)、個人素質(zhì)、企業(yè)文化等方面。但是，隨著社會的不斷發(fā)展，管理也日趨復(fù)雜，特別是這一類型員工種類繁多，特征各異。按照其職能不同，可劃分為以下三類：中層管理員工、行政支持性員工、一線基層員工。

　　◎中層管理員工的管理

　　此類員工在企業(yè)內(nèi)部具有承上啟下的作用。承上，他們需要充分領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、企業(yè)策略思路等，并基于此對各項目標進行充分的延展、完善和細化，使部門中的每一個員工都能了解企業(yè)的目標和方向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標真正和每一個人關(guān)聯(lián)，使執(zhí)行體系具備可操作性。啟下，中層管理人員需要利用管理技能，保障每一個執(zhí)行細節(jié)落實到位，最終實現(xiàn)一個個的子目標。中層管理員工承上啟下的特點，決定了他們在執(zhí)行體系里特有的地位。因此，把他們鍛造為Top20%員工是高層管理者們的首要任務(wù)。

　　中層管理員工自身具有較強的發(fā)展欲望，因此愿景激勵應(yīng)當是管理此類員工的首選手段。愿景激勵作為精神激勵的一種，與現(xiàn)金等物質(zhì)性激勵相輔相成，構(gòu)成了企業(yè)全面的激勵體系。對中層管理員工實施愿景激勵，要切實了解每個員工的迫切需求以及個人潛力特征，以他們的期望職業(yè)頂峰為愿景刺激的作用點，而不是籠統(tǒng)地以企業(yè)整體發(fā)展為愿景。

　　管理者也必須意識到中層管理員工是極其務(wù)實的，他們自認為具備豐富的工作經(jīng)驗，掌握了熟練的技術(shù)，他們對于薪酬、福利、培訓(xùn)等物質(zhì)利益也比較敏感。因此，要在實施愿景激勵的過程中，適時輔以物質(zhì)激勵。畢竟，愿景激勵周期較長，是否能夠兌現(xiàn)愿景也具有較大的不確定性，及時的物質(zhì)激勵能夠恰到好處地彌補員工心理的落差。同時，適時的物質(zhì)激勵實際上是短期愿景激勵的一種兌現(xiàn)，從而能夠進一步鞏固員工的信心、堅定員工的信念。

　　◎業(yè)務(wù)支持型員工的管理

　　業(yè)務(wù)支持型員工包括各個行政部門的人員，比如招聘專員、薪資專員、前臺以及各部門的普通員工。實質(zhì)上，他們是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標的主力軍。其工作效率與效果直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。由于執(zhí)行事務(wù)不需要高、精、尖技術(shù)，也不需要稀缺能力，因此這一類員工流動性高，也極易從外部市場獲取。但是不斷流失員工和招聘新員工會造成較高的成本，包括招聘成本、培訓(xùn)成本、遣散成本、時間成本以及機會成本等，因此不宜有較高的流動率。

　　業(yè)務(wù)支持型員工注重當前的薪資待遇以及培訓(xùn)機會，他們部分追求技能積累或是生活保障。因此，薪酬設(shè)計、績效考核、培訓(xùn)計劃等都是極其重要的。總體而言，實施積極有效的人力資源管理策略就能夠保證業(yè)務(wù)支持型員工的工作效率和效果。設(shè)立辦公室咖啡間、關(guān)心員工生日、關(guān)心員工家庭等做法，也可以提高此類員工的滿意度。

　　一線基層員工的管理

　　一線基層員工是指那些堅守在銷售、生產(chǎn)、服務(wù)等一線環(huán)節(jié)的員工，他們處于金字塔的最低端，但這并不意味著他們是可以忽視的群體。20**年伊始，沿海城市爆發(fā)的大規(guī)模民工荒以及近幾年服務(wù)業(yè)中出現(xiàn)的一線服務(wù)員告急等現(xiàn)象，實質(zhì)就是一線基層員工匱乏，導(dǎo)致企業(yè)正常生產(chǎn)運作遭到嚴重打擊。

　　對于這類員工的管理，IBM公司的前總裁羅杰斯指出，將傳統(tǒng)的金字塔組織圖形倒過來，使最基層的員工處于至高無上的地位，以此來激發(fā)他們的積極性，這是尊重一線員工最簡單的方法。具體做法，則是從員工生活，包括衣食住行四方面切實給予額外福利;在日常管理中，能夠制定合理的規(guī)章制度，包括工作規(guī)范、加班制度等;在員工發(fā)展需求上，能夠為員工職業(yè)發(fā)展提供具備競爭力的工資標準，明確績效考核標準、明細晉升資格，優(yōu)化培訓(xùn)計劃，豐富文化活動等。在中國這種特殊的文化背景之下，很多一線員工通常具備些許自卑心理，因此，精神鼓勵也是必須的。