生產(chǎn)管理就是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的管理。

　　企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是按照預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，充分利用人力、物力和財(cái)力，從產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本和交貨期等方面，生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要和用戶滿意的產(chǎn)品的過(guò)程。生產(chǎn)管理就是對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。換句話說(shuō)，生產(chǎn)管理就是同產(chǎn)品制造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。

　　由于企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的范圍不同，生產(chǎn)管理有廣義與狹義的區(qū)別。也就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)量和進(jìn)度為目標(biāo)的管理。主要包括生產(chǎn)過(guò)程組織，生產(chǎn)能力核算、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)進(jìn)度控制2.生產(chǎn)組織。生產(chǎn)管理所講的組織，是生產(chǎn)過(guò)程組織與勞動(dòng)過(guò)程組織的統(tǒng)一。生產(chǎn)過(guò)程的組織主要解決產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程各階段、各環(huán)節(jié)、各工序在時(shí)間上和空間上的協(xié)調(diào)銜接;勞動(dòng)過(guò)程的組織主要解決勞動(dòng)者之間、勞動(dòng)者與勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系。生產(chǎn)過(guò)程組織與勞動(dòng)過(guò)程組織是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者必須實(shí)行動(dòng)態(tài)平衡，既要保持相對(duì)的穩(wěn)定性，又要隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的變化而變化。提高生產(chǎn)組織形式和勞動(dòng)組織形式的應(yīng)變能力，其主要目的在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。

　　3.生產(chǎn)計(jì)劃。主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃主要規(guī)定產(chǎn)品品種、產(chǎn)量(產(chǎn)值)、質(zhì)量等計(jì)劃，以及保證實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃的技術(shù)組織措施計(jì)劃。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃，它保證產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程各階段、各環(huán)節(jié)、各工序之間在期量上的協(xié)調(diào)與銜接，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)。

　　生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制與執(zhí)行，決定著企業(yè)能否按質(zhì)、按量、按÷品種、按期限地生產(chǎn)出市場(chǎng)需要和消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，影響到企：業(yè)能否取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在制定計(jì)劃時(shí)，既要考慮到市：場(chǎng)需求和企業(yè)內(nèi)外的生產(chǎn)條件，又要通過(guò)綜合平衡，做到以最訓(xùn)、的消耗和成本實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的生產(chǎn)方案。

　　商品混凝土質(zhì)量管理控制體系行為完善管理

　　序言

　　本文以通俗，非專業(yè)性的語(yǔ)言(是因?yàn)檎嬲髽I(yè)決策者或投資人對(duì)專業(yè)知識(shí)、技術(shù)術(shù)語(yǔ)等了解有限，在不可避免時(shí)才運(yùn)用專業(yè)術(shù)語(yǔ))。介紹了商品混凝質(zhì)量控制體系行為急需完善的質(zhì)量控制薄弱環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)是商品混凝土生產(chǎn)過(guò)程中影響質(zhì)量的關(guān)鍵。本文作重強(qiáng)調(diào)管理控制的具體行為、質(zhì)量特殊性、部門功能、涉及部分管理弊端，提出管理建議。建議質(zhì)量關(guān)聯(lián)因素部門必須履行質(zhì)量控制行為，建議明確提出，各部門必須以企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)為主，以質(zhì)量管理為中心。建議投資者從基礎(chǔ)管理開(kāi)始，從頭至尾，質(zhì)量管理體系的控制行為貫穿各關(guān)聯(lián)部門，各環(huán)節(jié)具體質(zhì)量控制責(zé)任人。強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度管理部門功能獨(dú)立性，與質(zhì)量質(zhì)量管理控制統(tǒng)一垂直貫穿的結(jié)合。

　　并首次明確提出質(zhì)量部門權(quán)威性，質(zhì)量人員實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)證關(guān)聯(lián)部門多方參與監(jiān)督驗(yàn)證的行為制度。這不僅是管理的創(chuàng)新，確實(shí)能起到互相監(jiān)督效果。提出企業(yè)文化的管理理念，建議有條件的企業(yè)完全可以嘗試?？梢钥闯墒切峦顿Y者及當(dāng)前質(zhì)量控制管理存在薄弱的寶貴意見(jiàn)。

　　商品混凝土一直被絕大多數(shù)人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單，這也不得無(wú)道理。正是由于簡(jiǎn)單才吸引非專業(yè)的投資者，我們必須注意到，任何簡(jiǎn)單的管理都有必須重視的因素，對(duì)于專業(yè)化企業(yè)的質(zhì)量控制體系行為的管理，必須了解并重視關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)控制行為所產(chǎn)生的后果，以及影響質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。不能因?yàn)楹?jiǎn)單而忽略這些控制行為的管理，忽略關(guān)鍵因素的控制。說(shuō)簡(jiǎn)單也許是因?yàn)槿狈?duì)某些質(zhì)量管理特殊性的了解。

　　建立符合該企業(yè)的質(zhì)量管理體系，盡管同類企業(yè)控制的規(guī)律基本相同，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)的資源及環(huán)境有所差異。質(zhì)量管理體系要針對(duì)這些資源、環(huán)境的具體情況加以管理，任何管理體系均可以參考，但不能取代具體資源的適應(yīng)性，如果僅此運(yùn)用于環(huán)境有所差異的成熟體系，我們就是走了復(fù)制管理體系捷徑，我們的質(zhì)量管理體系很可能就達(dá)不到企業(yè)預(yù)期的管理效果。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量控制管理根據(jù)設(shè)備智能化程度，決定操作監(jiān)控人員數(shù)量、技能要求。在該環(huán)節(jié)我們過(guò)去存在致命性的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，盡管國(guó)際質(zhì)量體系對(duì)這些環(huán)節(jié)已經(jīng)做出比較詳細(xì)程序控制，實(shí)際實(shí)施時(shí)仍就是習(xí)慣性的工作方法。主要是制度普遍籠統(tǒng)并且相當(dāng)獨(dú)立，缺乏前后程序之間整體的連續(xù)性。具體體現(xiàn)在缺乏基礎(chǔ)規(guī)劃建設(shè)管理，傷失質(zhì)量管理基礎(chǔ)。崗位職責(zé)籠統(tǒng)獨(dú)立，過(guò)于強(qiáng)調(diào)崗位之內(nèi)的責(zé)任，缺乏崗位作業(yè)指導(dǎo)。整個(gè)流程中各個(gè)部門崗位職責(zé)僅限于該部門之內(nèi)的形象責(zé)任，普遍存在該部門的質(zhì)量管理空白。質(zhì)量部門超權(quán)限，低能用，傷失質(zhì)量監(jiān)督檢查功能。生產(chǎn)過(guò)程將質(zhì)量技術(shù)合二為一，明顯不利于質(zhì)量控制，本來(lái)應(yīng)該在前面多個(gè)流程中加以控制的質(zhì)量因素沒(méi)有加以控制，已經(jīng)造成了質(zhì)量隱患卻將整個(gè)責(zé)任專嫁于質(zhì)量部門承擔(dān)責(zé)任，質(zhì)量人員被動(dòng)的無(wú)條件地對(duì)不合格品

　　體系建設(shè)要求確保滿足‘基礎(chǔ)管理’的前提下，按部門，按流程制定詳細(xì)的質(zhì)量管理控制體系。是遵循有章管理的法則，沒(méi)有規(guī)矩就不成方圓。包括獎(jiǎng)懲制度，所有管理人員、員工違反了管理規(guī)定就按對(duì)應(yīng)的條款處罰，符合獎(jiǎng)勵(lì)行為的就按獎(jiǎng)懲制度對(duì)應(yīng)的條款進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。只有這樣企業(yè)的管理制度才能在員工心目中樹(shù)立較好的信譽(yù)，哪怕是有人領(lǐng)到了大小罰單，也要盡量要做到當(dāng)事人口服心服，我們有的管理者習(xí)慣于緊急會(huì)議，緊急告示，將當(dāng)事人公之于眾，目的是要做到殺一儆百，結(jié)果是搞得人心惶惶，不到數(shù)月，人員來(lái)來(lái)去去循環(huán)不斷，企業(yè)的管理水平卻沒(méi)有提高。包括管理人員有一定的流動(dòng)性雖說(shuō)正常，如果過(guò)于頻繁流動(dòng)就證明我們的管理決策確實(shí)有問(wèn)題。優(yōu)秀的決策者應(yīng)該有一只穩(wěn)定的管理隊(duì)伍，員工有穩(wěn)定的心態(tài)。企業(yè)管理不能總以緊急會(huì)議采取亡羊補(bǔ)牢的辦法，我們之所以這樣做，就是因?yàn)槲覀兊墓芾眢w系建設(shè)的到位，管理制度不透明，隨意性跡象非常突出。

　　管理體系的建設(shè)應(yīng)該突出兩個(gè)方面：“所有部門，人員服務(wù)于生產(chǎn);所有與質(zhì)量控制行為關(guān)聯(lián)的部門，人員必須無(wú)條件服從質(zhì)量控制管理”。企業(yè)在生產(chǎn)正式運(yùn)行前，應(yīng)該完成比較成熟的管理運(yùn)行體系，包括管理領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)。重要崗位人員需求必須得到滿足并具備相應(yīng)的崗位能力。

　　此外，企業(yè)文化建設(shè)工作也是不可忽略的管理工具，投資者千萬(wàn)不要認(rèn)為此舉是沒(méi)有利益的投入。我們將管理體系、制度、崗位職責(zé)看作是對(duì)管理人員以及員工的硬性規(guī)定，那么企業(yè)的個(gè)性品牌文化就是向員工有意無(wú)意地灌輸企業(yè)的管理思想，引導(dǎo)每一個(gè)員工從心靈上成為企業(yè)的一分子。企業(yè)文化與管理體系一樣，同屬于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。有的決策者認(rèn)為員工素質(zhì)低，只有重罰才有記性。事實(shí)上不否認(rèn)素質(zhì)低的現(xiàn)象，正因?yàn)檫@樣才需要去完善管理，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)員工灌輸企業(yè)的管理理念，企業(yè)的價(jià)值觀以及自身的崗位價(jià)值。絕不亞于重獎(jiǎng)制度，有人說(shuō)，重獎(jiǎng)之下出勇夫。對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，重獎(jiǎng)可能過(guò)多的是利益動(dòng)機(jī)為目的，并不能激發(fā)控制管理的積極性。我們應(yīng)該激發(fā)員工的崗位創(chuàng)造力為目的，并不是需要那些按規(guī)定自動(dòng)完成任務(wù)的機(jī)器，優(yōu)秀的企業(yè)家一定會(huì)以企業(yè)文化讓員工感到?jīng)Q策者的親和力，更加凝聚員工精神力量。

　　4、施工管理質(zhì)量控制

　?、俳⑹┕べ|(zhì)量管理三級(jí)責(zé)任制，即項(xiàng)目經(jīng)理管理責(zé)任制，質(zhì)量員責(zé)任制，施工員、班組和個(gè)人質(zhì)量責(zé)任制。

　　②在施工準(zhǔn)備階段組織所有工程施工人員學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)圖紙和施工方案，進(jìn)行技術(shù)交底、質(zhì)量教育和培訓(xùn)。

　　③在施工階段加強(qiáng)施工工藝管理，施工現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員必須跟班作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)指揮，嚴(yán)格按照施工流程和工藝進(jìn)行施工，防止偷工減料、野蠻施工，控制好施工過(guò)程中的每道工序，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)工序的檢查。

　?、苁┕ね瓿珊蠹訌?qiáng)產(chǎn)品保護(hù)，通過(guò)協(xié)調(diào)會(huì)或在施工現(xiàn)場(chǎng)與其他施工工種進(jìn)行相互溝通，增強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量保護(hù)意識(shí)，減少對(duì)產(chǎn)品的損壞。

　　6.商品混凝土進(jìn)場(chǎng)及澆筑過(guò)程的現(xiàn)場(chǎng)管理

　　1)商品混凝土運(yùn)到工地后要對(duì)其進(jìn)行全面的、仔細(xì)的檢查，若混凝土拌合物出現(xiàn)離析、分層等現(xiàn)象，則應(yīng)對(duì)混凝土拌和物進(jìn)行二次攪拌;。

　　2)對(duì)到場(chǎng)的混凝土實(shí)行每車必測(cè)坍落度，由現(xiàn)場(chǎng)工程師組織實(shí)驗(yàn)員對(duì)坍落度進(jìn)行測(cè)試，并做好測(cè)試記錄。若不符要求時(shí)應(yīng)退回?cái)嚢枵荆瑖?yán)禁使用。

　　3)現(xiàn)場(chǎng)工程師應(yīng)詳細(xì)記錄每車混凝土進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、開(kāi)卸時(shí)間、澆筑完成時(shí)間，以便準(zhǔn)確了解供應(yīng)及澆筑過(guò)程中混凝土質(zhì)量能否得到有效保障。

　　3.服務(wù)水平

　　一方面，看供方對(duì)項(xiàng)目部根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的工藝、技術(shù)等提出的要求能否予以書面的詳盡而明確的合理滿意答復(fù);另一方面，看其根據(jù)這些特點(diǎn)所采取的質(zhì)量技術(shù)保證措施能否滿足項(xiàng)目部的預(yù)期要求;其次，還要審查職業(yè)健康安全措施、環(huán)保措施以及在工程項(xiàng)目上擬投入的人員和設(shè)備等的力度及承諾。

　　測(cè)量整個(gè)生產(chǎn)的結(jié)果

　　在生產(chǎn)的投入和產(chǎn)出之間建立平衡，是提高效率的關(guān)鍵?；蛘哒f(shuō)，片面追求準(zhǔn)確，既不合理也不經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)中有問(wèn)題難免，追求準(zhǔn)確在實(shí)踐中幾乎辦不到。但生產(chǎn)也有自己的特殊之處可以利用，即結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)強(qiáng)。生產(chǎn)不像銷售可以試錯(cuò)，它是按部就班完成的。正因?yàn)槿绱?，一方面，在合理的框架?nèi)，工廠是能做出產(chǎn)品來(lái)的，差別在于付出的代價(jià);另一方面，對(duì)各種因素的干擾或變動(dòng)，由于它們內(nèi)在的環(huán)環(huán)相扣聯(lián)系，結(jié)果是可以預(yù)料的。對(duì)生產(chǎn)全局而言，利用因果關(guān)系，使企業(yè)建立與自己水平相適應(yīng)平衡。

　　隨著企業(yè)規(guī)模變大，隨著客戶要求越來(lái)越苛刻，僅僅滿足讓生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)下去的水平就不行了。對(duì)精細(xì)平衡能力的需要，迫使我們不斷地對(duì)環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系去認(rèn)識(shí)和挖掘。這要從生產(chǎn)結(jié)果入手，它真實(shí)地反映了這種關(guān)系。

　　測(cè)量工作要保證獲得可信的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，符合分析需要的格式。比如生產(chǎn)任務(wù)編號(hào)(工單和計(jì)劃中一致)，什么時(shí)間開(kāi)始、結(jié)束，通過(guò)了哪臺(tái)機(jī)器，從開(kāi)始到結(jié)束的時(shí)間段中要扣除休息日，等等。在后續(xù)文章中會(huì)進(jìn)一步介紹，并附有一個(gè)簡(jiǎn)單的演示程序。

　　2)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)結(jié)果分析、比較

　　生產(chǎn)中存在因果報(bào)應(yīng)。即前面沒(méi)做、沒(méi)做好，眼下的麻煩就免不了。不同的結(jié)果對(duì)應(yīng)著一個(gè)或幾個(gè)原因，每個(gè)原因還可以細(xì)分(類似于質(zhì)量改進(jìn)的做法)。

　　根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)結(jié)果得到的流量圖，真實(shí)反映了生產(chǎn)過(guò)程及其變動(dòng)情況。并且對(duì)各種問(wèn)題可以分類處理。比如生產(chǎn)不平衡，原因可能是在一段時(shí)間里投放的任務(wù)量大于產(chǎn)出，結(jié)果工時(shí)累積(在制品)就增加;如果投放不足，設(shè)備利用率就下降，等等。而這些分析不需要做任何的假設(shè)。只是分析需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以方便改進(jìn)工作。

　　診斷控制根本目的是要引發(fā)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，但企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)畢竟要兼顧改進(jìn)和正常生產(chǎn)，所以分析是循兩條路線進(jìn)行。一個(gè)是回答我們現(xiàn)在距離理想狀態(tài)還有多遠(yuǎn)。浪費(fèi)的效率是8成還是3成?準(zhǔn)期率是70%還是90%?在制品占用了多少流動(dòng)資金?企業(yè)根據(jù)診斷結(jié)果權(quán)衡利弊后，做出改或不改的選擇;一個(gè)是回答各種原因造成的損失有多少。因?yàn)槠髽I(yè)自己清楚，對(duì)哪些原因造成的損失下手整改，不會(huì)影響正常的生產(chǎn)。做哪些工作，企業(yè)條件能承受的起。這個(gè)分析結(jié)果的另一個(gè)目的就是為計(jì)劃提供依據(jù)。

　　分析和挖掘所需要的方法和工具，在后續(xù)文章中做進(jìn)一步介紹。

篇2：企業(yè)生產(chǎn)管理工作計(jì)劃

　　企業(yè)生產(chǎn)管理工作計(jì)劃

　　一、工作職能

　　1.制定年、季、月的銷貨計(jì)劃。做好生產(chǎn)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。

　　2.制定生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)產(chǎn)能及訂單排出合理的生產(chǎn)計(jì)劃，要有準(zhǔn)備措施。

　　3.控制生產(chǎn)進(jìn)度，掌握生產(chǎn)進(jìn)程，做好物料進(jìn)度的督促，調(diào)整各生產(chǎn)車間進(jìn)度。

　　4.督促物料進(jìn)度，當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)，要與有關(guān)部門商量，協(xié)商解決辦法。

　　5.分析產(chǎn)能負(fù)荷，訂單超過(guò)產(chǎn)能時(shí)提前計(jì)劃。

　　6.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。產(chǎn)能，銷貨計(jì)劃，物料進(jìn)度，出貨等。

　　7.生產(chǎn)協(xié)調(diào)去。相關(guān)生產(chǎn)部門的組織，協(xié)調(diào)處理異常問(wèn)題。

　　目標(biāo)：按期完成生產(chǎn)任務(wù)。

　　二、工作特點(diǎn)

　　1.提前計(jì)劃性：盡管有些事事先并不明確，但我們也應(yīng)有個(gè)計(jì)劃，在執(zhí)行過(guò)程中有可能會(huì)改變。作為生管部，要有好習(xí)慣，做事要有計(jì)劃性，做事要雷歷風(fēng)行。

　　2.準(zhǔn)確及時(shí)性：您的計(jì)劃及有關(guān)資料要準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)放放到有關(guān)部門和有關(guān)責(zé)任人。

　　3.全面完整性：為保證您的計(jì)劃的全面完整，我們要進(jìn)行跟蹤。要有記錄。

　　三、周出貨計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)

　　作為生產(chǎn)管理部門，我們前面已說(shuō)了要預(yù)先制定計(jì)劃，制定年，季，月計(jì)劃。由于時(shí)間，有許多不確定因素，計(jì)劃會(huì)隨著變化而改變。但是我們的周生產(chǎn)計(jì)劃是比較準(zhǔn)確的。準(zhǔn)確率是很高的。它是在月生產(chǎn)計(jì)劃和周出貨計(jì)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行制定的。一般來(lái)說(shuō)不再進(jìn)行修正和調(diào)整。我們所要考慮的是：人員夠否?加班，倒班能否解決?機(jī)器設(shè)備是否完好?影響產(chǎn)能?材料是否到位?工藝上有無(wú)問(wèn)題?環(huán)境有無(wú)問(wèn)題?

篇3：中小企業(yè)生產(chǎn)管理論述

　　中小企業(yè)生產(chǎn)管理論述

　　在組織里，最高主管當(dāng)然是指揮中心。而在廠內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中，生產(chǎn)管理部門(或稱生管)顯然扮演的角色就是“生產(chǎn)指揮中心”或“運(yùn)作樞紐”。中小企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足和或認(rèn)識(shí)不足，生管部門的附屬單位，在生產(chǎn)管理不善的工廠內(nèi)，經(jīng)常會(huì)發(fā)生。

　　1.經(jīng)常停工待料，甚至三天打魚，兩天曬網(wǎng)。

　　2.無(wú)休止的加班，人變成了生產(chǎn)機(jī)器。

　　3.前后工序的半成品或材料不銜接。

　　4.半成品堆積如山。

　　5.生產(chǎn)計(jì)劃表，徒具形式，你做你的計(jì)劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率低，生產(chǎn)計(jì)劃表更動(dòng)頻繁，不是追加，就是取消。

　　6.緊急訂單很多，生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行。

　　7.交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽(yù)。

　　8.生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)跟隨著失控，返工重做。

　　9.材料、零件或產(chǎn)品積壓過(guò)多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難。

　　以上亂象就是意味著生產(chǎn)缺乏“秩序”與“紀(jì)律”，就像人一樣，要有秩序就得有一套既科學(xué)又切實(shí)際的生產(chǎn)管理制度，只有這樣才能消除生產(chǎn)中發(fā)生的亂象。

　　生產(chǎn)管理制度，基本上的做法：生管部門先與營(yíng)業(yè)部門協(xié)調(diào)好銷售計(jì)劃(出貨計(jì)劃)，依此銷售計(jì)劃做基礎(chǔ)，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)工廠再依據(jù)此“生產(chǎn)計(jì)劃”進(jìn)行物料、人力、設(shè)備及場(chǎng)所的先期準(zhǔn)備(計(jì)劃)，并依計(jì)劃做生產(chǎn)排程，再依排程做進(jìn)度控制。