***公司年薪考核試行辦法
為進一步健全內部激勵機制，落實公司各項經營指標，強化對公司高層管理人員的考核，特制定本辦法。
一、范圍和管理
1、本辦法考核人員范圍：公司總經理、副總經理、總工程師、總會計師、黨委副書記、分公司經理、副經理。
2、公司董事會負責本考核辦法的制定和組織實施。
根據公司年度經營目標完成情況確定年薪數額，經考核后在次年2月份發放。
二、年薪考核內容及考核辦法
年薪考核內容主要分經營目標和管理目標兩部分，以百分數的方式進行考核，因各自的職責范圍不同，其考核內容和考核辦法也不相同。對完成各項考核指標的，足額發放年薪;對完不成考核指標的按考核情況發放相應的年薪。具體考核內容及考核辦法如下：1、銷售收入
考核指標：①總經理、副總經理、總會計師、總工程師、黨委副書記考核指標為3.18億元。
②機械制造分公司經理、副經理考核指標為8000萬元;
③汽車部件制造分公司經理、副經理考核指標為2.38億元。
考核辦法：①對總經理、總會計師、分公司經理、生產經理的考核辦法
銷售收入占總考核指標的60%。
完成指標時全額發放本部分所考核的年薪工資;完不成時按增長比例考核，以～年實際完成數為基數，每增長5%，總經理、汽車部件制造分公司經理、生產經理發放本部分年薪工資的5%，機械制造分公司的經理、生產經理發放本部分年薪工資的9.5%。
②對副總經理、總工程師、黨委副書記、分公司技術經理的考核辦法
銷售收入占總考核指標的50%。完成指標時全額發放本部分所考核的年薪工資;完不成時按增長比例考核，以～年實際完成數為基數，每增長5%，副總經理、總會計師、總工程師、黨委副書記、汽車部件制造分公司技術經理發放本部分年薪工資的5%，機械制造分公司的技術經理發放本部分年薪工資的9.5%。
③對分公司銷售經理的考核辦法
銷售收入占總考核指標的70%。完成指標時全額發放本部分所考核的年薪工資;完不成時按增長比例考核，以～年實際完成數為基數，每增長5%，汽車部件制造分公司銷售經理發放本部分年薪工資的5%，機械制造分公司銷售經理發放本部分年薪工資的9.5%。
2、產品開發
產品開發對總工程師、分公司技術經理的考核占總考核指標的25%，公司總經理、分公司經理、公司分公司生產經理考核占總考核指標的5%。
按年度目標及公司臨時調整安排要求全部完成時，全額發放本考核部分的年薪工資。未完成時按完成比例發放，但達不到70%時取消本考核部分的年薪工資。
3、質量管理
質量管理對總工程師、分公司技術經理的考核占總考核指標的20%，對公司副總經理、分公司生產經理的考核占總考核指標的10%。對公司總經理、分公司經理的考核占總考核指標的5%。
①質量損失每2萬元扣公司總經理、副總經理、總工程師本考核部分年薪的1%，扣分公司經理、生產經理、技術經理本考核部分年薪工資的2%。
②出現一次重大質量事故取消本考核部分的年薪工資。
重大質量事故：機械制造分公司出現整機退貨或質量損失一次達到3萬元;汽車部件制造分公司被主機廠累計罰款達到10萬元。
4、利潤
目標：總公司3000萬元、機械制造分公司**萬元、汽車部件制造分公司1785萬元。
篇2：經營者年薪制概述
經營者年薪制概述
一、經營者年薪制的定義
企業經營者年薪制是根據企業規模和經營業績，以年度為單位，支付經營者收入的一種分配方式。
二、實行經營者年薪制的原則
在企業中，實行經營者年薪制應該遵循下列原則：
1.堅持經營者責任、貢獻、利益相一致的原則。實行年薪制的根本目的，是為了激勵和約束經營者的經營行為，最大限度的調動經營者的積極性、主動性和創造性，將自己的智慧和辛勤貢獻給企業，以達成企業所有者財富最大化的目標。
2.堅持利益共享、風險共擔的原則。必須在機制上使經營者同企業結成真正的命運共同體，只有這樣，企業經營者和所有者的利益才會真正得到保障。
3.堅持確定年薪指標合理合情與企業的歷史現狀相互兼顧的原則。只有合理的確定年薪指標，才能有效地發揮年薪制的作用，同時，也要兼顧企業的現狀和歷史沿革，減少年薪制推行過程中的阻力。
4.堅持先考核、審計，后予以兌現的原則。保證企業的合法利益不受損害。
5.加強監督約束機制，規范收入分配，取消隱性收入。在實行年薪制的同時，必須建立健全并切實實施約束機制，規范經營者的行為，避免隱性收入的出現。
6.經營者收入與本企業職工收入相分離的原則。充分考慮到經營者同本企業職工之間由于工作性質的差異而造成的在能力要求、工作壓力、風險等方面本質性的不同，更應該考慮到經營者，尤其是優秀的經營者是極其稀缺的資源，所以，必須轉變觀念，將經營者的收入同企業職工的收入相分離。
三、年薪的構成
一般來說，年薪制能夠由以下幾部分構成，前兩項是必需的，后三項可以任選：
1.基本年薪
由當地所有企業經營者年工資的平均水平來確定，這部分年薪是以其所在企業擔任的崗位來確定，也可稱其為崗位年薪，亦即在什么崗，拿什么工資。
基本年薪一定要考慮當地市場價格水平，這樣才利于國企不斷走向市場，還需考慮企業的規模總量指標和效益指標等。
有的企業經營者的基本年薪以本企業職工工資的平均水平作為參照物，以其一定的倍數來確定。
2.效益年薪
效益年薪是與企業的效益成果掛鉤的，它可以依據企業類型、激勵目的、激勵力度和企業內外部條件，采用多樣化的辦法加以確定。
效益年薪的兌現是建立在風險抵押及嚴格考核基礎上的，只有在先考核、審計通過后，才能兌現。而且考核不是單一指標考核，應有一整套指標體系。而且考核須兼顧經營者所承擔責任和風險綜合判斷。
3.獎勵年薪
獎勵年薪是由資產經營公司或產權單位根據企業的經營環境和企業當年的主要經濟指標增長情況滿足一定條件時對經營者酌情給與的獎勵;
虧損企業由股東會或產權單位按減虧，扭虧的幅度適當對經營者給予獎勵。
4.年功年薪
年功年薪主要是針對企業的法定代表人而言的，是由產權單位根據企業法定代表人的任職時間和工作業績綜合評定，是對法定代表人的累積貢獻給與的補償，工作業績是指企業法定代表人在任職期間，與同行業相比，企業的發展速度和經濟效益水平。
5.重大經營事項特殊獎
重大經營事項特殊獎是指對經營者在經營期內內做出對公司發展具有重大影響的經營業績進行特殊獎勵。例如公司上市、收購上市公司和其他重大資產重組、爭取到大項融資、處理企業發展過程中形成的呆滯資產等其他突出業績。
篇3：AX經營者年薪制設計的基本思路
A*經營者年薪制設計的基本思路
A*公司是一個新成立的企業，這為在A*公司推行科學管理和包括年薪制在內的現代企業制度創造了一定的有利條件，但是必須看到，做為脫胎于北鋼集團的企業，A*公司必可避免的會受到傳統的管理方式和思維模式的影響，加之A*公司所處的地理環境，大量的不利于企業生存和發展的觀念對企業的所有者、經營者、管理者乃至廣大員工的影響是巨大的，而且在短期內也是很難消除的。但是，必須認識到，經營者的分配機制上不能有所突破，企業的經營狀況就難有突破，最終受損的是所有者的投資和廣大員工的生活保障。我們在設計A*公司的經營者年薪制時的基本思路是：
一、要統籌兼顧企業的所有者、經營者兩者利益的統一 。
二、年薪制業績目標不宜太多，要突出重點，主要考核所有者資產保值增值和企業效益提高情況。
三、根據地區經濟發展狀況，效益情況等確定合理的年薪數額。
四、在目前階段，采用單一的現金兌現的方式，今后隨著企業內外部環境的完善，逐步采取現金、股份、期股等多種形式進行經營者年薪的分配。