工程項目成本管理制度（三）
項目負責人具體負責工程的成本管理工作。
1、對外經(jīng)濟往來管理制度
為加強項目對外經(jīng)濟往來一體化，避免出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟糾紛，特制定本制度。
1）對外經(jīng)濟往來系指項目部和業(yè)主、監(jiān)理單位和咨詢單位的經(jīng)濟往來。
2）需要甲方確認價格的各類材料由材料部門根據(jù)工程需要提前40天（設(shè)備提前70天）將材料名稱、市場參考價、生產(chǎn)廠家（原則上不少于3家）和聯(lián)系方式報至預(yù)算部門，預(yù)算部門按統(tǒng)一格式擬定報價單，經(jīng)預(yù)算部門負責人簽發(fā)后發(fā)出。
3）項目驗工計價由預(yù)算部門統(tǒng)一于每月23日前編制完畢，經(jīng)項目負責人簽認后直接報送監(jiān)理單位。
4）項目有關(guān)經(jīng)濟往來的發(fā)文，由預(yù)算室牽頭擬定，經(jīng)項目負責人簽認并發(fā)出。
5）項目工程款由項目負責人負責催款，財務(wù)部門根據(jù)工程款應(yīng)撥付金額直接向業(yè)主領(lǐng)取，并辦理工程款往來手續(xù)。
6）項目有關(guān)經(jīng)濟往來的函文、報價、認價經(jīng)預(yù)算部門審核由項目負責人發(fā)放、保存。
7）對外發(fā)出的相關(guān)經(jīng)濟性函文、報價資料，原始擬稿人均有提醒、督促盡快反饋信息的義務(wù)，由項目負責人督促業(yè)主或監(jiān)理盡快反饋意見。
8）任何人不得未經(jīng)預(yù)算部門和項目負責人簽發(fā)擅自報價和發(fā)出有關(guān)經(jīng)濟內(nèi)容的函文，否則，因此造成的經(jīng)濟損失由責任人承擔。
2、變更洽商管理制度
為了提高項目經(jīng)濟觀念，保證工程質(zhì)量，實現(xiàn)產(chǎn)品的可追溯性和工程創(chuàng)優(yōu)計劃，特制定項目辦理簽收變更洽商辦法，各專業(yè)人員參照執(zhí)行。
1）有關(guān)簽收變更洽商的人員應(yīng)根據(jù)變更洽商的內(nèi)容確認該文件的可行性和可追溯性，決定簽收和拒收。
2）由業(yè)主方（含設(shè)計院）發(fā)送的文件、應(yīng)認真閱讀領(lǐng)會后再簽收，確認難以貫徹實施或根本難以實施時應(yīng)表明見解，據(jù)理力爭。
3）屬我方發(fā)送的文件，發(fā)送前須經(jīng)預(yù)算部門審核，以便于經(jīng)濟洽商的索賠，如因技術(shù)人員未給預(yù)算部門審核，造成對經(jīng)濟洽商不利或無法索賠時，要追究承辦人責任。
4）當審閱設(shè)計圖紙、資料或?qū)嶋H施工過程中發(fā)現(xiàn)有設(shè)計不合理，施工難度過大以及影響建筑設(shè)備安裝等問題時要提請業(yè)主方做變更修改，并向業(yè)主方（含設(shè)計院）呈述清楚變更修改原因、部位、預(yù)計工程量、材料用量和自己的見解及辦理洽商變更記錄。
5）變更洽商記錄的內(nèi)容應(yīng)包括變更洽商的原因、部位、預(yù)計工程量、材料用量及變更洽商前工程進展情況以及對其它專業(yè)的影響，以便與公司的經(jīng)濟效益掛鉤。
6）所有變更洽商資料辦理后均應(yīng)及時發(fā)送到公司辦公室和分包單位，不得延誤，如因變更洽商資料發(fā)送延誤所造成的后果有經(jīng)辦人承擔。
7）變更洽商資料發(fā)送后，有關(guān)簽收的部門及分包單位拒絕實施或延誤實施者，由經(jīng)辦人提請項目部追究其責任。
8）能給項目帶來一定收益的合理化變更建議，項目部將根據(jù)實際情況對辦理人員給予一定獎勵，反之將追究有關(guān)人員的責任。
9）工程人員在自行認定原設(shè)計確需更改，而相應(yīng)洽商未辦的情況下不得安排人員施工，否則，所發(fā)生的工料費由派工人承擔，并處以500元以上罰款。
10）技術(shù)人員在洽商未辦的情況下，不得向工程部門和施工隊下發(fā)技術(shù)交底，凡因洽商辦理延遲所造成的工期延誤及損失，由責任人承擔。
11）凡因業(yè)主（含設(shè)計）原因造成的變更延誤等應(yīng)索賠事項，項目負責人應(yīng)及時辦理索賠確認單，應(yīng)辦未辦者，每次處以200元以上罰款。
12）與施工條件有關(guān)的應(yīng)索賠事項，由項目負責人負責辦理索賠確認單，應(yīng)辦未辦現(xiàn)象一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，每次處以直接責任人和間接責任人500元以上罰款。
13）所有索賠均使用監(jiān)理報表格式中相應(yīng)表格。
任何索賠及反索賠行為應(yīng)屬公司和項目的集體行為，任何人不得擅自行動。
3、成本控制制度
1）工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中，對項目成本形成過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正，使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi)，以達到控制成本提高效益的目的，工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。
2）采取組織措施控制項目成本的核心內(nèi)容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應(yīng)擔負的責任，明確各業(yè)務(wù)科室所承擔的降低成本指標，并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由公司總工和項目負責人負責。
3）采取技術(shù)措施控制項目成本的工作由專業(yè)負責人負責。
（1）在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。
（2）在施工過程中，貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。
（3）在竣工驗收階段，注意保護成品，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
4）采取經(jīng)濟措施控制項目成本，此項工作由項目負責人負責。
（1）抓好計劃成本的貫徹實施工作，努力將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。
（2）以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應(yīng)明確規(guī)定分包工程完成后，應(yīng)通過項目部驗收，方能結(jié)算工費，出現(xiàn)返工返修時，浪費的材料費、機械臺班費由
應(yīng)負責任的分包單位承擔。如果該分包單位不能在規(guī)定的時間內(nèi)返工返修到位，項目可安排別的單位處理，工費從原責任單位工費中扣減支出。5）材料費成本支出控制：
（1）材料部門負責將材料費成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解，制定措施，實現(xiàn)各項分解后的具體指標。
（2）材料采購時，做好詢價工作，堅持"貨比五家"的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量降低采購成本。平均材料費用支出應(yīng)低于市場價格，具體單項材料費用支出不應(yīng)高于同類產(chǎn)品市價。
（3）做好庫存物資的盤點工作，加強材料的月份核算，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞。
6）工費成本支出控制：
（1）工費采用平米包干（或定額工日）形式：項目同勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同時，應(yīng)以北京市勞動定額為依據(jù)，簽訂平米包干合同，以完成的建筑平米數(shù)量結(jié)算工費，一般不存在雜工費用支出（雜工費用由分包隊伍自己承擔）。
（2）特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工，由項目負責人當天填寫派工單、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應(yīng)填寫派工原因、人數(shù)、任務(wù)完成起始時間。派工單需公司經(jīng)理簽字（或同意后補簽），派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內(nèi)，交公司預(yù)算部門。
（3）每月工費結(jié)算時，須由項目負責人、專業(yè)負責人，對工程量完成情況、質(zhì)量情況、材料耗用情況進行確認并簽字，對施工隊未履行合同要求應(yīng)扣減工費的數(shù)額進行確認后，方可予以結(jié)算。
4、各種費用結(jié)算管理制度
1）勞務(wù)、分包費用結(jié)算
(1)勞務(wù)費用一般采取按月結(jié)算的原則進行結(jié)算；分包費用一般根據(jù)施工進度分段結(jié)算；
(2)勞務(wù)費用結(jié)算須具備以下條件：
a）經(jīng)專業(yè)負責人和項目負責人簽認的施工進度單；
b）經(jīng)項目負責人和公司經(jīng)理簽認的派工單；（要求雜工在合同范圍內(nèi)合理簽認，對不合理雜工預(yù)處算室有權(quán)扣除）
c）以上資料簽字不全，均視為無效。
(3)以上資料，項目部必須按規(guī)定在每月23號前交到預(yù)核算部門。
(4)預(yù)核算部門有權(quán)在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按公司規(guī)定和合同要求對以上提交的資料和工程數(shù)據(jù)進行審核，審核結(jié)果的解釋由預(yù)算部門負責。
(5)在具備上述資料后，預(yù)算部門進行如下結(jié)算工作：
a）審核項目部提供的工程數(shù)據(jù)的合理性；
b）審核零星用工的合理性；
c）計算工程量；
d）按合同要求和公司規(guī)定結(jié)算已完工程量；
e）預(yù)算經(jīng)理對結(jié)算數(shù)額進行審核確認；
f）上報公司財務(wù)部門，財務(wù)部門進行成本核算。
(6)結(jié)算單經(jīng)財務(wù)部門審核后，可申請支付部分勞務(wù)分包款，根據(jù)項目資金情況、合同情況及公司有關(guān)規(guī)定由總經(jīng)理確定是否支付額度，具體程序如下：
a)項目負責人填寫支付勞務(wù)費申請單；
b)經(jīng)預(yù)算部門、公司經(jīng)理審批；
c)財務(wù)室審核無誤后到公司財務(wù)部領(lǐng)取支票；
d)勞務(wù)、分包隊伍法人代表或委托人（須有法人委托書）到項目財務(wù)室領(lǐng)取支票。
5、材料成本核算制度
1）材料成本核算是指以實物量為基礎(chǔ)，借助價值形式反映和計算工程項目材料消耗過程的經(jīng)濟效果，主要包括工程材料費、二次搬運費、生產(chǎn)工具費和水電費四項核算內(nèi)容。其中工程材料費為核算的重點，它包括構(gòu)成工程實體的主要材料、其它材料、構(gòu)配件和周轉(zhuǎn)料費用。
2）材料成本核算包括材料價差和材料量差量方面，側(cè)重于量差的核算。
6、成本檔案管理制度
1）成本經(jīng)理負責工程項目有關(guān)工程造價資料的收集和管理。
2）內(nèi)業(yè)資料包括各種原始憑證、各種合同、各種往來文件、各種費用支出臺帳、統(tǒng)計圖表、計算底稿和相關(guān)文字資料，均需分類別分別裝盒整理，每盒內(nèi)均需附有目錄作為結(jié)算資料存檔。
3）成本經(jīng)理負責成本內(nèi)業(yè)資料管理工作。
篇2：物業(yè)公司成本費用管理制度
物業(yè)公司成本費用管理制度
為了加強成本控制，降低費用消耗，提高企業(yè)效益。合理運用財務(wù)手段對管理處的各項開支進行監(jiān)控，便于公司各部門、各管理處的日常工作。特制定本制度:
一、總則
1、成本費用管理采用下達本計劃和費用瞀的管理模式進行管理，并實行總裁"一支筆"審批的原則;
2、成本費用開支實行集中審批、歸口管理、財務(wù)監(jiān)督、分級把關(guān)的方式對各項費用開支進行日常管理;
二、成本費用報銷審批程序
1、符合成本費用開支標準的日常費用開支，在備用金使用限額內(nèi)的由管理處主任批準后從備用金中直接支付。各收款室集中辦理費用報銷、補充備用金手續(xù);
2、超出管理處批準權(quán)限及限額的成本費用支出，由各部門、管理處提出申報計劃，經(jīng)物業(yè)公司各歸口部門審批、總經(jīng)理簽署批準意見;財務(wù)部根據(jù)經(jīng)批準的申請計劃安排資金;
3、各項材料物資的采購，實行按月計劃申報采購的方式進行管理，具體實施參照《關(guān)于對材料物資實行計劃采購的規(guī)定》;
4、對備用材料缺貨、確因需要一日內(nèi)難以批復(fù)的緊急支付(含超出備用金限額及權(quán)限)，管理處主任可事先特別注明并簽署同意支付批準支付，收款室從備用金中支付，但應(yīng)在費用支出后的次日補辦報銷手續(xù)，經(jīng)公司審批報銷后方有效支付。對因管理處控制不嚴、詢價過高而造成的經(jīng)濟損失由具體經(jīng)辦人員及批準人負責。
5、歸口管理部門:
公用水電費，公共設(shè)施設(shè)備維護費，維修物資材料采購，歸口物業(yè)公司工程部管理;
人員工資，辦公費、汽車使用費，郵電通訊費，交通費，交際應(yīng)酬費、辦公用品、用具、設(shè)施設(shè)備采購，歸口物業(yè)公司行政部管理;
一次性采購計劃或一次性工程維修計劃在1萬元以上的須經(jīng)集團工程、預(yù)算等有關(guān)部門審批后方可付款。
三、成本費用開支標準
(一)辦公費:由物業(yè)公司行政部按人均20元的標準集中管理，按部門匯總，控制使用;
(二)交通費:采取定額包干的方式。對確因工作需要外出的，按月平均50元/人的標準掌握使用，超支不予報銷，節(jié)約不補。正常因上下班發(fā)生交通費用支出的一般不予報銷，特殊情況及執(zhí)行特殊任務(wù)開支的交通費，由總經(jīng)理特批。
(三)郵電通訊費:由集團公司配備的通訊工具的，按集團公司有關(guān)報銷標準報銷。經(jīng)公司批準，由自己購買配備通訊工具的，按以下標準報銷:
(略)......
通訊費用報銷時間為費用有效期截止日。
對公司各管理處(部門)辦公電話、值班電話發(fā)生的聲訊費用原則上由電話的使用人承擔，從其當月工資中扣回。對金額較大的，由行政部查出聲訊費金額、撥打時間及電話號碼交由各管理處(部門)確定責任人，除扣除有關(guān)聲訊費外，并處以費用1~5倍的罰款。
(四)交際應(yīng)酬費:為便于公司各項工作的正常開展，在業(yè)務(wù)交往及公關(guān)活動中，確因工作需要發(fā)生交際應(yīng)酬費用蝗，必須遵循如下制度:
1、開支范圍:
A、開發(fā)經(jīng)營項目，提高盈利能力，溝通住處渠道，為企業(yè)的發(fā)展起重大促進作用的;
B、政府的綜合經(jīng)濟管理部門(工商局、稅務(wù)局、國土局、住宅局、城管、環(huán)保、治安等)因例行檢查或其他需要必須開支的;
C、對企業(yè)利益有重大影響的其他相關(guān)部門;
D、經(jīng)總裁特別批準的必要開支。
2、開支標準:
A、管理處主任級招待費開支標準為50元/人，每次招待費支出總額不得超過600元，特殊情況應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理批準;
B、總經(jīng)理級招待費開支標準為80元/人，每次招待費支出總額不得超過1200元，特殊情況或特別消費應(yīng)由總裁特批;
C、集團公司副總裁級參加的業(yè)務(wù)招待按集團公司有關(guān)規(guī)定及標準執(zhí)行;
D、集團公司及物業(yè)服務(wù)公司對各管理處的例行工作檢查，原則上一律不予報銷招待費用。
3、報銷原則:
A、對超出報銷標準及權(quán)限的招待費開支一律不予報銷，特殊情況必須補辦書面審批手續(xù)，經(jīng)總經(jīng)理批準后方可報銷。超出總經(jīng)理批準權(quán)限的報經(jīng)總裁批準后報銷;
B、堅持實事求是的原則，嚴禁假公濟私、虛報冒領(lǐng)、騙取公款，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)按貪污論處;
C、嚴格控制陪同人員數(shù)量，陪同人數(shù)一般不得超過4人，由公司或管理處(部門)主要負責人及相關(guān)部門人員參與即可。
篇3：物業(yè)分公司成本控制制度
物業(yè)分公司成本控制制度
1.1物業(yè)分公司成本管理必須遵循目標成本、動態(tài)控制的原則，將成本目標納入目標管理責任制，按照分層管理、權(quán)責結(jié)合、責任到人的原則，落實各部門的成本管理責任。定期進行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，不斷提高成本管理水平和有效降低各項成本費用。
1.2為完整、準確地反映物業(yè)服務(wù)成本狀況，各項目所在公司、物業(yè)分公司應(yīng)遵循管理公司的規(guī)定要求，嚴格區(qū)分項目開發(fā)成本和物業(yè)服務(wù)成本。
1.3為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，物業(yè)分公司財務(wù)部必須對各項業(yè)務(wù)的成本預(yù)算和實際支出進行全程監(jiān)控，并定期統(tǒng)計分析成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證公司總體成本控制在目標范圍之內(nèi)。
2、相關(guān)職責界定
2.1物業(yè)分公司(籌建處)負責目標成本測算和資金預(yù)算計劃的制訂，并按批準的目標成本和資金計劃執(zhí)行。
2.2項目所在公司負責審查確認所屬物業(yè)分公司的目標成本測算結(jié)果及資金預(yù)算計劃，并對執(zhí)行結(jié)果進行備案審查。
2.3管理公司物業(yè)管理部負責指導(dǎo)各物業(yè)分公司進行目標成本測算工作，并對項目所在公司批準的目標成本及其執(zhí)行情況進行備案審查。
3、物業(yè)管理成本分類
3.1按成本承擔主體劃分：物業(yè)管理日常服務(wù)成本和項目開發(fā)物業(yè)啟動費（成本）。
3.2按時間劃分：項目分期開發(fā)的物業(yè)啟動費用和會計年度物業(yè)成本、項目開發(fā)總物業(yè)管理成本。
3.3按服務(wù)類別劃分：清潔成本、綠化養(yǎng)護成本、安全保衛(wèi)成本（含人員成本）等。
3.4按單項劃分法：人員成本、行政成本、公共能耗等。
4、物業(yè)管理成本控制要點
4.1人員成本是物業(yè)管理成本的重要控制節(jié)點。必須首先從服務(wù)承諾、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、服務(wù)流程設(shè)計、人員到崗時間安排、薪酬體系設(shè)計等各個方面考慮控制成本。實現(xiàn)人員最大管理效益是各個項目公司的必然追求。
4.2公共能耗成本是物業(yè)管理成本的重要開支，必須從產(chǎn)品設(shè)計階段、設(shè)備采購階段就開始控制，日常物業(yè)管理服務(wù)期間應(yīng)該對公共能耗定期監(jiān)測、分析并采取有效節(jié)能措施。
4.3編制物業(yè)管理方案時要進行物業(yè)管理日常服務(wù)成本的測算，提出物業(yè)服務(wù)費和停車場服務(wù)費收取標準；
4.4編制物業(yè)管理方案時要進行物業(yè)啟動費（成本）的測算，物業(yè)啟動費用是物業(yè)管理在項目開發(fā)經(jīng)營期期間發(fā)展商投入地產(chǎn)物業(yè)管理工作的總費用。是以項目結(jié)算周期為時間節(jié)點。物業(yè)啟動費應(yīng)報管理公司經(jīng)營管理委員會批準，并成為考核項目所在公司物業(yè)成本的關(guān)鍵指標，應(yīng)進入開發(fā)項目經(jīng)營管理責任書。項目所在公司應(yīng)把其作為與物業(yè)分公司簽訂項目物業(yè)管理責任書的經(jīng)濟指標。
4.5各個物業(yè)分公司應(yīng)該提出每個會計年度的物業(yè)管理收支測算，并轉(zhuǎn)化為年度物業(yè)管理責任書的經(jīng)濟指標。年度物業(yè)收支預(yù)測應(yīng)分析各類成本的關(guān)系，并提出控制的關(guān)鍵點和方法。
4.6物業(yè)分公司應(yīng)定期(至少每季度)進行成本分析和控制工作，并形成書面報告。
5、物業(yè)管理日常服務(wù)成本測算
5.1物業(yè)管理日常服務(wù)成本測算是指項目總體規(guī)劃已經(jīng)獲得批準，對整體項目在正常管理服務(wù)狀態(tài)下（全部入住、全面服務(wù)）物業(yè)管理成本的測算或概算。
5.2物業(yè)管理日常服務(wù)成本測算先要明確物業(yè)服務(wù)費是包干制、還是酬金制，成本測算細目詳細見《日常運作費用測算指引》，從而推導(dǎo)出物業(yè)服務(wù)費和停車場服務(wù)費的收取標準，并提出定價方案。
6、物業(yè)啟動費用測算
6.1物業(yè)啟動費定義：指地產(chǎn)商或發(fā)展商在建設(shè)開發(fā)一個項目時，從物業(yè)管理開始前期服務(wù)一直到項目經(jīng)營期結(jié)束所投入的所有與物業(yè)管理相關(guān)的費用和成本。物業(yè)啟動費用分為整個項目的物業(yè)啟動費用和分期開發(fā)各個經(jīng)營期內(nèi)的物業(yè)啟動費用。
6.2物業(yè)啟動費的主要構(gòu)成
6.2.1物業(yè)開辦費用：指為項目物業(yè)管理采購的辦公設(shè)施設(shè)備、各種工具、辦公室裝修、車輛等，包括入伙前物業(yè)公司（管理處）籌備發(fā)生的人員成本。不包括物業(yè)前期服務(wù)咨詢費用。詳細見《開辦費用測算指引》
6.2.2物業(yè)前期咨詢服務(wù)費用：指物業(yè)管理公司為了地產(chǎn)營銷、地產(chǎn)后勤、地產(chǎn)工程、地產(chǎn)其他工作提供的服務(wù)，如：保安、清潔、食堂、物業(yè)設(shè)計優(yōu)化等服務(wù)。該服務(wù)可以認為是為地產(chǎn)的一個分包服務(wù)，項目所在公司和物業(yè)分公司應(yīng)該通過合同約定有關(guān)服務(wù)事項、相關(guān)服務(wù)費用標準和服務(wù)時間。此項費用計入項目所在公司成本，物業(yè)分公司收入。
6.2.2.1主要服務(wù)項目分類有：配合營銷服務(wù)、地產(chǎn)后勤管理、設(shè)計優(yōu)化、工程現(xiàn)場優(yōu)化、商業(yè)招商、會所服務(wù)、代收租金服務(wù)等。
6.2.2.2各個項目主要包括如下成本：人工費用、物料費用、其他費用、服務(wù)酬金。
6.2.3項目經(jīng)營期物業(yè)管理成本：指的是開發(fā)的項目第一期入伙到項目（分期）經(jīng)營期結(jié)束，再到整個項目經(jīng)營期結(jié)束期間的物業(yè)虧損情況，虧損分為兩個階段測算。經(jīng)營期內(nèi)物業(yè)服務(wù)費收支應(yīng)該做到收支平衡，項目物業(yè)收支平衡時間最晚不超過項目入伙一年半。測算應(yīng)充分考慮：收費率等因素對結(jié)果的影響。分期開發(fā)的應(yīng)該分期測算。
6.2.3.1物業(yè)管理公司下設(shè)置多個獨立核算物業(yè)管理處的，經(jīng)濟測算應(yīng)把物業(yè)分公司和管理處收支進行區(qū)分。
6.2.3.2測算要充分考慮空置房管理費、房屋維修基金和項目所在公司應(yīng)該交納的其他費用。
6.2.3.3會所的經(jīng)營成本和收支情況應(yīng)該單獨測算列帳，收益和虧損都歸于產(chǎn)權(quán)人。
6.2.3.4有專業(yè)停車場的，停車場應(yīng)該單獨計算服務(wù)成本，測算停車位物業(yè)管理收費標準，收取停車位物業(yè)服務(wù)費。停車位租金收入歸屬產(chǎn)權(quán)人（發(fā)展商或其他業(yè)主），空置車位應(yīng)交納物業(yè)管理費。利用道路或其他公共區(qū)域停車的，租金收入應(yīng)歸屬全體業(yè)主，停車位物業(yè)服務(wù)費用作為物業(yè)管理費的補充。
6.2.3.4在以上充分計算收入和支出的基礎(chǔ)上，如果有虧損要說明虧損的原因，地產(chǎn)補貼虧損的應(yīng)該明確補貼的形式和數(shù)額。
7、物業(yè)分公司會計年度成本控制流程
7.1物業(yè)分公司財務(wù)部編制下年度收支預(yù)算計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過，項目所在公司審核后，每年十二月十五日前報管理公司審批。審批后的年度收支預(yù)算方可作為物業(yè)分公司年度工作計劃的組成部分。年度收支預(yù)算制訂依據(jù)是年度工作計劃。
7.2經(jīng)過批準后的年度支出預(yù)算作為物業(yè)管理目標總成本分解到各部門，并作為目標管理責任制的責任目標，落實到各有關(guān)責任人。
7.3在年度支出預(yù)算總額范圍內(nèi)，各項支出可作適當調(diào)配。
7.4物業(yè)分公司應(yīng)嚴格控制計劃外支出，成本支出不得超過計劃所列范圍。
7.5物業(yè)分公司財務(wù)部必須參與和控制所有影響物業(yè)管理成本的業(yè)務(wù)活動，包括，但不限于：
7.5.1業(yè)務(wù)分包（招標）；
7.5.2材料設(shè)備采購；
7.5.3合同簽訂；
7.5.4合同付款等。
7.6物業(yè)分公司財務(wù)部負責審核實際發(fā)生成本是否在目標成本規(guī)定范圍內(nèi)。每季度進行物業(yè)管理成本分析，對目標成本的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。編制季度《成本統(tǒng)計分析報告》，報項目所在公司審批。
8成本控制的方法
各物業(yè)分公司應(yīng)通過以下方面的措施，加強成本控制工作。
8.1實行定編定崗，控制工資總額，通過管理創(chuàng)新，改變服務(wù)模式，簡化服務(wù)流程實現(xiàn)人力資源成本的最小化；
8.2建立合格供方體系；
8.3嚴格執(zhí)行招投標相關(guān)規(guī)定；
8.4嚴格執(zhí)行合同審批的制度
8.5嚴格執(zhí)行采購制度
8.6建立超支預(yù)警系統(tǒng)；
8.7采用新技術(shù)、新材料、新科學(xué)，提高能源利用率，減少能源消耗。例如：采用節(jié)能開關(guān)、采用新型制冷劑，提高制冷效率、采用太陽能節(jié)能草坪燈等。
8.8及時了解當?shù)卣畬ι婕拔飿I(yè)管理的有關(guān)收費政策，用足用活各項政策資源，努力尋求降低成本的途徑。成本動態(tài)措施
9、成本超支處理及調(diào)整
9.1物業(yè)分公司總經(jīng)理、財務(wù)部負責監(jiān)督資金預(yù)算的執(zhí)行，嚴格控制各項費用支出，所有超出規(guī)定額度的預(yù)算外支出均必須報關(guān)項目所在公司審批，并在季度的成本統(tǒng)計分析報告中逐項列明。
9.2當發(fā)現(xiàn)或預(yù)計實際支出超出目標成本，或因其它客觀因素需要調(diào)整目標成本時，物業(yè)分公司財務(wù)部負責提出《物業(yè)成本超支報警表》、《目標成本調(diào)整審批表》，送經(jīng)本公司總經(jīng)理簽署后，按下述規(guī)定逐級呈報備案或?qū)徟?/p>
9.2.1突破物業(yè)啟動費成本按照《地產(chǎn)經(jīng)營管理制度》的有關(guān)成本超支規(guī)定處理。
9.2.2需突破年度目標成本時，報項目所在公司經(jīng)營管理委員會審核、管理公司批準。
10、相關(guān)文件與記錄
10.1WDWY-WI-MM6101開辦費用測算指引
10.2WDWY-WI-MM6102日常運作費用測算指引
10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具與備品清單
10.4WDWY-FR-MM6101成本超支報警表
10.5WDWY-FR-MM6102物業(yè)目標成本調(diào)整審批表