房地產發展有限公司財務預算管理暫行辦法

　　為促進江蘇**房地產發展有限公司(以下簡稱"**公司")公司建立、健全內部約束機制，進一步規范**公司的財務管理行為，建立一個有序和有效的財務預算管理及監督體系，根據**公司的實際情況，特制定本暫行辦法：

　　第一章 財務預算管理機構

　　第1條 **公司董事長對財務預算的管理工作負總責，**公司財務部負責**公司財務預算管理的具體事宜，并對董事長負責。

　　第2條 **公司的預算管理實行三級(即**公司、下屬各分(子)公司、**公司和各分(子)公司的各職能部門)預算管理方式;按照統一領導、分級管理的原則，各負其責;各分(子)公司都是預算的責任主體和執行主體。

　　第3條 預算管理機構的設置：在**公司本部設立預算管理委員會，委員會組成如下：

　　主任：董事長

　　副主任：副總裁、總裁助理

　　成員：各部門負責人

　　預算管理委員會職責主要是負責擬訂**公司財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，組織審計、考核財務預算的執行情況，督促公司各部門完成財務預算目標。

　　預算管理委員會下設辦公室，辦公室設在財務部，在預算管理委員會的領導下負責**司財務預算管理的具體工作，承擔以下工作職責：

　　1、受預算管理委員會的委托制訂有關財務預算管理辦法;

　　2、負責對**公司本級各部門編制的預算進行審核、監督、考核;

　　3、每月召開**公司財務預算會;

　　4、負責對各分(子)公司的預算進行匯總平衡、審查、監督考核;

　　5、跟蹤分析**公司本部、下屬各分(子)公司和控股公司的預算執行情況。

　　第4條 各分(子)公司的財務部負責本公司財務預算的匯制、審查、監督、考核;各分(子)公司總經理對本公司財務預算的編制和執行結果承擔主要責任。

　　第5條 **公司本部各職能部門的負責人負責本部門有關財務預算的編制、執行、分析、控制等工作，并對本部門財務預算的執行結果承擔主要責任。

　　第二章 財務預算管理內容

　　第6條 **公司的財務預算目前僅包括利潤預算、成本費用預算和資金預算;待條件成熟時，應逐漸過渡到全面預算管理。

　　第7條 預算年度：預算年度為每年的1月1日至12月31日。

　　第8條 預算形式：財務預算包括年度總預算和季度、月度執行預算。

　　第9條 年度總預算主要包括利潤預算、成本費用預算、現金收支預算、固定資產預算、有關稅金預算、現金流量預算等。

　　第10條 成本費用預算包括：管理費用預算、營業費用預算、營業成本預算、財務費用預算(各項成本、費用的具體內容詳見《江蘇**房地產發展有限公司財務管理制度》的有關規定)。

　　第11條 現金流量預算包括經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量、籌資活動產生的現金流量等內容。

　　第12條 指標分解、分期控制：

　　1.年度預算應按季度進行分解，以利于按季度跟蹤分析和監控;

　　2.月度執行預算是將季度預算指標進行第二次細分，作為各公司每月財務預算的具體執行目標，以月度和季度預算控制來確保**公司年度財務預算目標的實現;

　　3.各公司、部門應將月度預算指標具體分解到各工作崗位并進行監控，以確保部門和公司目標的實現。

　　第三章 預算管理報表

　　第13條 公司年度預算報表包括：利潤預算表、管理費用預算表、營業費用預算表、營業成本預算表、財務費用預算表、現金流量預算表、專項(工程、資本支出等)預算表、人員基本情況表、固定資產增減預算表、補充指標表等11張報表(表樣詳見附件1)。

　　第14條 各公司上報給**公司的年度預算必須附"預算編制說明書"，主要說明以下內容：

　　1、編制本年度預算中主要財務指標的依據;

　　2、本年度預算與上年度實際發生情況的差異及其原因;

　　3、完成本年度預算的有利因素與不利因素;

　　4、為完成本年度預算目標擬采取的主要措施;

　　5、其他需要說明的有關問題：主要包括資產及費用攤銷的金額與依據、外部市場變化、政策法規變化等對預算的影響。

　　第15條 各公司年度預算報表上報時間為每年的12月初，**公司將在12月底前對各公司的年度預算予以批復。

　　第16條 各公司必須按時向**公司財務部報送月度、季度和年度預算執行報表;月度預算執行報表在當月26日前上報(其中1月份的預算執行報表在1月31日前上報);季度預算執行報表在季度終了10日內上報;年度預算執行報表在次年1月25日前上報。

　　第17條 **公司月度預算及執行報表(隨同財務月報一并上報)包括：利潤預算表、管理費用預算執行表、營業費用預算執行表、資金運用預算表、財務費用預算執行表、應交稅金及附加稅預算表、營業外收支預算表、固定資產增減預算表;**公司預算執行匯總表(**公司財務部編制)等9張表(表樣詳見附件2)。

　　第四章 預算管理程序

　　第18條 預算管理程序包括預算編制、預算審查與批復、 預算執行、預算修正和改進、預算執行結

　　果檢查和監督。

　　第19條 預算編制原則：

　　1、編制財務預算應堅持"量入為出"和"收支平衡、略有節余"的原則，不得留有缺口，預算外的資金項目原則上不予考慮。

　　2、支出預算必須做到"統籌兼顧、確保重點";收入預算不能高估。

　　3、遵循一致性原則和客觀性的原則：各預算單位的預算管理工作必須與**公司保持一致;各級預算都必須服從于**公司的發展戰略及經營目標;各公司(部門)預算控制指標的設定應符合本單位(部門)的實際情況。

　　4、在預算編制中應堅決貫徹"該花的錢不能省，不該花的錢一分也要省"的原則。

　　第20條.預算編制流程：

　　1、年度財務預算：應按照"自上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總"的程序進行編制。

　　(1) 下達預算草案：**公司董事會根據**公司的發展戰略和對下年度經濟形勢的預測等，于每年10月底以前提出**公司下一年度的財務預算目標草案(目前主要是收入和利潤指標、成本費用指標，條件成熟時應逐漸過渡到全面預算)，由**公司財務部下達各公司(部門)。

　　(2) 上報預案：各公司(部門)按照**公司財務部下達的財務預算目標草案，結合各自的實際情況，提出本公司(部門)較詳細的財務預算預案，于11月底前上報**公司財務部。

　　(3)初步審查：**公司財務部對各公司(部門)上報的財務預算預案進行初步審查、匯總，經調整及綜合平衡后，編制各項分預算和總預算預案，將預案分送各有關公司(部門)再行審查;各公司(部門)應在12個工作日內將預案審查情況書面上報**公司財務部。

　　(4) 審議批準：**公司財務部在各公司(部門)對預案修正調整的基礎上，結合**公司的發展目標編制**公司的年度財務預算方案，并報**公司董事會審批。

　　(5)下達執行：**公司財務部對經**公司董事會審議批準的年度財務預算，在年底以前分解成一系列的財務考核指標并下達給各公司(部門)執行。

　　(6)指標分解：各公司(部門)必須及時將**公司財務部下達的年度財務預算指標，認真組織實施，在次年1月底前將財務預算指標進行層層分解(年度預算-→季度預算-→月度預算-→崗位預算)，落實到各責任崗位，以確保預算的完成;并將分解情況書面上報**公司財務部備案。

　　2、月份財務預算：

　　(1)預算編制：

　　①月份預算應從年度和季度預算指標分解而來，但在上報月度預算時應考慮本月實際及對今后情況的預測后在年度預算指標的范圍內進行編制;預算指標全年可調劑使用，但不可超標。

　　②"公共費用"應本著"誰受益，誰承擔"的原則分攤到各部門;禮品費、電話費、勞動保險費按照有關部門提供的清單進行分配

　　(2)各公司(部門)在每月22日前將本公司(部門)的費用預算按規定格式上報**公司財務部。

　　(3)下達指標：**公司財務部應本著"客觀、公正、合理"的原則對各公司(部門)上報的月份財務預算進行檢查、審核并核定指標，經調整及匯總平衡后編制"月份**公司匯總費用預算表"，于每月30日前將指標下達給各公司(部門)，各公司(部門)應限額使用。

　　第21條 對月份執行預算，實行滾動預算制度，即當月部分執行預算超支或沒有完成的指標，允許各責任單位在以后月份進行調劑或彌補。

　　第22條 預算調整或追加：**公司正式下達各公司(部門)執行的財務預算，一般不允許調整，但當預算的前提發生重大變化、機構設置變化、核算方式改變等原因從而出現導致預算編制基礎不存在時，可以對預算指標在預算內進行調整(簡稱預算調整);由于公司(部門)業務量增加或出現新的業務，可以對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算科目和預算指標(簡稱預算追加)。

　　第23條 預算調整、追加實行逐項、逐級審批后報**公司董事長審批制度(即先報批，后執行)：**公司本部及下屬各公司的預算調整、追加必須先報**公司財務部，由**公司財務部審核后統一報董事長審批。

　　第24條 對年度預算目標的完成有較大影響的年度預算的調整、追加，必須報**公司財務部批準。原則上一年可以調整一次，調整時間在第三季度進行。確需調整年度預算的公司(部門)應提出調整申請并報**公司財務部，經批準后才能按調整后的預算執行(報批程序按第23條的規定執行)。

　　第五章 預算的控制、分析與考核

　　第25條 加強對預算執行過程的控制：

　　1、**公司財務部作為**公司預算管理工作的主要執行部門，應通過對各公司(部門)上報的財務月報、月份預算執行分析表、預算分析等資料進行預算執行情況的檢查和分析，重點控制預算執行偏差，及時糾正;對偏離預算的不利偏差實行剛性管理，對其資金用項原則上不予考慮。

　　2、各公司(部門)在預算執行過程中，對變化幅度超過±10%的項目應及時向**公司財務部報告并在相應的財務報告中詳細說明。

　　3、**公司財務部應及時向各公司(部門)和董事會提供財務預算的執行進度、執行過程中的差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，促進各公司(部門)加強預算控制，確保**公司財務預算目標的完成。

　　4、特殊情況超出預算指標的，必須事前書面申請，由**公司董事長審批后，上報財務部列入當月費用預算。報批程序按第23條的有關規定執行。

　　第26條 建立預算分析制度：

　　1、**公司及其各分(子)公司、控股公司應建立財務預算分析制度，定期召開財務預算會議，通報當月各職能部門的費用預算的執行情況(結果和差異)。

　　2、**公司及其各分(子)公司、控股公司的財務部門及其他部門應當充分、客觀地分析預算偏差產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會研究決定。

　　3、各公司(部門)上報的財務預算執行報告，必須由本公司(部門)負責人審核、簽字，作為對本公司(部門)進行財務考核的基本依據。

　　第27條 建立預算報告制度：

　　1、*

　　*公司財務部應就每月財務預算執行中的較大偏差向有關部門通報，并責成有關部門自行查找原因，各部門應將偏差形成的原因和改進措施書面報告**公司財務部。

　　2、 各公司財務部負責監督檢查本公司各部門和所屬單位的預算執行情況，根據各部門(含子公司)上報的預算執行報表進行重點分析與檢查，每月將檢查結果書面報告所在公司總經理和**公司財務部。

　　3、**公司財務部應定期進行預算跟蹤分析，并向**公司財務總監提交**公司本部和整個**公司月度財務預算執行情況分析報告。

　　第28條 **公司財務部根據預算執行的具體情況和需要，有權對本級各部門及下屬單位進行調查、糾正，有關部門和單位必須配合，據實反映。 第29條 加強預算考核：

　　1、各公司要加強對本單位預算工作的領導與執行檢查。預算工作開展與執行的情況作為各公司執行**公司內部財務紀律的一項重要內容;

　　2、 年度預算的主要財務指標納入各公司(部門)的經營(管理)責任考核范圍，預算完成情況是各公司(部門)負責人年度經營責任目標考核的重要內容之一;

　　3、 預算報表的編制及上報情況作為對各公司財務總監的一項重要考核內容;

　　4、每月終了，**公司財務部應對**公司本部各部門進行相關財務指標的考核，并將考核結果提交人力資源部或績效考核小組。

　　第30條 各公司財務部對本單位預算的編制、報送、執行、監督負責。

　　第31條 **公司審計處負責對本級各部門和**公司下屬各公司的預算執行情況進行審計監督。

　　第32條 對違反本辦法的部門和公司，**公司財務部門或審計部門可建議**公司給予其一定的處罰。

　　第六章 附則

　　第33條 **公司所屬各分(子)公司、控股公司必須參照本辦法，結合本單位的實際情況，制定適合本公司管理需要的財務預算管理實施細則并報**公司財務部批準后執行。

　　第34條 各公司應重視并加強預算管理工作，本著"循序漸進、先粗后細"的原則，做好本單位的預算管理工作。

　　第35條 本暫行辦法由**公司財務部負責解釋。

　　第36條 本暫行辦法自簽發之日起執行。

篇2：物業知識教材：物業財務預算

　　物業知識教材：物業財務預算

　　在物業管理企業的財務管理過程中，財務預算居于十分重要的地位。任何管理活動都涉及了解過去、分析現在和規劃未來，物業管理財務也不例外。財務預算既是這些了解、分析和規劃活動結果的集中體現，又是保證公司的規劃目標或財務管理目標得以實現的管理控制工具。

　　一、財務預算的含義及其要求

　　財務預算是現代公司理財的重要手段，通過對公司資金運動規律的認識，以及充分調動公司員工參與財務預算編制和實施的積極性，它實現了科學管理和民主管理的結合。

　　(一)財務預算及其作用

　　理論上，財務預算有廣義和狹義之分。廣義的財務預算是根據物業管理公司的經營目標和經營方針，在了解過去、分析現在和預測未來的基礎上，對公司未來資金運動的過程和結果(包括資金來源、資金運用和資金結構等)進行事先安排的一種財務管理活動。具體而言，了解過去和分析現在是指了解公司過去和現在經營成果及其財務狀況；預測未來是在了解過去和分析現在的基礎上，對未來可能出現的各種情況及其對公司資金運動的影響進行科學的推斷；而財務安排則是指為達成未來的財務狀況和經營成果，針對相關影響因素而進行的各種財務決策活動。狹義的財務預算則是各種財務安排的系統化和具體化，即財務決策結果的匯總。可見，財務預算是物業管理公司理財活動的重要環節，它提供了物業管理公司未來資金運動的信息，為物業管理公司管理層和業主等信息需求者評估物業管理公司未來的現金流量和經營業績提供了基礎。

　　財務預算是物業管理公司理財活動的起點。廣義財務預算過程中，基于對公司資金運動的分析和預測，管理層對物業管理公司未來財務狀況進行了各種安排，財務預算就是這些安排的匯總。就本質而言，廣義財務預算確立了物業管理公司下一年度理財的方向和策略，因而，作為集中體現其結果的載體--財務預算，指明了物業管理公司理財的具體目標，提供了對物業管理公司日常資金運動進行控制的依據，并可作為物業管理公司經營業績的考評標準。

　　(二)財務預算的要求

　　財務預算的編制過程，是對公司未來經營活動和經營結果的安排過程。為此，為了保證財務預算的有效性，編制財務預算時，必須遵循以下原則或要求:

　　1.加強調查研究，認識資金運動規律

　　與其他企業的資金運動相比，物業管理公司的主營業務--物業管理服務的資金運動相對較為簡單，主要涉及收取管理費和費用支出兩個環節。盡管如此，為提高財務預算的準確性和可操作性，仍需在編制財務預算之前，了解其資金運動的特點，特別是設備維修保養等費用支出項目的規律性。

　　2.實行參與管理，調動員工積極性

　　財務預算是一種財務管理手段，其目的是對未來的資金運動進行控制。這一控制通過公司各部門全體員工的執行得以實現。實質上，財務預算的編制過程，就是財務管理目標的設置過程。現代管理研究表明:員工參與其目標的確定過程，能有效地增強對其目標的認同，從而提高達成目標的可能性。由于公司全體員工都將參與財務預算的執行，因此，應盡可能讓員工參與財務預算的編制過程。

　　3.符合實際，適當留有余地

　　預算作為一種控制目標，其水平的高低既應該體現出挑戰性，同時也應是可實現的，不應是高不可攀的，否則，財務預算難以起到應有的作用。具體而言，編制的財務預算既應符合公司的實際情況，不宜過低，同時也不宜過高，通過全體員工的努力應能夠實現。

　　4.全面權衡，提高資金使用效益

　　現代管理研究證明:計劃帶來的節約是最大的節約。物業管理服務中，管理收費有既定標準，如何提高管理收費的使用效益必然是物業管理公司始終關心的主題。為此，不僅要求嚴格控制費用支出，更重要的是在財務預算過程中，應充分考慮各費用支出的必要性及其經濟價值，防止預算中包含不應發生的費用項目。

　　(三)財務預算編制方法

　　財務預算有多種不同的編制方法。理論研究表明，財務預算的編制方法不同，其效益性和實現的可能性大不相同。現實中，物業管理公司編制財務預算的常用方法為固定預算和零基預算兩種。

　　1.固定預算

　　固定預算，是指以過去的實際費用支出為基礎，考慮預算期內相關因素可能發生的變動及其影響，在過去實際費用基礎上增加或減少一定的百分比確定出的預算。這種預算編制方法也稱為增量預算或減量預算編制法。

　　固定預算是傳統的預算編制方法，在現實生活中得到了廣泛應用。其優點集中表現為:編制簡單，預算的編制成本較低；此外，由于固定預算以過去的費用支出為基礎，費用支出水平的控制要求易于為各部門所接受。這一方法的缺點為:沒有結合預算期的情況，重新對各項費用支出的必要性及其支出水平進行論證，難以實現費用支出效益的最大化；同時，由于采用該方法編制的預算缺乏挑戰性，因而，也難以調動各部門和全體員工控制費用支出的積極性。

　　2.零基預算

　　零基預算是指一切從零開始，通過重新考慮費用預算的必要性和各項支出的經濟效益而編制的預算。該方法是美國學者P.德魯克等于20世紀60年代首先提出的，它很快就受到美國政府和工商界的重視。1976年，美國總統卡特將零基預算引入政府的預算管理，取得了較好的成效。在我國，零基預算作為成本費用預算的一種編制方法，越來越多地應用于政府部門和以微利為主要特征的行業(如物業管理行業等)。

　　零基預算不受以往實際費用支出水平的限制，完全根據預算期業務活動的需要和各項業務的輕重緩急，對各支出項目進行逐個分析和計量，從而制定出費用預算。具體而言，零基預算的編制程序為:①由各部門提出預算期內可能發生的費用項目及費用額，而不考慮這些費用項目以往是否發生及發生額是多少；②將全部的費用項目分為必須保證支出的費用項目和費用額可以增減變動的費用項目兩大類；③對各費用支出額可以增減變動的費用項目進行成本效益分析，并按照成本效益率的大小進行排序；④將預算期內可動用的經濟資源在各費用支出項目之間進行分配。分配時，首先滿足必須保證支出的費用項目，然后再按成本效益率的高低，將經濟資源在費用額可以增減變動的費用項目之間進行優化分配。

　　對物業管理公司而言，零基預算有著重要價值。在既定的管理收費標準下，它有助于提高管理收費的使用效益，改善公司與業主之間的關系，從而增強物業管理公司的市場競爭能力。但值得注意的是，零基預算也有一定的不足，主要表現為:編制預算的工作量相對較大，各費用項目的成本效益率的確定缺乏客觀依據等。

　　二、物業管理財務預算的主要內容

　　物業管理的財務預算，是對物業管理中資金運動過程和結果的全面反映，它涉及到公司經營活動的方方面面，內容十分豐富。為此，有必要對其具體內容作一認識。

　　(一)編制財務預算的假定

　　現實中，物業管理公司的未來資金運動面臨著較高的不確定性。編制財務預算時，首先應明確編制預算的前提條件，即為公司財務預算的編制作出必要的、合理的假定。

　　1.持續經營假定

　　持續經營假定與持續經營會計假定相同，是指在可預見的將來，物業管理公司將繼續為目前所管理的物業提供服務。物業管理公司根據合同對物業進行管理，除雙方或單方違約情形外，這一假定是合理的。

　　2.單一業務假定

　　單一業務假定是指物業管理公司僅提供物業管理服務，不從事多種經營。現實中，許多物業管理公司從事多種經營，但由于其非物業管理服務業務的預算與一般公司的預算并無差別，而物業管理財務預算需經業主大會批準，因此，有必要確立該假定，以簡化財務預算的編制。

　　3.現金收支假定

　　現金收支假定是假定公司有完善的財務管理制度，包括內部牽制制度、內部稽核制度和現金庫存量(上、下限)制度等。

　　4.存貨假定

　　存貨假定是指假定公司的存貨按經濟批量(經濟批量是確定存貨采購量的一種方式，在該方式下，預算期內存貨的采購費用和存儲費用之和最小)訂購，且庫存量能滿足日常維修保養之用。由于物業管理服務所需存貨多可在本地購買，因此，公司無需儲備額外的存貨(也稱安全儲備量)以備不時之需。

　　5.營運資金假定

　　營運資金為任何公司從事生產經營活動所必需。營運資金假定是指假定公司的營運資金由物業管理公約所規定的、由業主繳納的管理費押金提供。確立這一假定的現實意義在于，物業管理公司僅在極少數情形下為日常物業管理服務進行外部融資。

　　(二)財務預算的內容

　　各物業管理公司的經營活動是在財務預算的指導下展開的，財務預算綜合反映了公司預算期內的資金運動。一般而言，物業管理公司的財務預算包括收入預算、營業成本預算、管理費用預算、財務費用預算、資本預算、預計損益表、現金預算和預計資產負債表等多項內容。

　　財務預算的具體內容，主要包括八部分:

　　1.收入預算

　　物業管理公司的收入來自物業管理服務和多種經營(多種經營部分的預算應單獨編制預算，在此僅探討物業管理服務部分)兩個方面。管理服務收入是物業管理公司的主營業務收入，這一主營業務收入又可進一步分為管理收入(包括公共服務、公眾代辦性服務和特約服務三部分)、經營收入和大修收入等。

　　2.營業成本預算

　　營業成本是物業管理公司在從事物業管理活動中發生的各項直接支出，其預算包括直接人工費和直接材料費預算兩部分。其中，直接人工費預算是公司在預算期內直接從事物業管理活動人員的工資、獎金和福利費等預計支出，而直接材料費預算是物業管理活動中直接消耗的各種材料、輔助材料、燃料和動力、低值易耗品和包裝物等方面的預計支出。

　　3.管理費用預算

　　管理費用預算是財務預算的主要組成部分之一，是從事物業管理活動中所發生間接費用的預算。其內容包括物業管理公司管理人員的工資、獎金及職工福利費、固定資產折舊費和修理費、水電費、辦公費、差旅費、郵電通訊費、租賃費、保險費、勞動保護費、保安費、低值易耗品攤銷和其他費用等。

　　4.財務費用預算

　　財務費用預算是物業管理公司在預算期內為籌措資金所發生費用的預算，其構成項目包括利息支出、匯兌損失、金融機構手續費和其他財務費用等。

　　5.資本預算

　　資本預算也稱設備維修更新計劃，是物業管理公司為實現物業的保值和增值，根據設備的運行狀況和管理服務的需要制定的有關長期資產(固定資產等)購入和更新改造支出的預算。

　　6.現金預算

　　現金預算亦稱現金流量表，是反映預算期內貨幣資金的流入、流出以及資金調度的預算。在此，現金并非指現鈔，而是指公司的貨幣資金。該預算是物業管理公司進行貨幣資金日常管理的基本手段。

　　7.預計損益表

　　預計損益表又稱年度利潤計劃，是在經營決策(包括財務決策)基礎上，綜合反映物業管理公司預算期(通常為一年，下同)內收入、成本費用和凈利潤的預算。

　　8.預計資產負債表

　　預計資產負債表或稱預計財務狀況表，是揭示物業管理公司資產、負債和股東權益在預算期末的水平及其構成的預算。

　　(三)現金預算和現金持有量的確定

　　現金預算是財務預算中居于中心地位的預算，它由現金收入、現金支出、現金余缺及其籌措和運用四部分組成。由于現金是無收益或收益較低的資產，編制現金預算時，確定現金持有量是一項十分重要的財務決策。

　　1.現金預算

　　現金預算集中反映了物業管理公司預算期內現金或貨幣資金收支及余缺情況，為物業管理公司日常的資金管理、融資和投資決策提供了依據，因而，在物業管理公司理財中，對這一工具應予以足夠的重視。

　　通常，現金預算由四部分內容組成:

　　(1)現金收入

　　現金收入是指公司物業管理服務取得的現金收入。現金收入不同于營業收入，營業收入是一個會計概念，其確認基礎是權責發生制，無論款項是否收到，只要取得了收取款項的權利，即可確認為收入；現金收入是一個財務概念，其確認以收付實現制為基礎，即只有收到現金后才確認為現金收入。兩者之間的差異主要體現在公司的應收款項上。

　　(2)現金支出

　　現金支出的內容很多，分為營業現金支出和其他現金支出兩部分。營業現金支出是預算期內同物業管理公司管理服務有關的現金支出，包括采購材料、員工工資、營業費用和管理費用(不含折舊)等成本費用中的付現部分；其他現金支出主要有固定資產更新、上交的營業稅和所得稅等方面的付現支出。

　　(3)現金余缺

　　現金余缺是現金收入和現金支出之間的差額。差額為正數，說明現金有多余；差額為負數，表明物業管理公司入不敷出，現金短缺。

　　(4)余缺的運用或籌措

　　持有現金，收益很低；現金短缺，則公司的正常運作難以為繼。為此，在保證現金最低余額的前提下，可將多余的現金用于償還物業管理公司的借款或作短期投資；現金短缺部分，應考慮利用各種融資方式，如向銀行借款、調整物業管理收費等加以解決。

　　2.現金持有量的確定

　　物業管理公司持有現金的動機不同，其現金持有量各不相同。合理確定現金持有量的方法很多，較為常用的有鮑摩爾模式等。

　　(1)持有現金的動機

　　現金持有量的確定，與公司持有現金的動機有密切關系。理論上，物業管理公司持有現金的動機主要表現為:

　　①交易性動機。交易性動機是指企業為了滿足日常營業的需要而持有現金。在任何企業，現金收入和現金支出都不可能完全同步、同金額發生，為此，必須持有一定數量的現金，以滿足支出大于收入時的現金需求。對物業管理公司而言，由于其現金收入主要來自物業管理服務收費，在時間上相對集中，而支出發生的時間又相對分散，出于交易性動機而持有現金顯得尤為必要。

　　②預防性動機。預防性動機是指企業為了應付意外情況而持有現金。構成現金預算的現金收入和支出，都來源于公司對未來的預測。由于未來存在不確定性，任何預測都難以百分之百準確，出現意外情況在所難免。為了滿足出現意外情況下的現金需求，有必要持有一定數量的現金作緩沖之用。如物業管理公司預計的公眾代辦性或特約服務收費未能及時取得，或物業的供水(電)系統的維修支出大大超出計劃等，這些情況都要求公司有一定的、超出正常營業需要的現金儲備。

　　③投機性動機。投機性動機是指企業為了利用可能出現的有利機會而持有現金。如預期存貨價格可能會發生暫時性大幅波動時，物業管理公司若計劃利用這一可能機會，則必須持有與之相應的現金。現實中，僅有極少數公司出于此動機而持有現金。

　　一般而言，公司持有現金的數量取決于上述三項動機，但值得注意的是，若出現現金需求時，公司能從銀行等外部渠道取得資金，則公司持有現金的數量可相應地減少。

　　(2)現金持有量的確定

　　現金是一項無直接收益或收益甚低的資產，為此，公司持有現金數量越少越好；但另一方面，持有現金不足，又會給公司帶來嚴重后果。可見，合理確定公司的現金持有量十分重要。最佳現金持有量的確定方法有多種，物業管理公司常用的方法為鮑摩爾模式。

　　鮑摩爾模式中，假定公司將多余的現金投資于國庫券等有價證券。需要現金時，則出售有價證券。現金支出相對穩定:即在0~t1或ti~ti+1期間內，公司的現金持有量N隨支出穩步減少至0(見圖2-3-4)。最佳現金持有量是總成本最低時的持有量，它取決于兩個因素:持有現金的機會成本。即一筆資金既以現金形式持有，就無法同時以有價證券形式持有，此時，因持有現金而損失的有價證券投資收益，稱為持有現金的機會成本。一般而言，持有現金的機會成本是一項變動成本，即與現金持有量成正比例變化；有價證券轉換為現金的成本。轉換成本是指出售有價證券所必須支付的費用，如通訊費、稅金和手續費等。轉換成本是一項固定成本，即僅與轉換次數有關系，而與每次的轉換金額無關(注:即使轉換成本中存在變動成本，鮑摩爾模式仍然成立)。

　　三、物業管理財務預算的編制

　　不同的物業管理公司，編制預算的方式和程序各不相同。一般而言，為調動廣大員工的積極性，在全面預算的編制過程中，應盡可能讓物業管理公司的各個部門和所有員工共同參與，并由物業管理公司財務部門負責編制財務預算。

　　(一)財務預算的編制程序

　　財務預算的編制涉及公司的各個部門，編制預算時，需對財務預算的編制方式和編制程序作出具體、明確的規定。現實中，財務預算的編制方式和程序為:

　　1.編制方式

　　各物業管理公司常用的預算編制方式為“二下一上式”。物業管理公司管理層首先將財務規劃確定的預計損益表分部門下達，作為各部門編制預算的控制目標(一下)；各部門根據控制目標的要求，結合自身的實際情況，編制出分季度的預算草案，并上報物業管理公司財務部門(一上)；財務部門對各部門的預算草案進行匯總和綜合平衡，編制出正式的財務預算，并報物業管理公司管理層，然后再由管理層交業主大會討論批準后，正式下達給各部門執行(二下)。

　　2.財務預算的編制程序

　　財務預算是經營預算中其他預算的匯總，編制財務預算應以其他預算為基礎。具體編制程序為:①根據相關法規和管理服務合同的要求(特別是物業管理的內容和收費標準等)，編制資本預算及年度收入預算；②以收入預算為基礎，制訂營業成本預算，即直接材料費和直接人工費預算；③依據收入預算，編制管理費用預算；④根據收入預算、營業成本和管理費用預算等，并進而結合物業管理公司的收付款政策和資本預算，編制現金預算；⑤最后，綜合所有各項預算，編制利潤預算(預計損益表)和預計資產負債表。值得注意的是，利潤預算與財務規劃中的預計損益表并無不同。因為，預計損益表作為物業管理公司的控制目標下達給各部門，然后再由各部門按照以上程序編制相應的預算。這一編制過程，一方面使預計損益表得以分解，具備了實現的可能；另一方面，為物業管理公司理財提供了所需的新信息，如現金預算等。

　　(二)財務預算的編制過程

　　財務預算的編制過程十分復雜，現以天馬物業管理公司為例，具體揭示財務預算的編制過程。

　　天馬物業管理公司僅負責一高層住宅小區--簡稱“閑逸小區”的物業管理服務。1999年10月，天馬物業管理公司管理層進行調查研究后決定:2000年的財務預算按靜態預算進行編制。此后，天馬物業管理公司財務部將預計損益表(表5.5)按部門進行了分解，并下達給各部門。各部門根據下達的控制目標，結合自身的實際情況，編制了預算草案，其編制過程為:

　　1.收入預算

　　天馬公司的物業管理收入相對簡單，僅包括公共服務收入、公眾代辦性服務收入和特約服務收入三部分。根據管理服務合同，公共服務的收費執行微利原則，并盡可能與政府指導定價相一致；公眾代辦性服務和特約服務的收費執行政府指導價。原則上，各項收費都應按時收取，但據以往經驗知，本季度的管理公共服務收入中，80%于當季收到款項，其余20%于下季度收到；其他服務收費基本上都于當季收取。

　　另外，按照我國現行稅法的規定，物業管理企業應就其營業收入繳納營業稅、城市建設維護稅、教育費附加和防洪工程維護費等流轉稅。由于其流轉稅的征稅對象為營業收入，為簡便起見，將付現支出--營業稅金列入了營業收入預算。

　　2.營業成本預算

　　營業成本是公司為賺取收入而發生的直接費用，包括直接材料和直接人工費。因此，編制營業成本預算，應以收入預算為基礎，分別確定公共服務收入、公眾代辦性服務收入和特約服務收入的直接成本。其中，公眾代辦性服務和特約服務直接成本的確定較為容易，可參照其他工商企業采用的方法確定；公共服務的直接人工費，據保安人員、維修工程人員和清潔人員等直接從事公共服務人員的人數和當地的工資水平(包括職工福利費)確定，其材料成本可以上年度實際發生的成本為基礎，增減一定百分比(通常為物價指數)來確定。由于直接材料多定點采購，公司的付款政策為:本季度采購額或成本的70%于當季支付，其余的30%于下季度付款。因此，本季度直接材料費的現金支出=70%×本季度直接材料費+30%×上季度直接材料費。

　　3.管理費用預算

　　管理費用預算是財務預算的重要組成部分。它涵蓋了天馬物業管理公司在提供服務過程中發生的所有間接費用，包括管理人員的工資和福利費、辦公費、差旅費、固定資產的折舊、保險費等。編制管理費用預算的最佳方法為零基預算，但為了簡便起見，天馬公司采用的仍然是固定預算。

　　4.現金預算

　　現金預算的編制，如上所述，以收入預算和成本費用預算為依據。天馬物業管理公司所需營運資金由管理費押金提供，最低的現金余額為10萬元，多余資金用于償還借款或購買國庫券(年利率平均為7%)；1999年度，物業管理公司無借款，也無投資。按物業管理合同，物業管理公司每季度收取經理人酬金10萬元，預計所得稅為30萬元。

　　5.預計損益表

　　預計損益表是物業管理公司在預算期內經營成果的匯總反映。

　　由于缺少1999年度天馬物業管理公司的資產負債表，在此省略其預計資產負債表的編制。天馬物業管理公司的財務預算經“閑逸小區”業主大會通過后，于2000年1月正式下達執行。

　　四、物業管理的財務預算控制

　　財務預算，就其本質而言，是一種控制手段。在物業管理公司，財務預算的實施就是借助于財務預算，對物業管理公司的資金運動過程進行控制，即財務預算控制。為了保證財務預算能真正落到實處，公司財務管理部門應搞好物業管理財務的預算控制工作。

　　(一)財務預算控制的目的

　　財務管理部門進行財務預算控制的目的主要有:

　　(1)落實財務預算或財務計劃。財務預算能否有效地實施，很大程度上取決于財務預算控制是否有效。如果財務預算編制得好，但財務預算控制系統失效，則很難保證公司目標的順利實現。

　　(2)及時糾正偏差。由于不可預見因素的存在，財務預算在實施過程中難免會出現偏差，因而需要通過財務預算控制系統，及早發現問題，找出產生偏差的原因，然后提出修改和補救辦法進行糾正，保證財務預算任務的完成。

　　(3)提供決策依據。財務預算控制是對財務預算在實施過程中所進行的定期性考核與檢查，因而在財務預算控制的過程中會形成各種反饋信息，這些反饋信息又將成為公司管理層決策時的重要參考依據。

　　財務預算控制的內容很廣泛，主要有成本費用控制、現金流轉控制、應收票據控制、存貨控制、流動負債控制、長期負債控制和利潤分配控制等。

　　(二)財務預算控制的內容

　　財務預算控制主要應做好以下幾項工作:

　　(1)將財務計劃的各項預算指標分配落實到公司各部門。

　　(2)通過會計核算反映和監督公司各部門有關指標的實際完成情況。

　　(3)定期(按年或月)把實際完成情況同財務預算指標進行對比分析，找出存在的偏差，并分析產生偏差的原因，提出降低成本費用的途徑，制定糾偏的有效措施。

　　(4)對責任部門和責任人進行評價和考核。

　　(5)根據考核結果和獎懲辦法進行獎勵和處罰。

　　(6)調整預算。在財務預算執行過程中會發生一些不可預見的因素，造成財務預算執行發生偏差，為了做到考核合理，獎罰分明，一般在每年第三季度對財務預算指標進行有依據的必要調整，保證預算的合理性和可行性。

　　(三)財務預算控制系統的構成要素

　　為保證財務預算的貫徹落實，物業管理公司應建立有效的財務預算控制系統。一般來說，財務預算控制系統由組織系統、信息系統、考核和獎懲制度等組成。

　　(1)組織系統

　　組織系統對財務預算控制機構及其各自工作職責作了規定。實施財務預算控制的基本要求是實行責任中心制，即在公司內部劃小預算單位，各預算單位(公司內部有特定責任的單位或部門)成為責任中心，每個責任中心都有明確的責任和控制范圍。根據所負責任和控制范圍的不同，責任中心又可分為成本中心、費用中心，利潤中心和投資中心。一般地，物業管理公司的業務部門(如保安隊、綠化隊、維修隊等)和各職能科室成為成本中心，該成本中心負責將人工、原材料和機器設備等投入轉變為物業管理服務。利潤中心是獲取最大凈利潤為經營目標的組織單位。對一般物業管理公司或物業管理企業集團來說，投資中心和利潤中心應分開，母公司或集團公司是投資中心，而緊密層、松散層和各子公司則是利潤中心，母公司或集團公司對子公司實行投資控股關系，集團公司內部的各分公司和具體業務部門則是成本中心。

　　(2)信息系統

　　信息系統是財務預算控制系統的重要組成部分。財務預算控制系統的信息分為公司內部信息和外部信息。內部信息包括財務預算數據和實際執行結果的數據，這些數據可從財務計劃(或財務預算)和會計信息系統中取得。而外部信息如市場預測、市場行情、政策法規變動等一般較難取得。在編制財務計劃預算時，預算人員必須熟悉公司內部和外部信息，計劃(預算)信息和現實信息。

　　(3)考核制度

　　考核是財務預算控制系統發揮其作用的重要因素。考核的一般做法是:根據財務預算數據，找出實際發生的結果與財務計劃(或財務預算)要求之間的差異，分析產生這種差異的原因，落實責任人，并提出補救辦法，最后形成財務報告，并作為公司決策和采取行動的依據。

　　(4)獎懲制度

　　獎懲是根據業績考核結果，對業績突出者給予獎勵，對造成嚴重損失的責任者給予處罰的行為。考核的結果必須與獎懲掛鉤，否則，財務預算控制就如同紙上談兵，財務預算控制系統也就形同虛設。

　　(四)財務預算控制的步驟

　　財務管理部門實施財務預算控制，一般應遵循以下幾個步驟:

　　(1)建立財務預算

　　控制系統。建立財務預算控制系統包括建立財務預算控制的組織系統和信息系統，建立考核制度和獎懲制度。財務預算控制組織系統是財務預算控制的組織保證，包括專門機構的設立、人員的配置、崗位責任的確立和責任中心、利潤中心與投資中心的建立。信息系統包括建立各種量化的控制標準(指標)，它是實施財務預算控制的依據。信息系統還應包括信息反饋系統，以保證各種信息能及時傳遞和反饋，保證控制措施的及時落實。考核制度和獎勵制度是實施控制以及對考核結果進行處理的有關規定。它們在制度上保證了財務預算控制的有效實施及財務預算目標的實現。

　　(2)檢查監督。根據信息系統確立的標準，實行監督、檢查，比較實際執行結果與標準之間的差異。

　　(3)分析原因。實際執行結果與財務預算的標準之間必然會產生偏差，那么，到底是什么原因產生這些偏差，責任者是誰，應該予以明確。

　　(4)糾正偏差。提出糾正偏差的對策，并組織實施，盡最大努力減少損失。

　　(5)獎懲兌現。根據監督檢查結果，落實責任，兌現獎懲辦法。

篇3：保利地產財務預算管理制度

　　保利地產財務預算管理制度

　　第二十六條 公司實行預算管理制度，通過財務預算的編制、審批和執行嚴格控制各公司的成本費用開支，確保各項經營計劃和財務目標如期實現。財務預算的執行情況作為各子公司經營績效考核的重要依據。

　　第二十七條 財務預算的編制實行統一組織、逐級落實的原則。各公司應按照股份公司統一的內容、格式、時間節點等要求編制和上報財務預算。各公司每年應成立總經理領導下的預算編制管理機構，協調組織各業務部門和下屬單位的預算編制工作，按時完成公司下年度財務預算的編制。

　　第二十八條 財務預算的編制應本著實事求是的原則，從本單位的實際情況出發，做到既符合公司整體發展規劃和預算目標要求，又符合公司的實際情況，切實可行。各公司編制的財務預算應報所在公司董事會審批。

　　第二十九條 財務預算經董事會批準后執行，各公司應分解各項預算指標至各層級，各部門，明確預算執行責任人，采取有效措施確保預算的執行。

　　第三十條 在預算執行過程中，由于客觀環境變化、經營計劃改變、項目開發銷售進度變化等致使實際情況與預算發生或將要發生重大偏離的，各公司應及時對財務預算提出修訂建議意見，按規定報批后修訂。