績效管理體系設計方案

第一部分總則

一.目的

　　為了建立和優化**管理有限公司的績效管理體系，使績效管理成為公司以及管理者有效的管理和控制手段，提高公司運行效率;保證薪酬管理體系的動態、持續發展，成為員工激勵的有效方式;為構筑系統、高效的人力資源管理體系打下良好基礎，保證公司企業文化良好貫徹，公司打造最大的泊車商務平臺能有效快速的進行并可持續發展，特制訂本規程。

二.釋義

　　績效管理是通過對**管理有限公司核心價值理念與價值驅動因素的判斷，依據一定的程序、規則和方法，對公司各部門、員工和管理者的工作過程和工作產出進行綜合管理與評價。

三.基本目標

　　1.通過績效管理體系實施目標管理，保證員工行動與核心價值取向和整體戰略目標相一致，提高在市場競爭環境中的核心競爭能力與整體運作能力。

　　2.通過對部門工作業績的評估，促進其實現整體業績的改善與提升及人員的團隊合作精神。

　　3.依靠制度性的規范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

　　4.通過績效管理幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現員工個人職業生涯的發展與輝煌，同時建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。

　　5.在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團隊氛圍，增強企業凝聚力。

四.基本原則

　　1.公開性原則：考核者要向被考核組織、被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。

　　2.客觀性原則：考核要做到以事實為依據，對被考核組織和被考核者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

　　3.開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。

　　4.差別性原則：對不同類型組織、不同類型被考核者進行考核評價時，要根據不同的工作內容制定切合實際的標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。

　　5.常規性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業績是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為管理者常規性的管理工作。

　　6.發展性原則：績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。

五.適用范圍

　　本績效管理規程適用于以下組織和人員：

　　1.**管理有限公司下屬各部門;

　　2.所有**管理有限公司員工，但不包括以下人員：

　　兼職、特約人員

　　試用上崗時間不足20天者

　　考核期休假、停職時間逾考核周期的1/2者

　　嚴重違反公司規章制度，應當按照獎懲條例及國家法律懲處的員工

六.考核者

　　在本績效管理規程中，績效管理的實施者為人力資源部門，以及各級、各類被考核組織、被考核者的直接上級，考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現和業績是考核者業績的重要體現。

　　人力資源部門和行政部門作為監管部門，根據公司對工作紀律和工作成績的要求，對各部門的工作情況進行檢查。若發現違紀現象，第一時間通知對方所在部門管理者，作為員工在考核期內的重要表現記錄，并作為員工在考核期內績效考評的依據。

七.被考核者

　　本績效管理規程的被考核者包括兩部分：被考核組織(部門)和被考核個人(管理者和員工)。

　　被考核者有權了解績效管理的規則、程序和方法，有權知曉考核結果，并對不公正的績效考核結果進行申訴。

八.績效管理內容

　　績效管理所關注的是被考核者在考核期內的工作表現和業績，被考核者工作之外的言行和表現不作為本績效管理規程的考核內容。

　　1.從被考核對象角度，績效管理內容分為組織績效和個人績效。

　　A.組織績效是對組織(如各部門)工作表現和業績的評價。

　　B.個人績效是對組織中個人工作表現和業績的評價。

　　2.從績效管理的指標內容體系出發，績效管理分為任務績效、周邊績效和管理績效。

　　A.任務績效是與被考核者(組織)的職責(職能)直接相關，從工作任務、工作結果的角度，對工作的數量、質量、時效性等方面進行評價。結合工作產出確定衡量標準。

　　B.周邊績效與對達成工作職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素直接相關，涉及到工作責任心、團隊合作、客戶服務等方面。以行為描述的方式來評價，它包括人員的周邊績效和組織的周邊績效。

　　C.管理績效是與管理者的管理過程直接相關，涉及決策與授權、計劃與組織、人員和團隊管理等方面，以行為描述的方式進行評價。

九.績效考核時間和頻次

　　對不同職位體系、不同層次和不同考核指標，采用不同的考核時間和頻次。具體參見以下章節關于考核內容和考核頻次的部分。

十.績效管理程序

　　對任何被考核者(組織)實施績效管理時，原則上都按照以下程序執行。

　　1.任務績效

　　步驟一：計劃

　　考核期初考核者與被考核者就本考核期內的工作任務以及目標責任進行溝通;

　　考核期初被考核者將人力資源部門所需要的資料及時提交，人力資源部門將相應的表格分發至考核者，被考核者在確認欄中簽字確認;

　　步驟二：工作執行

　　任務變更--被考核者在考核者的指導下開展工作。若環境發生變化導致工作任務變化，考核者與被考核者就變化的工作任務溝通，雙方在任務變更欄中簽字;

　　考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現進行記錄，作為考核評價的客觀依據;

　　步驟三：考核實施

　　考核期結束，考核者根據雙方溝通的工作任務，按照績效管理體系要求的評價標準評價被考核者的目標任務績效;

　　被考核者將評價結果送交管理部門，由其對考核分數進行整合，并會同被考核者(組織)的直接上級和人力資源部對評價結果進行審核;

　　步驟四：考核申訴與績效面談

　　人力資源部將整合并審核后的評價結果通知考核者(組織)。考核者就審核后的評價結果與被考核者進行面談溝通，并與被考核者達成工作績效改進計劃;

　　考核者和被考核者就績效考核結果在規定時間內簽字。如被考核者對考核結果不滿意，可以在規定時間內填寫績效管理申述表，提出申訴;

　　已簽字確認的考核結果，人力資源部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案。對提出申訴的，人力資源部將申訴表及相關材料送交被考核者的直接上級和董事長進行復核;

　　對于提出申訴者，人力資源部將考核者直接上司和CEO的復核結果通知申訴者。由申訴者在申訴及復核通知單上簽字，并將該復核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和人力資源部留存;

　　沒有申訴的考核結果作為最后的考核結果。已申訴的，申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。

　　周邊績效和管理績效

　　對于同一組織和個人來講，周邊績效和管理績效每一周期的評價內容都是一致的。對于周邊績效和管理績效的考核程序從步驟二開始，同任務績效的考核程序。

十一.績效評價等級標準

　　在對被考核者任務績效、周邊績效與管理績效的指標、因素及綜合結果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為五級：

　　等級　　目標達成情況　　說明

　　A(9-10分)出色　　145%以上

　　工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價。135—145%

　　B(7-8分)優良　　125—135%

　　工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，獲得客戶的滿意。115—125%

　　C(5-6分)可接受　　105—115%

　　工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。95—105%

　　D(3-4分)需改進　　85—95%

　　工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。75—85%

　　E(1-2分)不良　　60—75%

　　工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。60%以下

第二部分公司績效管理

　　一.釋義

　　公司績效管理是對公司下屬各部門的年度任務指標完成情況的綜合評價。對公司的績效評價，根據經公司董事會批準的相關年度計劃進行。公司績效評價結果作為考核期內公司員工績效薪酬發放的部分依據，對組織內全體員工的最終績效都有影響。通過公司績效管理，提高組織的團隊合作意識。

　　二.公司績效管理內容及考核頻次

　　對于公司的績效管理針對目標任務績效部分進行，具體考核指標依據年初董事會批準的相關計劃規定。根據業務性質的不同，分為不同體系：職能管理體系(行政管理類部門)、銷售體系(簽訂目標責任書的部門)、執行體系(車場類相關組織)。對于不同性質的部門，績效管理過程的時間和頻次有所不同。

　　1.屬于職能管理體系，考核頻次——月度——季度——年度。

　　2.屬于銷售體系的部門，考核頻次——月度——季度——年度。

　　3.屬于車場執行類體系，考核頻次——季度——年度。

　　三.個人績效與組織績效掛鉤方式

　　部門　　職務　　基本工資　　績效工資　　備注

　　公司績效

　　部門績效

　　個人績效

　　CEO　　60%　　30%　　10%

　　銷售類(簽訂目標責任書的部門)

　　總監　　60%　　20%　　15%　　5%

　　經理　　50%　　15%　　25%　　10%

　　副經理　　50%　　15%　　25%　　10%

　　主管　　55%　　15%　　20%　　10%

　　資深專員　　55%　　15%　　20%　　10%

　　專員　　50%　　10%　　15%　　25%

　　助理　　55%　　10%　　15%　　20%

　　實習　　55%　　10%　　15%　　20%

　　職能

　　管理類

　　總監　　70%　　15%　　10%　　5%

　　經理　　70%　　10%　　15%　　5%

　　副經理　　70%　　10%　　15%　　5%

　　主管　　70%　　10%　　10%　　10%

　　資深專員　　80%　　10%　　5%　　5%

　　專員　　80%　　5%　　10%　　5%

　　助理　　80%　　5%　　10%　　5%

　　實習　　80%　　5%　　10%　　5%

　　執行類

　　管理層　　80%　　5%　　10%　　5%

　　執行層　　90%　　5%　　5%

第三部分下屬部門以及單位績效管理

一.釋義

　　部門以及下屬單位績效管理是對**管理有限公司各業務體系的部門以及下屬單位———銷售體系、職能管理體系和執行體系的工作計劃、目標計劃指標完成情況進行的總體評價。部門績效結果對部門內全體員工的最終績效都有影響。通過部門績效考核，提高部門內部成員的團隊合作意識。

二.部門績效管理內容及考核頻次

　　根據各部門的業務類型不同，劃分為：銷售體系、職能管理體系、執行支持體系

三.月度績效管理實施

　　職能管理體系和銷售體系——月度績效考核結果即為月度任務績效考核結果。

四.季度度績效管理實施

　　1.銷售體系和職能管理體系

　　季度績效水平=季度任務績效

　　2.執行支持體系

　　季度績效水平=季度任務績效*0.4+季度周邊績效*0.6

五.年度績效管理實施

　　1.銷售體系

　　年度績效水平是月度績效管理結果的綜合。

　　年度績效水平=∑(月度任務績效)/12。

　　2.職能管理體系

　　年度績效水平是季度績效管理結果的綜合。

　　年度績效水平=∑(季度績效)/4。

　　3.執行管理體系

　　年度績效水平=∑(月度績效)/12*0.6+∑(季度績效)/4*0.4。

第四部分管理人員績效管理

　　一.釋義

　　管理人員績效管理是對管理者工作進行的綜合評價。采用自我評價和直接上級評價相結合的方式，對管理者的工作產出、工作態度、管理職責的履行等方面進行綜合評價，并在人力資源上給予不同待遇，進而強化管理者的危機觀念、管理意識，提高業務和行政管理能力。

二.績效管理內容及考核頻次

　　針對不同層次的管理者，績效管理的內容及實施考核的頻次是不同的。

　　管理層

　　目標任務績效

　　管理績效

　　備注

　　決策層

　　季度、年度

　　季度、年度

　　高層管理層

　　月度、季度、年度

　　季度、年度

　　中層管理

　　月度、季度、年度

　　月度、季度、年度、管理者的目標任務績效即為考核期內所在組織的整體績效水平

　　三.季度績效管理實施及結果整合

　　季度績效水平=所在組織季度整體績效

　　1.公司決策層

　　其任務績效即為公司季度綜合績效水平

　　季度綜合績效水平=公司季度綜合績效水平

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度綜合績效水平

　　公司高層

　　其任務績效即為所管轄區域季度績效水平的綜合

　　季度綜合績效水平=分管部門季度績效

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*2/3+季度綜合績效水平*2/3

　　公司中層

　　其任務績效即為所在部門季度績效水平的綜合

　　季度綜合績效水平=所在部門季度績效

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/3+季度綜合績效水平*2/3

　　四.年度績效管理實施及結果整合

　　年度績效管理是對管理者在考核年度內的工作產出、工作表現、管理水平等方面進行的綜合評價。

　　1.公司決策層

　　其任務績效即為公司年度績效水平

　　年度綜合績效水平=公司年度績效水平*3/4+管理績效*1/4

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=年度綜合績效水平

　　2.公司高層

　　其任務績效即為分管部門年度綜合績效水平

　　年度綜合績效水平=所分管部門年度績效*0.75+管理績效*0.25

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司年度績效*2/3+年度綜合績效水平*1/3

　　3.公司中層

　　其任務績效即為所在部門年度綜合績效水平

　　年度綜合績效水平=所在部門年度績效*0.65+管理績效*0.35

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司年度績效*1/3+年度綜合績效水平*2/3

第五部分非管理人員績效管理

一.釋義

　　依據公司績效管理規程，對從事非管理崗位工作的員工的工作過程和工作產出進行評價，采用自我評價和直接上級評價相結合、間接上級審核的方式。自我評價是公司績效管理規程的一個有機組成部分，它是通過被考核者的自我反思、總結、評價，激勵被考核者改進工作、端正工作態度，提升工作績效。同時管理者通過績效管理監督下屬工作、幫助下屬改善工作績效，成為其有效的管理手段。

二.績效管理內容及考核頻次

　　對于員工進行績效管理的內容分別為任務績效和周邊績效，只是針對不同職系的員工，考核的頻次全部相同為月度、半年度、年度(職系劃分—參照薪酬管理體系中的劃分方式)。

　　對于執行支持職系(車場類別)的員工，其任務績效的界定范圍同其職能組織的界定范圍相關，并且其績效考核為其內部自主考核，即非常規的，以項目形式運作的任務。日常性的工作作為周邊績效評價的內容。

　　1.職能管理職系

　　月度綜合績效水平=月度任務績效考核結果

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/6+部門月度績效*1/3+月度綜合績效水平*1/2

　　2.銷售職系

　　月度綜合績效水平=月度任務績效考核結果

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/5+部門月度績效*3/10+月度綜合績效水平*1/2

三.季度績效管理實施及考核結果整合

　　1.銷售職系

　　季度綜合績效水平=∑(月度綜合績效水平)/3

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑(月度與薪酬掛鉤的總體績效水平)/3

　　2.職能管理職系

　　季度綜合績效水平=季度任務績效*0.5+季度周邊績效*0.5

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/4+部門季度績效*1/4+季度綜合績效*1/2

四.年度績效管理實施及考核結果整合

　　年度績效綜合評估是對員工在本年度內的工作貢獻和產出以及其它支持性因素所做的綜合性評價。年度績效水平是季度績效的累積。

　　年度綜合績效水平=∑(季度綜合績效)/4

　　與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑(季度與薪酬掛鉤的總體績效水平)/4

第六部分績效管理結果應用

　　一釋義

　　績效管理結果的應用是指依據對被考核者的考核結果，實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯系起來。

　　績效管理結果主要運用于以下幾個方面：

　　1.作為績效改進與培訓計劃的主要依據;

　　2.作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據，與薪酬制度接軌;

　　3.作為職位等級晉升(降)和崗位調配的依據;

　　4.記入員工發展檔案，為制定職業生涯發展規劃提供依據。

　　二考核結果與績效工資

　　在對被考核人員或組織的綜合考核結果進行最終處理時，分為5等10級，分別對應不同的績效工資標準：

　　等級　　目標達成情況　　績效工資比例　　說明

　　A(9-10分)出色　　145%以上　　150%　　超額績效工資　　135—145%　　135%

　　B(7-8分)優良　　125—135%　　125%　　115—125%　　115%

　　C(5-6分)可接受　　105—115%　　105%　　95—105%　　100%

　　基礎績效工資

　　D(3-4分)需改進　　85—95%　　85%　　75—85%　　70%

　　E(1-2分)不良　　60—75%　　55%　　60%以下　　0

三績效改進計劃

　　各級考核者和被考核者應及時針對考核中未達到績效標準的因素分析原因，制訂相應的績效改進計劃。考核者有責任為被考核者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并跟蹤檢查改進效果。

四薪資調整

　　依據績效考核結果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入(或降入)職位要求更高(低)、工資待遇更高(低)的上(下)位職位薪資等級。

五員工發展檔案

　　各級管理者應將員工歷次考核結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。

　　人力資源歸口管理部門有責任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。員工的崗位輪換、調動也應以考核結果為依據。

六降/免職

　　對于年度績效考核結果為“E”的員工，除按制度規定降低其職位工資等級外，還應酌情給予調離原工作崗位，參加人力資源歸口管理部門組織的脫崗培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。

　　對于管理人員述職評價結果為“E”的管理者，除按制度規定降低其職位工資等級外，還應在對其綜合能力進行全面評價的基礎上，人力資源歸口管理部門向公司領導提出免職或降職處理建議。

第七部分KPI指標的設定

　　通過訪談和所收資料，提出初步的部門關鍵績效指標。如銷售體系(舉例)

　　銷售額

　　銷售統計、銷售費用

　　財務數據、市場占有率

　　市場調查、

　　銷售線性度

　　月度銷售指標完成統計、貨款回籠率

　　財務數據、客戶滿意度

　　滿意度調查數據、市場策劃

　　市場數據收集及時準確

　　報表、市場分析價值

　　市場結果、品牌知名度

　　市場調查、促銷活動的效果和效率

　　促銷期間的銷售增長、廣告的效果和效率

　　市場調查、內部客戶滿意度

　　周邊績效評價、費用控制

　　財務數據等

第八部分 考核方案設定

　　通過對各部門和分類體系劃分，以及考核的變化性準確性全面性，考核前需要確定考核方案。

　　考核方案內容包括：考核實施目的，適用范圍、考核頻率、考核方式以及內容、考核小組人員等

第九部門其他

　　一、《**管理有限公司績效考核體系》每年做完善和修改，以保證與時俱進性。

　　二、最終解釋權歸人力資源部門所有。

　　人力資源部

　　二O**年二月三日

篇2：物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理績效考評和薪酬設計

　　物業管理作為一個朝陽產業，在全國方興未艾。人才流動性大結構不合理成為物業管理企業發展的一個瓶頸。以深圳物管企業為例，保安員流動率達到45%；而大型物管企業中高層管理人員和工程技術人員20**年流動率達到35%，中小型企業這個數字高達40%。如何利用績效與薪酬這把雙刃劍吸引人才，留住人才，用好人才，成為每一個物業管理企業的必修課題。本文就這方面問題進行一些探討。

　　一、物業管理企業績效考評系統設計

　　績效是個體或群體的工作表現。績效考評是評價在某一時段內員工個人或團體對企業做出貢獻大小的過程。進行績效考評設計前必須明確績效考評的目的是確認員工工作成績，改進工作方式，提高工作效率和經營效益，而不是為某單一需要提供標準，例如:獎金的發放。績效考評對員工評價的客觀與否，直接影響到員工的工作積極性和企業經營業績的好壞。物業管理企業作為服務性行業，業績主要依賴于人來創造，對績效考評的客觀程度就要求得更為突出。

　　績效考評受多重因素的影響，是工作環境與員工個人素質共同作用的結果。為了正確地設計績效考評，我們必須首先了解這些因素:技能、激勵、環境、機會。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P為績效，f為四個因素之間的函數關系，s技能，m激勵，o機會 ，e環境。

　　技能:員工個人的工作能力，它是員工的基本素質

　　激勵:員工的工作積極性、價值觀等因素決定的工作態度。

　　環境:員工進行工作的客觀條件，包含物質條件、人際關系條件等。

　　機會:可能性，它主要是大環境變化產生

　　技能與激勵是創造績效的主觀因素，它能通過物業管理企業和員工自身的努力改變；而環境與機會是客觀因素，它不因個人或企業的意志而改變。

　　(一)、考評原則:

　　1、公開、公平、公正原則

　　公開、公平、公正是設計考評的前提。績效考評系統在物業管理企業中不僅起到穩定軍心的作用，更重要的是能激勵員工的工作熱情；如要考評活動中存在不公平，考評工作就會失去意義甚至于給企業帶來負面影響。

　　2、可行性與實用性原則

　　(1)客觀準確

　　工作標準、企業目標、考評內容設計必須客觀，這樣才會得到一個客觀的考評結果。考評結果如果不能真實地反映員工的情況，就會挫傷員工的積極性，甚至造成企業內人際關系緊張。

　　(2)一致性

　　不同考評者利用同一考評標準對員工進行考評時，結果應該相同或相近。這就要求設計的客觀統一；同一考評者對相同崗位的不同員工的考評，也應用相同的標準來評價，避免出現“親疏”的態度。

　　(3)可行性

　　考評系統必須能在企業可以接受的成本范圍內組織實施。它包含兩方面的內容:第一，考評費用是企業可以接受的且考評收益大于支出；第二，考評過程是可以實現的，考評標準、考評程序及考評主體能讓被考評者認可。

　　3、積極反饋原則

　　缺少反饋的績效考評是不成功的。由于績效考評不僅可以發現員工的優點，也可以指出員的不足。因此，考評結果只有反饋給員工，才能使員工了解自己目前的工作成績，明確自己的優點與不足，理解管理者對自己的評價和期望。從而在實際工作中充分發揮自己的潛能，不斷改進工作績效。也就是說積極的反饋讓績效考評真正起到改進和增值作用。

　　(二)、考評方式:

　　績效考評方式的選擇直接影響到考評結果。根據物業管理企業的特點，償試提出以以下幾種考評方式為主，其它考評方式相結合來設計績效考評方法。

　　1、目標管理法

　　1954年美國著名的管理學大師彼得?德盧克在《管理實踐》一書中提出目標管理是一種綜合性的績效管理方法。他認為“每一項工作都必須是總目標的展開。”一個員工對企業目標的貢獻決定了他是否合格。目標管理法的特點就在它是上下級之間充分溝通的過程。制定目標時，上下級之間充分利用自己手中掌握的條件，分別各自制定一個下級工作目標，然后雙方進行溝通協商，分析目標差別的原因，再修改目標，再溝通，直到制定的目標兩者都能接受，這個目標就成為目標管理的期望值。物業管理企業的工作內容具有很大的不確定性，某些崗位每個月甚至于每天的工作內容都不全相同，例如:管理處主任財務指標的實現，中間可以采用很多不同的方法來達到。服務中心員工每天應對不同的客戶，工作內容也都不相同；就算是同客戶也有不同的需求。像這樣的崗位就適合采用目標管理法。

　　目標管理法適用崗位較寬，有利于整體績效管理。但它也有不利的一面:員工們自我設定目標時較為寬松；某些管理者抵觸放權。

　　2、工作記錄法

　　工作記錄法在物業管理企業中一般用于對一線員工的評價。例如:對物業管理企業中的保潔員可以采用，制定工作表格規定其某一時間內的工作內容，工作完成后由保潔員簽字認可。管理人員只需要在規定的時間終了時對某項工作進行抽查，并做好檢查記錄，而不需要對員工整個工作時段進行監控。月底將工作表格和抽查記錄作為員工考評的主要依據。

　　3、要素評定法

　　定性考評與定量考評相結合的評價方法，能比較綜合地考評員工的能力。要素考評一般用相同的考評要素，以直接上級考評、同級同事考評、自我考評、下級考評等不同的考評方法對被考評者進行評定，再將各結果加權后進行綜合評定。

　　(三)、考評內容

　　以下就物業管理企業里面幾種典型崗位考評內容進行探討。

　　1、物業管理企業經理

　　針對物業管理企業的特征，對物業管理經理作如下定義:具有精深的企業經營管理知識，豐富的物業管理實踐經驗及理論水平，受聘于物業管理企業，對法人財產及物業擁有經營權、管理權和服務權并承擔一定的保值和增值責任為職業的人員。主要包括:物業管理公司(正、副)總經理、管理處經理(主任及項目經理)等。上世紀70年代，哈佛大學馬克利朗教授提出了“能力主義”理論，他認為能力是“與創造高效業績掛鉤的職務行動特性”，提倡基于能力評價業績。物業管理經理的能力和觀念直接影響企業未來的戰略選擇和公司未來競爭力的形成，對物業管理經理的考評就必須考慮到這個問題。因此對物業管理經理的考評應著重對其能力進行考評，主要從以下幾個方面進行考評:

　　(1)對經理經營決策能力的考評。考評內容主要包括:對市場進行正確地綜合分析；針對不同部門制定并選擇合適的經營方案。

　　(2)對人力資源管理能力的考評。考評內容主要包括:保持人力資源供需的動態平衡；能正確識別、培養及合理使用人才；客觀地進行績效評估。

　　(3)對市場開拓能力的考評。考評內容主要包括:準確掌握市場信息并進行市場定位；合理開發潛在和培育新興市場；鑄造和推廣品牌能力。

　　(4)對內部協作與溝通的考評。考評內容包括:具有說服力、影響力、號召力；對部下進行有效的激勵管理和約束；有效地進行溝通；團隊協作能力。

　　(5)對公共關系協調能力的考評。考評內容包括:與政府、客戶、媒體、合作單位的有效交流合作。

　　(6)對應變能力與危機處理能力的考評。考評內容包括:對環境和政策的應變能力；能正確認識危機、積極應對突發事件和化解危機；可查找正確執行方案。

　　(7)對自我管理的能力的考評。考評內容包括:德、勤考評。

　　對物業管理經理的考評主要使用目標管理法輔以要素評定法進行考評。年初，針對各個小區的不同情況參照上年度小區目標制定本年度物業管理公司經理們工作目標。例如:成本支出指標；管理費收繳率；小區(公司)本年度應達到的目標等。然后對各項目標進行細分，將細分后的工作目標寫進年度計劃內并逐月進行分配。對經理的考評在評價計劃完成情況的同時組織員工對經理的工作進行考評，兩者分別給予不同權重，計劃完成情況占70%，員工考評占30%，綜合進行評定。

　　2、各部門主管

　　物業公司中各部門主管是解決日常問題的主要群體，對各部門主管的工作進行考評包括以下內容:

　　(1)、對所在崗位必須掌握的各種政策法規進行考評；

　　(2)、熟悉小區的各種情況，包括樓宇的排列、結構、基本情況；

　　(3)、熟悉使用物業內各種設備設施，包括樓宇消防、辦公電腦、樓宇技防設施；

　　(4)、熟悉物業服務費用的收費標準及計算方法；

　　(5)、部門內管理能力；

　　(6)、處理問題的合理性、及時性；

　　(7)、費用控制能力。

　　對部門主管使用要素評定法為主、目標管理法為輔進行考評。用要素評定法對第一至六項進行考評，用目標管理法對費用控制能力進行考評。

　　3、維修工

　　物業公司對維修工的考評主要集中在兩方面，第一是對設備設施了解程度，第二是工作量及工作態度，其中主要考評的就是工作量和工作態度。

　　對工作量的考評使用工作記錄法:首先，根據不同維修保養工作技術含量、新舊程度等異同，綜合設定不同的計時比例及對應的標準工作時間；然后將員工完成不同工作的時間分別乘以每項工作內容的計時比例再將單項用時相加，得出總工時；最后跟據總工時評定員工績效高低。例如:對電梯保養工作的考評:同一時間安裝的不同層高的電梯，一臺8層電梯一次半月保標準時間為3小時，當員工保養用時為3小時，計時比為1；當員工保養用時為2.5小時，計時比為1.1；當員工保養用時為4小時，計時比為0.8。以上為電梯不出故障時計算方式，如出現死機、困人等故障時，計時比例根據相應故障情況減0.05~0.3。

　　對工作態度的考評依據接受服務者評語及考勤表、維修回訪統計表決定。

　　4、保安員

　　物業公司對保安員考評內容包括:嚴格執行交接班制度；做好詳細的值班記錄；值班期間不會客、不看書、不睡覺、服從保安主管工作安排；對住戶服務熱情；不違反國家有關法律，例如不可對抓到的嫌疑人進行罰款、扣身份證、毆打等行為，應及時將其移交有關部門；了解住戶及樓宇的基本情況；堅持進行軍事訓練。

　　保安員的工作考評方法以工作記錄法為主。期末利用各種制度表格及出勤記錄、投訴統計表、管理人員查崗記錄等表格作為考評保安員的主要依據。

　　5、保潔員

　　物業公司對保潔員的考評內容:正確使用各種清潔用具及藥水，工作效果達到公司要求標準，熟悉工作范圍內所有衛生死角。

　　保潔員使用工作記錄法進行考評，首先將保潔員的工作范圍及工作時間明確，并據此內容制作粘貼工作簽到表；保潔員在規定時間對指定部位進行保潔；管理人員根據工作范圍及時間表檢查保潔員工作效果并作記錄。期末根據簽到表和檢查記錄、投訴統計表對保潔員進行考評。

　　(四)、績效考評中注意的問題:

　　1、定位模糊

　　考評定位實際上就是要說明績效考評能解決什么問題，考評工作的目標是什么。對績效考評定位的模糊主要表現在設計目標的不明確，只是流于形式，認為大的企業都有了，為了顯得企業正規，也做一個。這樣的考評系統考評出來的結果沒有完全利用，用于考評的人力物力都浪費了。

　　2、評價尺度的設計不科學

　　考評標準不確定，難以準確量化。這樣的標準進行考評，很容易引起不客觀公正的判斷，考評結果自然就不能令人信服。

　　3、設計時照搬優秀企業的考評體統

　　沒有任何兩個物業管理企業是完全相同的，對企業的管理因環境、地理位置、小區大小、小區類別不同，而必需采用不同的考評方法。所以，不能照搬優秀企業的考評系統而只能參考，根據本企業的情況制定出能反映本企業戰略目標的考評系統，否則只能是照貓畫虎。

　　二、物業管理企業薪酬設計

　　薪酬與人生存需要密切相關，是員工在企業工作的一個主要目的，因此薪酬是一種最有效的刺激物。薪酬的高低是員工對企業貢獻大小的量化，也是對員工工作業績的肯定，所以一個好的薪酬系統具有很大的激勵效果。

　　(一)、設計原則:

　　1、公平原則

　　調查發現，物業管理企業員工對內部薪酬等級差別的關心程度高于市場薪酬水平，跳槽的員工中60%的人是因為內部薪酬的不公平，所以保證薪酬系統的公平性是系統設計的必要前提。公平性又分為內部公平和外部公平，內部公平是企業必須按對企業貢獻大小來設計薪酬水平；外部公平是企業薪酬水平與整個行業薪酬水平要相當。如果使員工感到薪酬分配不公平，他們就不會正常工作。

　　2、競爭原則

　　為了吸引更多真正具有競爭力的優秀人才，薪酬系統的設計必須考慮其必須具有強大的行業競爭力。較高薪酬水平形成對外競爭優勢，企業內部員工認識到企業對自己的重視就會有優越感，這種優越感不僅會使內部員工產生較高的工作積極性，留住人才，而且會加速企業外部人才向企業內部流動。

　　3、按勞取酬原則

　　按勞取酬可以建立更為持久的動力；還可以鼓勵后進者，勉勵先進者。實際工作中，薪酬設計必須把勞動貢獻放在第一位考慮，這樣的薪酬系統才會具有較強的激勵效果。

　　(二)、設計要求:

　　1、為員工提供競爭力的薪酬

　　支付最高工資的企業最能吸引并留住人才，尤其是在專業技術方面非常精通的員工。這對提高公司的行業競爭力，特別是較高的報酬會帶來較低的離職率和較高的滿意度。

　　2、增強溝通與交流

　　透明的薪酬制度能勉勵員工積極工作，同時也是對員工的貢獻的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，漲薪、獎金一律不公開，使員工很難判斷自己的報酬與工作績效之間存在必然的聯系，不了解自己對公司的貢獻價值。秘密薪酬制度傷害了人們的平等感

　　3、物質與精神激勵相結合

　　薪酬由物質報酬與精神報酬組成，物質報酬通過物質刺激的手段，鼓勵員工積極工作，它包括直接薪酬、間接薪酬、其它薪酬，物質需要是人類從事的一切活動的基本動因。所以，薪酬設計中要注意物質激勵，不要做到平均分配，平均會挫傷員工的積極性創造性等于沒有激勵。人們并不僅僅只有物質上的需要，還有精神上的需要，精神類報酬包括晉升、表揚或受到重視。這兩種報酬在薪酬設計中不能顧此失彼，必須把他們結合起來才能真正地調動員工的積極性。

　　(三)、設計內容

　　薪酬系統的構成不同企業中差異非常大，但一般薪酬包括以下幾個部分:基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、保險福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差異大，穩定性好的特點。差異大特點要求企業在設計薪酬系統時，各崗位間的基本薪酬應有明顯差距。這些差距由員工職務、技能水平、資質等因素決定。穩定性好要求企業在相當長進間內保持基本薪酬的穩定，不受外界影響。如果沒有合理的理由不能隨意降薪，否則將引起員工的不滿。

　　2、績效薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。差異性大特點要求同基本薪酬設計要求一樣各崗位間有明顯差距。穩定性差能說明員工績效的好壞直接影響績效薪酬，起到激勵的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差異性小，穩定性差的特點。加班薪酬是薪酬的有效補充。加班工資以時間作為衡量指標，對每個員工都是平等的，這決定了它差異性小。企業的發展和外部環境的不斷變化，使生產力水平和勞動技能不斷提高，從而減少加班時間數量，這決定了它的不穩定性。

　　4、保險福利。它具有差異性大，穩定性好的特點。福利與保險是按員工工資的一定比例支付的，因此它的差異性較大，但對福利設計時應注意午餐補助和節日禮物應保持全體員工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差異性大，穩定性差的特點。精神薪酬主要含表彰、升職等非物質方面的薪酬。

　　物業公司這個人才流動非常大的企業在進行薪酬設計時應著重注意基本薪酬和績效薪酬的設計，把薪酬系統設計成調和性的系統。調和性的薪酬系統是指同具有激勵性和穩定性的系統，這種系統對員工既有安全感又有激勵性。基本薪酬與績效薪酬的比例設計是否合理是系統成敗的關鍵。

　　崗位具體設計要求:

　　經理的崗位工資以高穩定中等激勵為設計指導，經理的月崗位工資=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因經理的工作績效不宜按月考評，因此經理的績效工資以季度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×60%為基礎計算季度績效浮動工資，季度績效工資總額占總薪酬的20%左右；年度績效工資以年薪×10%為基礎進行計算。

　　主管的崗位工資以中等穩定高激勵為設計指導，主管的月崗位工資=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×30%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%作為年度績效浮動工資的計算基礎。

　　一線員工崗位工資以高穩定低激勵為設計指導，一線員工月崗位工資=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一線員工的績效工資以月度績效和年度績效進行計算。以年薪÷12×10%為基礎計算月績效浮動工資，以年薪的10%為計算年度績效浮動工資的基礎。

　　設立創新獎。員工提出的合理化建議及創新的工作方法，工程改造等，按照對企業的貢獻大小給予適當的獎勵。

　　設立委屈獎。獎勵在工作中受到住戶無故刁難、辱罵等行為，而能夠做到打不還手罵不還口的員工。

　　(四)、注意問題:

　　1、充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

　　現代企業中，薪酬已成為完成組織目標的一種工具，它也是企業用人留人的晴雨表。要充分認識薪酬的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。邊際收益規律同樣適用于加薪產生的積極作用，它也是先增后減，在考慮加薪前就要考慮穩定性因素。

　　2、要處理好短期激勵和長期激勵的關系

　　處理薪酬各部分時要區別對待。薪酬中工資部分分級，有利于員工間的競爭。但部分福利如節日禮物、午餐補助等應該同等，才能做好員工間的團結。比如:某管理處公布了中秋節過節費分配方案。馬上就有員工對此方案表示不滿，而旁邊一個員工對他說:“沒看到當官的肚子大，當然要多發點啦。”

　　3、設計要處理好新老員工的關系

　　薪酬系統要體現對老員工的認同，例如:設計400元上限的工齡工資，但也應避免新老差異太過分。如果處理不當，員工就會產生消極的工作態度，甚至離開。

　　4、績效與薪酬的失衡

　　績效考評的結果要與薪酬掛鉤才能達到激勵的目的。績效薪酬在將公司與員工的利益統一起來的同時達到了兩者“雙贏”的目的。在現實中，大部分中小型企業績效考評只是為考評而考評，績效考評結果并沒有影響到薪酬水平，這樣的績效薪酬系統是不成功的，它只會產生消極的激勵。當然前提績效考評的結果必須是一個科學的績效評估體系評出的。否則，會影響績效薪酬的公平性，也達不到激勵員工的目的。

　　物業管理作為一種朝陽產業，如何利用績效和薪酬對員工進行積極的激勵，還需要我們不斷地學習和探索，并將這些經驗充實到這個系統中來。

　　參考文獻:

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篇3：廣告平面設計員工作績效測評標準

　　廣告平面設計員工作績效測評標準

　　被測評人：測 評 人：

　　測評日期：測評時段：

　　＊ 受命準備

　　1. 正確掌握廣告平面設計的內容，并制定相應的工作計劃。

　　2. 正確安排平面設計工作的步驟，快速準備工作。

　　3. 迅速、恰當的處理工作中的失敗與失誤。

　　4. 當接到平面設計任務后，能很快的分析其整體情況與結構，制定切實可行的計劃。

　　5. 當被授予的工作有困難時，能夠打破傳統的方式，尋找新的解決辦法。

　　6. 著重考慮達到重點目標的手段、方法，然后再行動。

　　7. 設計前檢查和確認工作內容和方法是否對路。

　　＊ 業務活動

　　1. 以主人翁的精神與同事及協作者同心協力，努力工作。

　　2. 正確認識本職工作的目的，正確處理業務。

　　3. 了解完成目標工作中不可欠缺的要素。

　　4. 正確向同事或協作者說明工作目標及其重要性。

　　5. 能很快地做業務范圍內的決策，同時很快地接受這項使命。

　　6. 能積極改進、創造、推動本身業務工作，并且有特殊貢獻。

　　7. 運用豐富的學識和技能，充分適應自身職務的需要。

　　8. 熱衷于吸收與工作相關的情報和新知識。

　　9. 根據廣告文案的創新意圖，運用相應的電腦軟件進行設計，體現創意。

　　＊ 工作效率

　　1. 正確確認平面設計工作目標，并踏實的執行完成。

　　2. 仔細檢查平面設計工作中的細節，并在工作中著重注意。

　　3. 在設計之前準備好所需的工具核材料。

　　4. 在設計工作中不重復出現小錯誤、小損失。

　　5. 做好工作準備，并有效地進行工作。

　　6. 在工作中能隨機應變，達到提高工作效率和成果的目的。

　　7. 與他人協調時，能很好的把握自己的目標。

　　8. 能很快進入新的工作，并出色完成任務。

　　9. 仔細聆聽上級指示、命令，并詳細記錄。

　　10. 注意身心健康，保持旺盛的精力。

　　11. 設計中從不半途而廢或出現后遺癥的現象。

　　12. 工作方法正確合理，時間和金錢使用十分有效。

　　13. 對于意見不合的人，努力找出共通點，協調、高效的工作。

　　＊ 成果

　　1. 平面設計工作成果、成效達到預期的目的或計劃的要求。

　　2. 及時整理平面設計工作中的心得體會，為以后工作創造良好條件。

　　3. 通過工作，大大提高了平面設計熟練度和技能。