物業服務企業改制之路

　　大慶林源物業(集團)股份有限公司是完全按照《公司法》及有關法律、法規規范運作，由中國石油林源煉油廠、大慶市國有資產經營有限公司等幾家法人和自然人共同出資發起設立的以國有股份為主體的具有現代企業模式的股份制企業。公司自20**年12月正式注冊成立以來，積極貫徹《物業服務條例》精神，始終不渝的堅持物業服務服務宗旨，致力于推動大慶市物業服務市場化進程；努力探索在東北及黑龍江省經濟大環境下的物業服務之路；不斷摸索、總結適合本地區特點的物業發展之路，把國家的方針政策、法律法規，不斷融合到本企業的改革和管理工作之中，形成了有自己特色的經營管理方式，不斷營造、創新“林源物業”品牌及管理模式；贏得了多方贊譽和認可。下面，就我公司在建立現代企業制度和貫徹《物業服務條例》等方面的經驗、做法做以簡要總結。請大家多提寶貴意見。

　　一、企業概況

　　企業現有員工1440人，管理面積為455萬平方米，企業具備建設部頒發的物業企業一級《資質證書》和ISO9001：2000國際質量認證體系。是中國物業服務協會常務理事單位，黑龍江省物業服務協會副主任委員單位。

　　公司在物業服務、服務過程中始終以“科學管理、誠信服務、創新發展”的企業方針為指導，確立走管理服務集團化、規模化的發展道路，全面推行以誠信服務為核心的“真誠服務、零距離服務和我要服務”的全新服務管理理念，以國際質量體系為管理基礎，不斷強化服務創新、制度創新、管理創新，提升企業品質和綜合競爭力。公司管轄物業涉及住宅小區、寫字樓宇、商業物業、學校、醫院、工業物業、園區、市政府辦公樓宇等，管理范圍已由大慶拓展到哈爾濱、福州等地。同時從事與物業產業相關的房地產開發、建筑安裝；苗木產銷、園林綠化工程；供水(熱水)、供電、燃氣、供暖工程、純凈水生產銷售；物流配送、客貨運輸；家政服務、托幼兒教育等服務項目。現所轄住宅小區中擁有國家級優秀示范小區3個、省級優秀示范小區3個和18個市級物業服務示范小區，其中府明住宅小區被中央精神文明建設指導委員會辦公室評定為“全國精神文明創建活動示范點”；林源小區綠化工作被評為全國“綠化四百佳”單位。同時，企業不斷拓展物業市場，擴大物業服務規模，廣泛涉及多元化產業開發經營市場，不斷追求經濟效益和社會效益最大化。

　　二、企業改制

　　隨著物業服務的企業化、專業化、社會化程度的不斷提高，業主的期望也隨著物質生活和精神生活的提高而提高，同時也給企業提供了更多的發展空間。

　　為盡快適應物業服務市場競爭新形勢，根據企業面臨的形勢和生存發展需求，有力帶動大慶市物業服務行業的規范管理和運作， 20**年，按照大慶市委、市政府關于物業改革的總體要求，林源煉油廠與大慶市委、市政府經過認真細致的調研，提出實施重組合并，強強聯合，資源共享，走集團化發展道路的設想。打破兩企業隸屬模式和地域的束縛，以優勢互補，形成跨部門、跨地區的、具有較強實力和規模效益的企業集團公司。改制企業共同制定了“一企兩管、整合一體、企業改制”三個階段的《改制方案》。得到了大慶市委、市政府領導和林源煉油廠領導的高度重視，并于20**年第7次市長辦公會議正式討論通過。改制后的企業，成為自主經營、自負盈虧，進行市場化運作的企業。

　　建立現代企業制度是國有企業改革的方向。按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的原則，明確劃分了企業的債權、債務，優化了企業資產。實行規范的公司制改革，形成股東/公司法人/公司經營者之間清晰的產權關系，構成了現代公司的權力機構/決策機構及執行機構的三權有效制衡，形成了現代公司法人治理結構。使企業成為適應市場的法人實體和競爭主體。進一步明確了國家和企業的權利和責任，使企業成為自我約束、自我發展、充滿生機活力、行為規范的生產者和經營者。

　　三、國有企業改制的必然性和可行性

　　大慶林源物業(集團)股份有限公司前身是由大慶市林源物業服務公司與大慶物業服務總公司進行兩企業重組合并進一步改制而成。大慶物業服務總公司隸屬于市政府，是由市政府后勤服務單位轉變形成的，擁有員工800名(正式職工350人)，管理面積280萬平方米，具有物業服務二級企業資質，是大慶市規模最大的市政物業服務單位。雖然企業已進行了企業化的運作，但仍然是一半計劃經濟(依靠政府財政補貼)，一半是市場經濟。由于管理體制及管理機制等因素致使企業員工服務意識淡薄，能動性較差，工作中存在“等、靠”，“干多干少一個樣”等消極思想。加之管理松散，企業經營處于負債和連年虧損狀態，社會效益也不盡如人意。在特定環境下，大慶物業服務總公司也曾為市政發展建設做出了較大的貢獻，但面對大慶市大力推進政府改革、企業改制的新形勢，轄管物業總公司已經成為政府不應擔負的一項管理職能。同時大筆的經費開支，又為政府增加了沉重的財政負擔。

　　與市物業服務總公司相仿，林源物業服務公司隸屬于林源煉油廠，是由房管職能轉換組建的，擁有職工340人，管理面積130萬平方米，具有物業服務二級企業資質，ISO9000認證單位，是大慶市石油系統所屬物業公司最小的一個。但與總公司不同的一點是，在林源煉油廠整體改革的大環境下，林源物業自96年末成立之初便與母體“斷奶”，在企業體制不變的前提下，漸進式地探索進行了內部機制的改革，形成了適應市場競爭的經營機制和管理機制。企業服務管理層次和綜合實力實現了年年上臺階，但作為地處偏遠、規模不大的企業，林源物業在行業競爭的浪潮中，生存發展形勢同樣嚴峻，唯一地選擇就是走出林源，進行完全市場化行為，盡快將企業做大做強。

　　面對兩企業的實際情況，隨著市場經濟的發展，物業市場優勝劣汰的競爭機制，明確了國有企業改革的方向和目的：一是建立現代企業制度，形成適應市場經濟和社會化大生產要求的產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學的企業制度，通過建立現代企業制度，使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。競爭主體；二是使企業提高經濟效益，激活企業科技開發能力，市場競爭能力和抵御風險能力，促進中國物業服務體制的進一步優化。政府在市場經濟運行過程中，不再直接領導企業，而是政府規范市場，由市場引導企業。特別是*中央十五屆四中全會關于《國有企業改革和發展若干重大問題的決定》的發表，使我國物業服務企業體制構架的建立有了明確的指導思想。“國家從戰略上調整了國有經濟布局，要同產業結構的優化開放和所有制結構的調整完善結合起來，而對物業服務類型的服務性企業，體制的轉變更容易調動企業員工的工作積極性，也是物業服務扭虧為盈，實行競爭，走出低谷的有益措施之一；三是打造地區性物業服務企業的“航空母艦”探索道路，兩個企業重組并進行進一步的改制，不僅為做強、做大企業形成規模，也為探索集團化、集約化發展的物業行業探索了一條可借鑒的道路；物業企業是保本微利企業，同時肩負一定的社會職能，在保經營成本的同時，又要為社會做相應的工作；因此，只有規模化的經營，才能同時實現經濟效益和社會效益的雙贏；改制后的大慶林源物業(集團)股份有限公司，不僅做大、做強了企業，而且也形成了規模化的經營，提高了競爭能力。

　　四、企業改制的效果

　　做為大慶市乃至省內具有規模的物業服務企業，通過企業股份制改造，把企業原有的計劃經濟體制等阻礙企業發展的管理模式徹底進行了的根治。同時，摸索和初步建立了完整的企業轉制和適應企業市場化要求的運作體系，不但使企業運營步入正軌，獲取良好的經濟效益，同時又為政府解除了沉重的財政包袱。有力推動、帶動了市區、地區乃至全國物業服務行業的全面發展。也為其他未改制企業提供了實施改制的依據和參考，開辟了改革創新之路。

　　企業建立現代企業制度，中心工作是為了更好的實現企業經濟效益為目標，以現代企業管理為經營理念，以規范管理和高效服務為工作重點，持續的進行市場化改革和管理創新，并取得了相應效果。

　　(一)科學組建精干的決策領導機構

　　物業服務企業是獨立的經濟實體，決策機構關系到企業的生存和發展。公司按照《改制方案》，分階段的推進改制進程。20**年8月，股份公司召開了創立大會和第一次董事會、第一次監事會，通過了《公司章程》，聘任了公司經營管理班子。組成了企業精干、高效、富有戰斗力的領導群體。

　　(二)建立科學的管理機制

　　1、實行年度生產經營和安全目標責任制管理。管理和服務向市場要效益，寓管理、效益于服務之中。經營管理體現企業風險共同承擔的原則。細化分解生產經營費用，簽訂《年度經營責任狀》及《安全責任狀》，建立企業內部“市場鏈”關系，形成企業內部模擬市場化運作模式。實現企業經營管理責、權、利的統一。20**年，公司在完成既定經營目標的同時，未發生一起安全責任事故。取得了企業經營與安全工作的雙贏，保證了企業深入改革及持續的發展。

　　2、建立并不斷完善質量管理體系。20**年3月25日，根據企業實際，公司結合質量管理體系2000版換版工作，重新編制了《質量手冊》，整理、擬定了190余項《崗位標準作業規程》。將公司各項管理工作納入質量體系中，實施標準化、規范化的管理。20**年，公司按照質量體系要求，并結合安全工作分別組織進行了4次內審2次外審，共查出問題104個，并都及時的進行了整改落實，有效加強了公司管理，保證了服務質量。

　　3、深化人事制度改革。按照不同的崗位工作要求，科學的核定管理崗位編制。實施“賽馬機制”，在企業內部實行全員競爭上崗。根據《崗位競聘標準作業規程》規定，在公司內部進行公平、公開、公正的競聘選拔。公司20**年共組織管理崗位競聘會15次，150余人次參加了崗位競聘，組織各專業主管競聘30余次。一批有能力、有技術、年紀輕的后備人才得到了啟用。競爭機制的建立，大大激發了廣大員工學知識、比技術的積極性。

　　4、進行分配制度改革。公司按照“以崗定薪、按勞取酬、多勞多得 ”的分配原則，實行管理人員年薪制、崗薪制；對維修人員實行“工時制”，充分體現多勞多得的分配原則和公正性。同時結合公司經營效益及日常考核工作核定員工工資。達到分配制度與人事制度配套聯動，維修工作與工時掛鉤的良好運轉體系。使員工在思想觀念根上轉變了以往那種“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的觀念，員工的工作積極性有了明顯的提高，主動服務的意識也明顯增強。20**年員工維修服務及時率達100%，維修返修率為零。

　　(三)建立集約化的管理手段

　　企業把動力作用的方向集中到不斷開拓市場，依靠技術進步改善管理、降低成本，提高服務質量上來。20**年10月，公司與深圳銀典物業公司合作在福州金山生活區的物業服務項目招投標中中標，取得了52萬平方米的物業服務權。

　　公司嚴格控制各項經費開支。根據實際工作需要，在保證生產經營的前提下，最大限度的降低成本。20**年，公司成本比計劃降低659.64萬元，管理費降低15.79萬元，盈利129萬元。

　　(四)科學的進行機構設置

　　物業服務企業內部機構的設置，要根據所管理物業的規模和服務管理的目標內容，以及物業服務企業實際情況決定。建立事業部制管理模式：即實行集中決策指導分級經營，實行單獨核算的一種組織形式。物業服務企業下設若干事業部，每個事業部又負責若干經營事務，總公司掌管戰略決策，確定經營方針，統管人員，統一調度人力、物力、財力等。機關設六部一室，即：總經理辦公室、人力資源部、財務資產部、企業文化部、工程技術部、市場發展部和安全品質部；下設6個管理公司，即：住宅物業服務公司、林源綜合管理公司、公共物業服務公司、物流配送服務公司、新宇房地產開發有限公司、廣廈學院物業服務公司、收費中心。壓縮了管理層次，優化了管理崗位編制，縮短了企業內部信息的溝通距離。并成立了14個物業服務處作為面向業主服務的基層單元，各級管理人員及各專業員工均進入小區面向業主服務。

　　(五)實行“人性化”、“零距離”的服務。

　　企業在管理及服務工作中，始終以“人性化”服務，“零距離”服務為理念。目的在于滿足小區居民需求，不斷提升物業服務及服務水平。

　　公司從1998年開始推行“垃圾袋裝化”，定時上門為小區業主服務，并實行“全天候”保潔，垃圾做到日產日清，減少了污染源，并于20**年全部實現了“垃圾袋裝化”，轄區內達到了“五無六凈”的衛生標準，據調查，20**年業主對清潔衛生滿意率達到95%以上；根據業主的潛在需求，靈活增設服務項目：如提供室內保潔服務、配置公用擦鞋機、雨天為業主配備雨具等服務項目，滿足業主的需求，提升業主的滿意度。

　　另外，企業致力于為業主排憂解難，解決實際問題上。公司20**年完成轄區內各項綜合維修12971余次，其中解決居民反映出的共性、難點問題9141個；同時，公司自籌資金640余萬元參與了市政府對新村老城區的改造工程，通過全面的環境及設備、設施的改造和完善，使小區面貌煥然一新，小區業主居住環境得到了改善。一方面樹立了企業品牌，增加了企業的信譽度，增加了社會效益；另一方面拉近了物業企業與小區居民之間的情感距離。同時，公司通過組織各種形式的活動(如：座談會、社區文藝匯演等)，豐富小區業主的業余文化生活，進一步增進企業與業主之間的了解，加深了感情。

　　公司通過股份制改造，重新界定了國有資產在企業的位置，改變了獨家國有資產在企業的壟斷地位；使國有資產及多元社會資產在企業兼容共生，實現了多元產權主體在企業的平等地位；根本改變了傳統國家所有制的實現方式，改變國家壟斷產權關系和直接經營模式，轉變為國家參股、控股、多元產權共生、社會化經營的企業；逐步轉變國有資產的形態，企業經過改制，由封閉的組織形態變為開放的組織形態，保證了國有資產的靈活性；企業重新塑造了法人制度，企業成為獨立活動的市場主體；企業不在隸屬于一定的行政機關，即使國家控股的企業，國家控股權也要通過民主的方式體現，避免了行政方式左右企業，實現了我國橫向經濟聯合和企業集團的發展；實現了政企分開，轉變政府職能，使國有企業從特定的條條框框的附屬地位解脫出來，變直接管理為宏觀調控為主。

　　同時，公司通過一系列的制度改革，全體員工從思想上重新明確了身份，人生價值觀有了新的定位，工作積極性被充分調動起來，服務理念及主動服務意識不斷增強，企業凝聚力、向心力得到了進一步的加強和鞏固，確保了企業面向市場服務及參與市場競爭的生機和活力。

　　五、物業服務工作中存在的難點問題

　　20**年9月1日《物業服務條例》頒布實施后，為物業企業的規范化管理明確了工作思路，同時也為物業企業和廣大業主在實施物業服務工作中提供了法律依據。但在實際操作過程中，也暴露出當前物業服務行業普遍存在的一些問題：

　　1、由于新、舊小區的環境差異，計劃經濟下福利制的思想和現在下崗人員的不斷增加；以及部分業主素質較低，有些業主等待觀望思想的存在，致使物業服務費的收繳相當困難，僅大慶東風新村地區拒交、不交費的業主就有上萬戶；老舊小區物業費收繳率不到40%；嚴重影響了物業企業的生存，有效的制約措施、手段幾乎沒有，走法律訴訟程序時效慢；從一個業戶的起訴到執行終結，需要近一年時間；同時又不能保證有效收繳；走集體訴訟，由于人數眾多和影響問題，法院不愿受理；所以嚴重阻礙了物業服務的發展和工作進程。

　　建議成立“物業服務費仲裁專門機構”。以此解決物業服務企業與業主之間收費問題的種種糾紛，并加強、加快時效性，維護雙方的利益，使物業服務企業早日走上健康發展、規范運行的軌道。

　　2、隨著住房制度改革和城市建設步伐的加快，一批環境優美、功能齊全、管理先進的新建住宅小區如雨后春筍般涌現出來，給居民們帶來了強大的視覺沖擊和心理誘惑。相比之下，老住宅小區就顯得黯然失色。大慶新村地區大部分住宅樓由于建成時間早，加上先期物業服務粗放，小區公共設施丟失、損壞、老化及設施配備不齊備的現象較為嚴重。在未建立小區物業維修基金的情況下物業維護成為關鍵問題。

　　針對此種狀況，雖然政府及企業都積極籌措資金進行了小區的改造施工，卻無法解決長遠問題。老住宅小區物業維修基金的“空檔”，必將是阻礙物業服務企業實施物業服務行為的“攔路石”。同時物業服務企業也無法保證小區居民的人身及財產安全。

　　3、物業服務企業在行使物業服務服務中，由于物業服務相關法規的不健全，遇有問題沒有管理權力和執行力度，使物業服務處于被動的處境。如小區內部分居民受利益驅動，私自搭建違章建筑；一樓居民破門、破窗、侵占綠地、破壞綠地及未經許可私自在樓頂安裝太陽能熱水器等事時有發生，使物業服務企業與業主產生糾紛，甚至給物業服務企業造成經濟損失。不僅影響了其他居民的生活質量，城市整體形象也受到損害。

　　建議物業相關主管部門盡快推進“物業法”的立法工作，進一步規范、完善物業行業的管理。

　　企業進行股份制改造以及現代企業制度的運作是物業服務企業面對市場、適應市場發展的必由之路，有利于所有權和經營權的分離，有利于提高企業和資本的運作效率。現代企業制度的建立是加快國有企業改革和發展的根本保證。我公司將持續的、深入的投身到企業改革的大潮中，規范管理，完善服務，努力建立健康的、有競爭力的物業服務企業集團!

　　大慶林源物業(集團)股份有限公司 皇甫廣榮

篇2：物業管理企業的改制是大勢所趨

　　物業管理企業的改制是大勢所趨

　　說到改制，不同企業的感受是不同的，無奈者有之，積極執行者有之，旁觀者有之，興奮雀躍者有之......不同的心態也折射出不同企業的生存狀態，對于大多數國企背景的物業管理企業來講，改制可以說是亟需的。目前，大多數國企背景的物業管理企業不能適應市場經濟的要求，經營機制不活，管理水平落后，服務意識不強，創新觀念滯后，不具備任何的市場優勢。面對這種行業狀況，建設部住宅與房地產業司司長謝家瑾曾指出：“物業管理己經形成一個相對獨立的行業，逐步實行物業管理企業與房地產企業脫鉤，獨立進入市場，實施專業化經營將是大勢所趨”。可以說，物業管理企業的改制是大勢所趨，是建立現代企業制度的必然要求。

　　正是在這種大背景下，深圳市海外物業管理有限公司開始了自己改制的嘗試和探索。

　　一、初步改制--減輕企業包袱

　　深圳市海外物業管理有限公司隸屬于中建總公司，是中建總公司的第四級次企業。原是深圳海外裝飾工程公司的一個后勤服務部門，1992年9月，正式注冊成立。由于體制和觀念等原因，十幾年來，海外物業僅是管理海外裝飾大廈一個小區，未有過任何的市場拓展。20**年3月，為了便于市場開拓，深圳海外裝飾物業管理公司進行了股份制改造，由海外裝飾和物業管理公司的主要管理者及骨干員工參股，重新組建了深圳市海外物業管理有限公司。海外裝飾投資60萬元，持股40%，其他11 名企業主要管理者和骨干員工共投資90萬元，持股60%。在改制過程中，對原公司（深圳海外裝飾物業管理公司）進行了清產停盤，所有的債權債務由上級公司海外裝飾處理。

　　初步改制后的物業管理公司很大程度上激發了管理層的信心和熱情，但由于企業老員工居多，制度和意識相對還比較落后，而且相當一部分員工對改制后的公司存有抵觸情緒，所以，初步改制后的深圳市海外物業管理有限公司其運作模式并沒有隨著股權的改變而一夜之間突變，只是隨著經濟自主權和政策自主權的加大，解決了公司發展道路上的一些關鍵問題，包袱相對輕了，管理層相對齊心協力了，也這是在這種情形下，公司開始對外拓展。

　　二、對接市場--在當地站穩腳跟

　　20**年初，為了自身生存的需要，公司在南寧邁出了開拓市場的第一步，接管了“陽光新都”、“江南馨園”“新加坡城”等幾個小區，在南寧合同接管面積達30萬平方米；今年，在品牌物業的幫助下，又在東莞和無錫開始力拓市場。整個企業可以說處于一種拼搏進取，積極蛻變的階段。

　　在和市場對接的過程中，公司的管理層和操作層員工都受到了市場風雨的洗禮，不斷地在成長。在創建市場的過程中，有些房地產開發商對企業能否管理好樓盤心存懷疑，即使把項目交給我們來做，也仿佛施舍似的，在許多方面很不配合，比如不如期交款等等，業主也將信將疑。我們在南寧接管的“陽光新都”就是這種情形。由于企業的主要管理層對這些有了充分的思想準備，通過與業主耐心的溝通和加強內部管理，公司逐步在南寧站穩了腳跟，開創出一片天地。

　　三、雙管齊下--推進改制工作

　　正在公司穩步發展的時期，中建總公司印發文件，要求物業管理公司等后勤服務單位，要加速剝離和改制，20**年末，改革改組面要達到100%。這一文件對海外物業來講，有兩點值得關注：一、企業可以通過繼續深化改制，實現體制上的進一步突破，通過股份重組更合理、充分地利用和分配資源；二、所有員工將實現身份的轉變，從“國有”身份轉化為新企業身份，可以說機會和風險同步增加。為了順利實現員工個人及企業的平穩過渡，公司領導層開始從內外兩方面入手推進改制工作：

　　從內部來講，首先是加強宣傳，穩定人心。物業管理公司的多數員工是原來接收的裝飾公司和片區不需要的富余人員，這些員工的年齡多在45-55歲之間，文化層次偏低。在得知公司要徹底改制這一消息后，許多人內心是惶恐不安的，惟恐自己再被推到市場面前，參與競爭。為了打消員工的顧慮，公司領導多次在公司會議上宣布改制會努力保護好大家的各種利益，但改制是一種必然趨勢，大家必須攜起手來，轉變原來“等”、“靠”、“要”的思想觀念，積極主動地干好本職工作，支持公司的各項發展。經過耐心地溝通和解釋，公司的大部分員工都認識到了自己所處的形勢，也都有所觸動，積極行動起來，珍惜自己來之不宜的工作機會。其次，公司加大內部管理的力度，公司于20**年初通過了“質量、環境、職業安全健康管理體系”，初步構建了科學

　　規范的管理框架，隨著公司的開拓、轉型，公司提出了“繼續推進三合一管理體系，持續改進”的管理思路；對程序文件進行進一步修訂，逐步完善日常監督考核標準，規范培訓等各項管理制度。經過一番努力，公司上下基本統一了認識：只有狠下內功，才能穩步走出目前困境，對外具有競爭力。與此同時，公司為了可持續發展，招收了數名品學兼優的大學生，積極吸納優秀人才，從理論和實踐各方面為他們的成長提供支持。為了能人盡其才，公司也同步配套完善激勵機制。對原有的組織架構做了相應調整，使管理層次更加明晰，職責更加合理，薪酬制度也更具靈活性和科學性。以上這些措施為公司的發展打下了扎實的根基，理順了管理與發展的關系，也從利益分配方面極大地激發了人才參與公司發展的積極性。可以說不管是為改制，還是為公司日后的長遠發展都打下了良好的基礎。

　　就外部來說，公司首先認清自己所在的形勢，然后應形勢需要主動出擊，在經過初步市場風雨的洗禮后，頑強參與市場競爭。物業管理經過20年的發展，已經進入了規范化、市場化、專業化的發展軌道。而規范化、市場化、專業化的結果就是品牌整合。現在，行業準入門檻逐漸升高，開發商自建自管現象逐步減少，只有品牌企業才能夠生存。公司管理層對物業管理的這種“品牌化”生存現狀有著非常清醒的認識，面對目前企業資質不夠高，品牌知名度不夠的現實，公司不放過任何一個市場競爭的機會，努力以自己的服務水平說服開發商；同時，和品牌物業管理公司合作，利用品牌物業管理公司的市場和資源優勢。互相取長補短，即拿到市場，又培養人才。與開發商主動接洽以及與品牌物業管理公司的合作，從外部給了公司以繼續發展的巨大動力，同時，外接項目所取得的每一項成就，反過來也給了我們繼續發展的信心。

　　但是在改制中還存在兩大不利因素：一是公司員工普遍年齡偏高，素質也較低，公司補充新鮮血液只能一步步到位，這在很大程度上不利于公司的改制與發展；二是物業管理行業本身抗風險能力低，小企業收入微薄，利潤不高，稍有差錯，便可能有生存不下去的風險。

　　即使“戰戰兢兢，如履薄冰”，我們仍然相信：機遇和風險并存，機會也向來垂青有準備的頭腦。在經歷了初次的蛻變后，在經歷了市場的風雨洗禮后，只要始終堅持“緊練內功，爭拓市場”的發展思路，讓企業所有員工有危機，有壓力，有動力，我們憑著上級公司及其他各方的支持，走過去，前方會是一片天。

　　作者系深圳市海外物業管理有限公司董事長 文/丁勝年

篇3：國有物業管理企業改制的思考

　　國有物業管理企業改制的思考

　　20**年，國企改革將進入攻堅階段。針對前一階段國企改革后仍然存在的一股獨大（主要指國有控股方）的“改制不轉制”狀況，深圳市推出了“在一般競爭領域不再設國有企業”的重大改革舉措，即：除極少數必須是國有獨資或國有絕對控股的企業外，其余企業實行國有相對控股、國有參股、國有股權全部退出3種方式，以加快推動國有企業改革的進程。國企加大力度實施產權主體多元化、發展混合所有制模式將成為推動國企改革的新目標。國有物業管理企業作為一般性競爭行業，必然被列為改制之列。

　　一、國有物業管理企業的改制的歷史及現狀

　　以深圳市為例：深圳市國有性質的物業管理公司，絕大多數都是國有母公司屬下的二級全資子公司，他們的命運大都掌握在母公司手中，母公司的改制與否直接影響到這些國有物業管理公司的命運。1997年國企改革開始實行抓大放小的試點工作，國有物業管理公司作為放小的對象納入公司制改造的范疇，其中以員工持股模式改組為有限責任公司，是當時國有物業管理公司普遍推行的一種改制方式。自此，國有物業管理公司開始邁出了物業企業國有產權主體多元化的第一步。按當時的政策規定列入改制試點對象的內部員工持股改制企業，其股權結構仍然保持了國有股占控股地位，員工股以社團法人參股的模式組成有限責任公司。但由于母公司的國有性質未得到改變，國有股一股獨大的絕對影響力，使國有物業管理公司的這種改制變成了有名無實的假改制，企業運作仍然沿襲了原國有企業的機制。董事會、監事會圖有虛名，這種改制意義不大。

　　惟一值得稱道的則是員工通過參股增強了企業經營的風險意識，參股的資本回報相對穩定了員工隊伍，但員工的“國有”意識并沒有從根本上得到改變。隨著改革力度的不斷加大，在物業管理行業開始出現國有資本全部或大部分退出，改由法人資本、自然人資本、企業內部員工資本等多元資本承接的改制案例，例如，深圳市福田物業發展有限公司等深圳物業企業在進行了1997年和20**年兩次改制后，已形成了國有股全部退出，全部股本由自然人,民營法人和內部員工持有的資本結構，從而在根本上改變了股權性質。

　　深圳市和全國其它一些地方一樣,在新一輪經濟體制改革中更加明確地提出在一般競爭領域不再設有國有企業的舉措，因而將屬于一般競爭領域中的國有物業管理公司全面推向改制的最前沿，其未來的發展趨勢必將面臨著國有資本全面退出的現實。國有資本全面退出后，由誰來承接，怎樣承接，這將是新一輪改制浪潮中國有物業管理公司將要面對現實問題。

　　目前，深圳市的物業管理公司從其資本的構成情況看，尚存在以下幾種模式，第一種是沒有實行改制的全資國有公司；第二種是已經實行了內部員工持股改制，但國有股仍占控股地位的有限責任公司；第三種是國有股參股、內部員工控股的有限責任公司；第四種是國有股參股，自然人與內部員工控股的有限責任公司；第五種是完全由企業內部員工與自然人、民營法人持股的有限責任公司。前兩種性質的物業管理公司，顯然是屬國有物業管理公司范疇，因此，他們將成為新一輪改制的重點對象。

　　改制的方式存在以下3種情況：一是對已經實行了內部員工持股改制但仍由國有控股的物業管理公司，以剝離方式完成國有資本的完全退出，形成完全的由企業內部員工股組成的有限責任公司。如福田物業、華佳宏物業等，二是對屬于第一種情況的物業管理公司引入產權主體多元化模式，形成法人（民營）、自然、內部員工三方持股方式承接全部退出的國有資本。三是對尚未實行任何改制的全資國有物業管理公司根據其具體情況采用因企制宜的方針分別實施以下改制措施：

　　第一、整體轉讓。即將一部分中、小物業管理公司的整體產權一次性轉讓給民營法人或公司員工，實行國有資本一步到位的退出。

　　第二、分步退出。即將一部分資本較大的物業管理公司的產權分次轉讓給法人或公司員工，使國有資本分步退出。

　　第三、同步改制。即，物業管理子公司隨母公司的改制要求自行考慮資產整合后，與母公司同步完成改制任務。

　　第四、剝離重組。即將物業管理公司原有的國有資產剝離出一部分交還給國有資產主管部門，實現資產優化后的重新組合。這種組合可以是在原有物業管理公司基礎上的結構重組，也可以將同一系統下的各家物業管理公司合并重組。

　　第五、公開拍賣。即將物業管理公司全部產權一次拿到產權交易中心掛牌競賣。

　　第六、兼并整合。即由一家規模較大的物業管理公司兼并幾家規模較小的物業管理公司，再對完成兼并后的物業管理公司進行整合。

　　總之，探索企業多途徑的改制方式，只要是對改制有利又切實可行都可以大膽嘗試，最終逐步實現國有物業管理公司全部退出資本市場的目標。

　　國企改制是一項復雜而艱巨的工作，既不能一蹴而就，也不能拖而不決，而應該仔細研究在各個不同領域中改制企業存在的具體問題，從而有針對性地采用相應的改制措施，使企業改制工作得以順利完成。深圳市的國有物業管理公司在改制的過程中同樣面臨著這方面的情況。由于國有物業管理公司大多數處于（母公司）從屬地位，其改制工作既要考慮自身的需求，又要考慮配合母公司的改制大局，故而更應該認真研究切合實際的改制模式。

　　二、規范國有物業管理企業改制工作

　　實踐和經驗證明：國有企業改制工作中經常會出現了一些不夠規范的現象，造成國有資產的流失。國有企業改制是一項政策性很強的工作，涉及出資人、債權人、企業和職工等多方面的利益，既要積極探索，又要規范有序，只有這樣，才能做到國家、集體、企業和員工利益的“四兼顧”，使同有資產保值增值殖而不流失，為此，國有物業管理企業改制須在如下三個方面艱苦細致的工作。

　　（一）健全制度，規范運作

　　1、批準制度。

　　國有物業管理企業改制應采取重組、聯合、兼并、租賃、承包經營、合資、轉讓國有產權和股份制、股份合作制等多種形式進行。國有物業管理企業改制，包括轉讓國有控股、參股企業國有股權或者通過增資擴股來提高非國有股的比例等，必須制訂改制方案。方案可由改制企業國有產權持有單位制訂，也可由其委托中介機構或者改制企業（向本企業經營管理者轉讓國有產權的企業和國有參股企業除外）制訂。國有物業管理企業改制方案需按照《企業國有資產監督管理暫行條例》（國務院令第378號，以下簡稱《條例》）和國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）的有關規定履行決定或批準程序，未經決定或批準不得實施。

　　2、清產核資。

　　國有物業管理企業改制，必須對企業各類資產、負債進行全面認真的清查，做到賬、卡、物、現金等齊全、準確、一致。要按照“誰投資、誰所有、誰受益”的原則，核實和界定國有資本金及其權益，其中國有企業借貸資金形成的凈資產必須界定為國有產權。企業改制中涉及資產損失認定與處理的，必須按有關規定履行批準程序。改制企業法定代表人和財務負責人對清產核資結果的真實性、準確性負責。

　　3、財務審計。

　　國有物業管理企業改制，必須由直接持有該國有產權的單位決定聘請具備資格的會計師事務所進行財務審計。凡改制為非國有的企業，必須按照國家有關規定對企業法定代表人進行離任審計。改制企業必須按照有關規定向會計師事務所或政府審計部門提供有關財務會計資料和文件，不得妨礙其辦理業務。

　　4、資產評估。

　　國有物業管理企業改制，必須依照《國有資產評估管理辦法》（國務院令第91號）聘請具備資格的資產評估事務所進行資產和土地使用權評估。國有控股企業進行資產評估，要嚴格履行有關法律法規規定的程序。向非國有投資者轉讓國有產權的，由直接持有該國有產權的單位決定聘請資產評估事務所。企業的專利權、非專利技術、商標權、商譽等無形資產必須納入評估范圍。評估結果由依照有關規定批準國有企業改制和轉讓國有產權的單位核準。

　　5、交易管理。

　　非上市企業國有產權轉讓要進入產權交易市場，不受地區、行業、出資和隸屬關系的限制，并按照《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》的規定，公開信息，競價轉讓。具體轉讓方式可以采取拍賣、招投標、協議轉讓以及國家法律法規規定的其他方式。

　　6、定價管理。

　　向非國有投資者轉讓國有產權的底價，或者以存量國有資產吸收非國有投資者投資時國有產權的折股價格，由依照有關規定批準國有企業改制和轉讓國有產權的單位決定。底價的確定主要依據資產評估的結果，同時要考慮產權交易市場的供求狀況、同類資產的市場價格、職工安置、引進先進技術等因素。上市公司國有股轉讓價格在不低于每股凈資產的基礎上，參考上市公司盈利能力和市場表現合理定價。

　　7、依法保護債權人利益。

　　國有物業企業改制要征得債權金融機構同意，保全金融債權，依法落實金融債務，維護其他債權人的利益。要嚴格防止利用改制逃廢金融債務，金融債務未落實的物業管理企業不得進行改制。

　　8、維護職工合法權益。

　　國有物業管理企業改制方案和國有控股物業企業改制為非國有的物業企業的方案，必須提交企業職工代表大會或職工大會審議，充分聽取職工意見。其中，職工安置方案需經企業職工代表大會或職工大會審議通過后方可實施改制。改制為非國有的物業企業，要按照有關政策處理好改制企業與職工的勞動關系。改制企業拖欠職工的工資、醫療費和挪用的職工住房公積金以及企業欠繳的社會保險費等要按有關規定予以解決。改制后的物業企業要按照有關規定按時足額交納社會保險費，及時為職工接續養老、失業、醫療、工傷、生育等各項社會保險關系。

　　9、管理層收購。

　　向本企業經營管理者轉讓國有產權必須嚴格執行國家的有關規定，以及本指導意見的各項要求，并需按照有關規定履行審批程序。向本企業經營管理者轉讓國有產權方案的制訂，由直接持有該企業國有產權的單位負責或其委托中介機構進行，經營管理者不得參與轉讓國有產權的決策、財務審計、離任審計、清產核資、資產評估、底價確定等重大事項，嚴禁自賣自買國有產權。經營管理者籌集收購國有產權的資金，要執行《貸款通則》的有關規定，不得向包括本企業在內的國有及國有控股企業借款，不得以這些企業的國有產權或實物資產作標的物為融資提供保證、抵押、質押、貼現等。經營管理者對企業經營業績下降負有責任的，不得參與收購本企業國有產權。

　　（二）嚴格監督，追究責任

　　各級監察機關、國有資產監督管理機構和其他有關部門，要加強聯系、密切配合，加大對國有物業企業改制工作的監督檢查力度。通過建立重要事項通報制度和重大案件報告制度，以及設立并公布舉報電話和信箱等辦法，以使及時發現和嚴肅查處國有物業企業改制中的違紀違法案件。

　　（三）精心組織，加強領導

　　1、改制國有物業企業要全面準確理解國有經濟布局和結構調整戰略方針，堅持黨的十六大提出的必須毫不動搖地鞏固和發展公有制經濟，國有物業企業必須充分認識到改制的重要性和緊迫性，并通過重組改制、結構調整、深化改革、轉換機制，在市場競爭中實現優勝劣汰，以更靈活更有效率的企業運作模式在競爭中發展狀大。

　　2、國有物業企業改制要從企業實際出發，著眼于企業的發展。建立競爭機制，充分考慮投資者搞好企業的能力，選擇合格的投資者參與國有企業改制，引入資金、技術、管理、市場、人才等資源增量，推動企業制度創新、機制轉換、盤活資產促進企業加快發展。

　　3、各級政府及其國有資產監督管理機構、國有及國有控股企業，要高度重視國有企業改制工作，全面理解和正確貫徹黨中央、國務院有關精神，切實負起責任，加強組織領導。要從實際出發，把握好改制工作的力度和節奏。在國有企業改制的每一個環節都要做到依法運作，規范透明，落實責任。上級國有資產監督管理機構要加強對下級國有資產監督管理機構的指導和監督，及時總結經驗，發現和糾正國有企業改制工作中存在的問題，促進國有資產合理流動和重組，實現國有資產保值增值，更好地發揮國有經濟的主導作用。

　　三、國有物業管理企業改制須解決四個問題

　　20**年是市國企改革的決戰之年。我們知道與以往不同，現在企業改制的主要任務是：國有資本要有序退出，職工勞動關系要調整置換，法人治理結構要進一步優化，現代企業制度要基本確立。要實現上述目標，國有物業管理企業應認真研究和解決四個方面的問題。

　　（一）正確處理國有物業企業改制與穩定的關系

　　物業企業改制涉及到各種利益關系的調整，會引發不同程度的社會和企業的不穩定問題。因此，要把穩定做為改制的前提，一手抓改制，一手抓穩定，做到改制與穩定并重。一是規范改制行為。要嚴格按照有關規定，規范操作。制訂改制方案要最大限度地征求職工意見，并經職代會審議通過。二是切實維護職工的合法權益。三是妥善做好職工的安置工作。對于解除勞動關系的職工，應按規定支付相應的經濟補償費，同時妥善安置內退、工傷職工。要及時為職工續接養老、失業、醫療等各種社會保險關系，解除職工的后顧之憂。要加快社會保障體系建設，不折不扣地做好“兩個確保”和低保工作。四是企業界經營班子、黨委要認真做好思想政治工作，增強社會和職工對企業改制的承受能力，加強政策宣傳，使廣大職工理解改制、支持改制、參與改制。

　　（二）拓寬社會資本進入國有物業企業的通道

　　根據十六大精神本著“公退民進”的原則，加快國有資本從一般競爭性領域退出的步伐，規范有序地向外資、民資、社會法人資本以及企業管理層和內部職工轉讓國有股（產）權。要盡量吸引有發展潛力的資本，如開發商在資金充許的情況下。還可參與高新技術的研發生產，以此為改制后的國有物業管理企業增加新的經濟增長點。

　　（三）積極籌集物業企業改革成本

　　對有經濟實力的改制物業企業，改革成本宜從改制企業的凈資產中支付；對凈資產不足以抵補改革成本或資不抵債的改制企業，需要政府提供支持。政府有必要設立企業改制基金，用于支付困難企業的改革成本。企業改制基金主要用于職工安置補償費用、償還職工債務（包括欠發工資、職工醫療費用、職工集資款等）、失業保險、養老保險和醫療統籌費用以及破產費用。同時，要努力降低改革成本，在確保職工補償性費用的前提下，能降則降，能壓則壓。

　　四、國有物業管理企業改制須過好七道關

　　目前，全國各地物業管理企業產權制度改革已成熱潮。從最近本人對部份改制企業的調查情況看，大部分企業通過改制，改出了干部職工的新觀念、新思維，改出了企業新體制、新機制和新的經濟效益，發展活力明顯增強。但也有一些不容忽視的問題，突出表現在以下7個方面：

　　一）是決策層和經理層權責不清。

　　突出表現在董事長和總經理二人的職責權限不清，造成權責交叉，工作相互干預、相互影響。有的企業的董事長依然沿襲企業改制前的管理方式，事無巨細，對本屬于經理層職權范圍內的企業經營管理及一些事務性工作指手畫腳，搞得總經理有職無權，工作十分被動。有的企業法人治理結構不健全，沒有按《公司法》要求形成相互制衡的內部機制，企業決策者和經營者缺乏行之有效的監督約束，這也是造成相互間權責不清的一個重要原因。

　　二）是職工有股無權。

　　個別企業搞股份制改革，只是把募股作為籌資方式，作為企業解困之道。職工只有入股的義務，沒有監督和管理企業的權利，企業的重大決策不征詢股東們的意見，持股職工的權益得不到保障。

　　三）是股金不到位。

　　個別企業募股資金實際不到位，領導班子成員持大股本應如數繳納股金，買斷相應資產，但在實際操作過程中有的卻沒有從自己腰包中拿一分錢，只是以向國資部門打欠條的形式抵交股金，成為最大股東。

　　四）是違反規定搞送股。

　　個別企業不按政策辦事，將企業股份以發獎金的形式無償配送給股東，并且以自己制訂的標準來確定每位股東的配送比例，從“買一送一”到“買一送十”不等。這一方面造成了國有和集體資產流失，另一方面也埋下了職工因配送不均而產生不穩定因素的隱患。

　　五）是簽訂和履行勞動合同不規范。

　　作為勞動密集企業物業管理企業中存在大量事實勞動關系，一部分是企業在招用職工后沒有按規定與職工及時簽訂勞動合同，另一部分是勞動合同到期后，企業與職工沒有續簽或解除合同，但仍然使用這些職工。由于事實勞動關系不符合政策要求，不受法律保護，導致企業隨時與職工解除勞動關系的勞動糾紛時有發生。

　　六）是安排職工下崗隨意性大。

　　有的企業在實際操作中忽略了下崗程序，只考慮減員增效，下多少人，而不考慮怎樣下。職工下崗既不制訂再就業方案，也未經職代會通過和勞動部門核定，操之過急。在個別企業，女職工合法權益得不到有效保護，一些政策規定不能安排下崗的女職工被強行安排下崗。還有的企業強令不入股職工下崗，待遇按臨時工對待。

　　七）是財務公開制度執行不嚴格。

　　有的企業財務收支大多是一人說了算，董事會、監事會形同虛設，企業月度、年度會計報表很少向股東大會通報，更不允許股東查閱有關的賬目。個別企業還存在紅利分配“暗箱操作”問題，股東的正當權益得不到保障。

　　上述諸多問題的存在，嚴重影響了企業改制工作的進度、質量和效果。要妥善解決好這些問題，應當說比推進同有物業企業改制更困難、意義更大。為此，必須堅持企業改制與解決問題同步推進。一方面要堅定不移地貫徹落實好有關法律法規和政策，依法規范企業改制行為；另一方面要進一步解放思想，按照“三個有利于”原則，用改革的思路和辦法，積極主動地去研究解決這些新矛盾、新問題。只有這樣，才能確保企業改制工作盡快取得實效。

　　深圳市福田物業發展有限公司周樟生