建筑工程項目風險管理措施
1 風險分析及管理流程
1.1風險管理的目的
建筑工程項目風險是指所有影響該項目目標實現(xiàn)的不確定因素的總和。任何一項工程，其項目立項及各種分析、研究、設(shè)計、計劃都是基于對未知因素（包括政治、經(jīng)濟、社會、自然各方面的）預(yù)測之上的，基于正常的和理想的技術(shù)、管理、組織之上的。而在工程施工過程中，這些因素都有可能發(fā)生變化。這些變化使原定的計劃、方案受到干擾。對總承包管理過程中的這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，我們稱之為風險。這些風險造成工程實施的失控現(xiàn)象。本工程具有規(guī)模大、技術(shù)新穎、持續(xù)時間長、參加單位多、與環(huán)境接口復(fù)雜等特點，因此我們充分重視本工程的風險管理。
風險管理是指我們將用于本工程的管理、監(jiān)測、控制風險的一整套政策和程序。其目的是通過辨別、測量、分析、報告、監(jiān)控和處理面臨的各種風險，實現(xiàn)風險規(guī)模與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以及風險與回報的平衡。通過風險管理機制我們可以發(fā)現(xiàn)、評估主要的風險，然后制訂、實施相應(yīng)的對策，使風險被控制在所能接受的范圍內(nèi)。風險管理的本質(zhì)特征是事前管理，事前管理決定了風險管理是一種積極管理，表現(xiàn)為認真分析風險、有意識地承擔風險、科學地管理風險、穩(wěn)妥地獲取風險收益。
1.2風險的階段性分析
按本工程的進展階段的不同，風險可分為施工階段風險和試運行階段風險。
1）施工階段風險
施工階段風險是從本工程正式開工建設(shè)開始計算。項目動工后，大量的資金將投入到工程機械、材料設(shè)備采購、支付工程款等方面，風險也隨之面來，主要包括：工程質(zhì)量風險、工期風險、施工方案的合理性風險、施工安全風險、組織協(xié)調(diào)風險。隨著施工的不斷推進，風險也將不斷的被預(yù)測、衡量、優(yōu)化和解決。
2）試運行階段風險
該階段主要的風險是，如果系統(tǒng)的運行不能達到設(shè)計要求，就意味著在設(shè)計、施工、設(shè)備采購等前面的工作中存在問題，這將可能引起費用的增加和總工期的拖延。
1.3風險的管理流程
對風險的管理包括風險的識別、評估與衡量等的認知階段，風險的轉(zhuǎn)移、保險、控制和規(guī)避等的控制階段，其管理流程如下圖所示：
風險的管理流程
我們將在人員、資金、工作程序、外部支持等各方面，建立完善的風險管理體系，以確保工程的順利實施。
2 風險防范的重點及對策
對本工程而言，風險的分類主要基于風險防范和風險處理，是定性的、相對的。從性質(zhì)上分析，可計量風險屬于技術(shù)性風險，是常規(guī)性的不可避免的風險，包括地質(zhì)地基條件、地下障礙物、材料供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)、工程變更、設(shè)計不清與施工等造成的風險；非計量風險屬于非技術(shù)性風險，發(fā)生的概率較小，是非常規(guī)性風險，包括宏觀經(jīng)濟風險、政治風險、不可抗力風險、組織協(xié)調(diào)風險等。
2.1風險防范的重點
在本工程總承包管理過程中，風險防范的重點在于以下方面：
1）分包商信用風險
分包商信用風險又稱交易對手風險，是指分包商不履行或不完全履行義務(wù)的可能性，包括施工質(zhì)量、工期和不遵守現(xiàn)場安全、環(huán)保等規(guī)定時所帶來損失的風險。
2）采購風險
采購風險是指因市場材料的價格、質(zhì)量波動而使承包商不能獲得預(yù)期產(chǎn)品或增加投資的風險。
3）管理運行風險
管理運行風險是指總承包管理體系的不完善或在執(zhí)行過程中沒有有效解決發(fā)生的矛盾而使個別目標在落實中產(chǎn)生困難甚至出現(xiàn)損失的風險。它可能表現(xiàn)為：信息不暢、審核不利、工作流程出現(xiàn)錯誤或控制失效等。
4）設(shè)計變更風險
設(shè)計變更風險是指由于設(shè)計圖紙的不完善、不夠深度、各專業(yè)綜合不足，甚至存在設(shè)計失誤等，將造成施工的返工、增加造價、影響工期，甚至影響使用功能等。
2.2對重點風險的防范
風險管理是一個確定和量度風險，以及制定、選擇和管理風險處理的過程，目標是通過風險分析減少決策的不確定性，以及在本工程實施階段，保證目標控制的順利進行，更好地實現(xiàn)工程項目質(zhì)量、進度和造價等綜合目標。對上述重點風險我們將進行以下防范措施：
1）分包商信用風險
*認真進行分包商的信譽調(diào)研，甄選合格并能滿足本工程特殊需求的分包商。
*通過與選定分包商的詳細交底和反復(fù)磋商，達成最大程度的共識，使雙方對可能發(fā)生的問題都做到心中有數(shù)。
*通過合同簽定前的合同評審工作，集中各方意見，其中包括技術(shù)、經(jīng)濟、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、管理等各方要求，使合同能全面、細致地涵蓋全部控制點。
*通過合同執(zhí)行過程中的監(jiān)控，及時集中各部門在分包商執(zhí)行合同過程中所出現(xiàn)的問題，及時給予指導和糾偏，通過管理和經(jīng)濟等手段避免可能出現(xiàn)的問題。
*聽取和落實分包商的合理要求，給予其各方面可能的支持，嚴格按照合同條款支付工程款。
2）采購風險
*做好國內(nèi)外材料及設(shè)備市場的價格、質(zhì)量的調(diào)研分析。
*通過與材料、設(shè)備供應(yīng)商的詳細技術(shù)交底，使其完全了解總承包商對產(chǎn)品的質(zhì)量、供應(yīng)時間、到場方式、驗收方式等需求，并要求其在報價時考慮到各方面因素。
*認真選擇材料、設(shè)備的國外進口渠道和運輸方式，作好運輸費用的評估工作，確保運輸費用在財務(wù)預(yù)測的范圍內(nèi)。
*通過合同簽定前的合同評審工作，集中技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟、工期、物流管理等各方要求，使合同能全面、細致地涵蓋全部控制點。
*如可能，將通過簽訂長期的供貨合同鎖定產(chǎn)品的價格，合同中規(guī)定的材料設(shè)備的購買價格要涵蓋生產(chǎn)及供應(yīng)商的全部費用，且在整個施工期內(nèi)有效。
*通過合同執(zhí)行過程中的監(jiān)控，及時解決出現(xiàn)的問題，通過管理和經(jīng)濟等手段避免問題的出現(xiàn)。
*制定替代性原材料應(yīng)急計劃以及其他替代方案。
3）管理運行風險
*建立和完善本工程的總承包管理方案，注重其涵蓋性和本工程特點的針對性。
*總承包管理機構(gòu)領(lǐng)導層對管理方案達成高度的統(tǒng)一，并分工負責落實的落實工作。
*向各部門進行交底，將各項具體工作落實到人。
*對管理過程進行跟蹤，及時調(diào)整運行方式和工作程序，以適應(yīng)工程在不同階段的要求。
*通過定期的專題會議，加強各方的工作溝通，加強相互協(xié)調(diào)，解決管理中的問題。
*在施工不同階段，組織專門風險管理小組對風險進行預(yù)測分析，制定風險控制預(yù)案。
4）設(shè)計變更風險
*對圖紙進行充分、細致的審核，力求將全部問題發(fā)現(xiàn)在正式施工之前。
*組織各
專業(yè)的圖紙綜合，發(fā)現(xiàn)專業(yè)間不交圈問題，盡量避免設(shè)計問題引起的經(jīng)濟索賠。*與設(shè)計單位保持密切聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)設(shè)計單位的設(shè)計變更，使設(shè)計變更不影響工程的預(yù)期進度要求。
*組織人員繪制細部大樣圖、綜合圖，有效的指導施工的順利進行。
*對可能出現(xiàn)的設(shè)計失誤，本著對業(yè)主負責的角度提出專業(yè)性建議，并協(xié)助業(yè)主及設(shè)計單位妥善解決。
3 全面實行風險管理
風險存在于工程實施的全過程，也同時存在于各項目標實現(xiàn)的各階段，全面提高風險意識，利用有效的風險管理手段并全面與總承包管理相結(jié)合，是控制本工程風險的唯一方式，除足夠重視重點風險的防范之外，我們將在以下方面加強風險管理工作。
3.1建立科學的經(jīng)營決策機制
我們將預(yù)先對本工程的各項方案進行科學的分析和論證，對可預(yù)見以及不可預(yù)見的風險逐項進行分析研究。在決策中避免武斷，重視各部門及施工隊的建議和意見，確保決策的科學性、民主性、合理性，最大限度地避免施工過程中可測與不可測的各類風險。
3.2嚴格按要求施工
按照國家有關(guān)規(guī)范、標準和本工程的設(shè)計要求進行施工，避免造成質(zhì)量缺陷、要求返修等經(jīng)濟責任風險。加強各施工隊伍中從事工程質(zhì)量監(jiān)督的工作人員的思想教育，避免其濫用職權(quán)、玩忽職守。
3.3重視合同管理
在本工程建設(shè)管理過程中，一切活動遵守中國法律、法規(guī)和地方法規(guī)、遵循國際慣例，強調(diào)法律至高無上的地位和作用，是防范風險的重要手段。充分發(fā)揮合同管理和控管職能，對施工過程的各項行為進行全面調(diào)控、管理。通過法律的保障和合同管理機制、審批程序的有效運行，確保合同管理的靈魂作用，確保其主導地位，實現(xiàn)成本、進度、質(zhì)量各項指標的最佳效果。
3.4加強現(xiàn)場管理
現(xiàn)場管理是防范風險的重要一環(huán)，我們將大力加強這方面的工作，配備足夠的人員進行管理，對工程實施過程中實行全程監(jiān)督，對每個環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)，對工程的進度、質(zhì)量決不含糊，確保工程保質(zhì)保量按期完成，避免造成停工、窩工、倒運、機械設(shè)備調(diào)遷、材料和構(gòu)件積壓等損耗，或因工期的延誤、質(zhì)量問題帶來的風險。
3.5注意安全生產(chǎn)
在進人現(xiàn)場前對全體人員進行足夠的安全教育，教育施工人員必須嚴格遵守安全操作規(guī)程，管理人員將每天對現(xiàn)場進行檢查考核，建立嚴格的獎懲措施，杜絕安全事故的發(fā)生，避免由于生產(chǎn)過程中的安全因素造成責任事故和人身傷亡等重大風險。
3.6加強對分包隊伍的管理
作為總承包方不僅要做好自身的風險防范工作，而且要將分包單位及業(yè)主指定的分包單位均納入整體考慮范圍內(nèi)，形成風險防范的整體。積極主動地協(xié)助分包單位進行風險管理，化解、制定風險防范的措施，同時在施工過程中加強監(jiān)督與指導，運用總承包方管理能力強的優(yōu)勢，將風險抵制在所有施工之外或?qū)⒃斐傻膿p失通過詳盡的各項方案，把損失降至最低。
3.7明確風險責任主體，加強目標管理
承包風險管理的關(guān)鍵點，在于確立風險責任主體及相關(guān)的責任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應(yīng)的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA和5W1H方法進行目標管理。在計劃階段，根據(jù)確定的責任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應(yīng)起來進行計劃工作，使責任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負責等事項。承包商經(jīng)常使用的風險管理表格有：
風險分析編目表（一）
工作 包號風險
名稱風險可能產(chǎn)生的影響原因損失可能性損失
期望預(yù)防 措施評價等級 A,B,C 工期費用
風險分析編目表（二）
可能發(fā)生的風險因素權(quán)數(shù)（W）風險因素發(fā)生的可能性（C）W×C
極大1.0比較大0.8中等0.6不大0.4較小0.2
概率度評分表
發(fā)生的概率描述概率度評分
極高：發(fā)生幾乎是肯定的10 9
高：有重復(fù)發(fā)生的可能8 7
中：偶然發(fā)生6 5 4
低：發(fā)生的可能性較小3 2
極低：不可能發(fā)生1
主觀評分法
費用風險工期風險組織風險質(zhì)量風險技術(shù)風險各工序風險權(quán)值和
可行性 設(shè)計 試驗 執(zhí)行 試運行 合計
嚴重程度評分表
不良后果嚴重程度評分
危害（沒有預(yù)兆）10
危害（有預(yù)兆）9
極其嚴重8 嚴重7 中等6 輕5 極輕4 微小3
極微小2 沒有1
檢測能力評分表 檢測的難易度檢測能力評分
絕對不可能10 幾乎不可能9 可能性極小8 非常低7
低6 中等5 中等偏高4 高3 非常高2 幾乎可確定1
篇2：P房地產(chǎn)集團公司拓展風險管理制度
P房地產(chǎn)集團公司拓展風險管理制度
目的：
規(guī)范公司項目拓展工作，預(yù)防并規(guī)避項目拓展過程中產(chǎn)生的風險，為保證項目后期順利開發(fā)建設(shè)，達到既定經(jīng)營目標提供保障。
范圍：范圍：適用范圍：制度執(zhí)行單位發(fā)布范圍：制度發(fā)放單位(宋體小四兩端對齊)名詞解釋：名詞解釋：項目拓展是為獲得必要的土地儲備支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展，本風險制度控制過程為從取得信息到項目合作簽約;
競爭者主要指公司在拓展項目過程中遇到其它的競爭企業(yè);信息處理是指公司獲取項目信息，對信息確認、核實、調(diào)查的過程;后評價是指在成功拓展某個項目后，對本項目拓展過程作業(yè)操作、工作人員能力表現(xiàn)等進行評估。
職責：
發(fā)展中心
負責制定與修正項目拓展風險控制制度;負責在公司內(nèi)部對項目拓展風險控制制度做出解釋;負責對項目拓展風險做出預(yù)警與識別;負責項目拓展工作執(zhí)行、推進、指導、監(jiān)督、核查、評價等工作;負責對項目公司項目拓展部門提供必要技術(shù)支持與協(xié)作。項目拓展部門負責按公司規(guī)定與規(guī)范完成項目拓展過程的相關(guān)作業(yè);接受總部發(fā)展中心指導、監(jiān)督、核查，及時修正不符合公司規(guī)定、規(guī)范的作業(yè)。
管理中心
接收項目拓展過程重要文件，進行備案與管理;配合發(fā)展中心發(fā)展中心進行項目拓展后評價;
建立完善公司監(jiān)督、檢舉制度與機制。
法律部規(guī)范項目拓展過程中的法律文本;建立完善法律合約審批、核查制度。
財務(wù)部
配合項目拓展工作過程中融資計劃與方案制定;配合項目拓展過程中對合作方企業(yè)財務(wù)審查。
作業(yè)內(nèi)容：
外部環(huán)境風險防范
發(fā)展中心每季度完成房地產(chǎn)宏觀政策分析報告;
項目責任人要針對項目涉及房地產(chǎn)國家政策及地方實施細則、行業(yè)管制情況等前期工作進行調(diào)查分析;作為項目分析材料組成部分;
合約擬定中，將與合作方約定前期工作責任與分工，寫入合作協(xié)議或相關(guān)法律合約;
融資風險防范
項目責任人對當期地方資本市場融資方法、融資條件、融資成本進行調(diào)查分析
項目責任人根據(jù)調(diào)查結(jié)合公司財務(wù)計劃制定融資方案及預(yù)案，做為提交決策委員會議文件組成部門之一;
市場風險防范
發(fā)展中心市場研究部門每季度編寫戰(zhàn)略重點城市市場報告，作投資潛力評估;
項目所在地為非戰(zhàn)略重點城市，項目工作小組人員應(yīng)在項目所在城市考查7天以上，并完成城市及區(qū)域市場投資潛力分析報告。
競爭風險防范
項目責任人組織調(diào)查競爭手企業(yè)背景、合作條件、與合作方管理者“利害”關(guān)系;
項目責任人提交競爭方案或意見，做為談判策略重要依據(jù)。
內(nèi)部管理風險防范信息處理風險防范項目備案信息必須包含如下方面：合作者信息、土地性質(zhì)與用途、技術(shù)經(jīng)濟指標(如無，以地籍材料為準)、合作條件、以取得前期手續(xù)及權(quán)證等;
項目責任人應(yīng)在拓展項目立項前，核實前期手續(xù)文件及權(quán)證發(fā)布日期、發(fā)布機關(guān)，確定其時效性、有效性，如有過期，應(yīng)根據(jù)最新法規(guī)核定其申請延期、更新等合法性，在報告材料中注明核實人、核實日期;
項目責任人應(yīng)在拓展項目立項前，通過公開信息渠道或相關(guān)機構(gòu)核實項目相關(guān)信息，確保項目住處準確性、真實性，在報告材料中注明核實人、核實日期;
項目責任人在進行項目考察時，要對項目用地的建設(shè)限制條件、施工條件、干擾因素等方面做完整清楚記錄，要求注明規(guī)劃特殊要求與規(guī)范、圖象與視頻等說明資料齊全;
項目小組須盡職調(diào)查如下內(nèi)容，由項目負責人組織完成，并提交《項目盡職調(diào)查報告》;
項目調(diào)查主要包括：場地鄰里關(guān)系、前期工作可行、區(qū)域規(guī)劃動態(tài)等;
合作方企業(yè)調(diào)查主要包括：財務(wù)、法律、主體受權(quán)等方面。
作業(yè)風險防范
嚴格按照《土地儲備工作制度》完成初選、立項、決策程序，依照項目評價體系，進行評估與決策。如有特殊情況，可通過董事會決議，方可簡化;
設(shè)立部門內(nèi)部信息庫使用權(quán)限，明確項目責任人，內(nèi)部研討及傳遞由專人登記管理，確保數(shù)據(jù)使用安全;
項目責任人應(yīng)嚴格按照項目工作計劃時間表，明確內(nèi)部傳遞、研討、審批時限要求，明確責任部門、責任人，如有變更由總經(jīng)理辦公會議審議通過;
參與項目的工作人員應(yīng)嚴格執(zhí)行《談判工作制度》、《中介管理制度》、《項目評價制度》等制度與參照作業(yè)指導說明，完成相關(guān)工作。
廉正風險防范
公司內(nèi)部或外部人員可向公司相關(guān)管理部門檢舉項目拓展過程中公司工作人員的欺詐行為，經(jīng)調(diào)查屬實，參照公司規(guī)定處罰;
嚴格按照《項目談判工作制度》規(guī)定，重要談判必須由
公司兩個或兩個以上工作人員共同參與。
決策風險防范
項目責任人要保證決策項目材料準確、完整;
發(fā)展中心指定或決策委員會委派專人，對相關(guān)決策項目分析報告進行核查或抽查，若發(fā)現(xiàn)有相關(guān)內(nèi)容與事實嚴重不符，責其改正;
項目責任人在項目決策前七天向參與決策領(lǐng)導提交可研報告，并對決策委員進行問題答疑;
所有參與決策人員在項目決策前，應(yīng)對呈報項目資料深入了解;
決策委員代表應(yīng)在項目決策前，進行項目實地考查，并完成與合作方的初期談判。
合約風險防范
法律文本要求規(guī)范化，法律文書的擬定應(yīng)嚴格執(zhí)行公司法律文本規(guī)范，如有特殊情況需要變動、更改，需要向公司法律部門批準許可;
內(nèi)部審查與外部咨詢相結(jié)合，按照公司規(guī)定完成法律文書編寫后，根據(jù)公司規(guī)定完成內(nèi)部審批，向公司法律顧問單位進行法律咨詢，書面咨詢意見與合約共同備案。
控制后評價拓展項目簽署合作合約后，由發(fā)展中心對簽約項目拓展過程工作進行評價，對參與人員工作表現(xiàn)進行評價，并編寫《項目拓展工作評價報告》;
評價結(jié)果報送管理中心，作為修正工作方法及流程的依據(jù)，作為獎勵激勵的依據(jù)。
獎懲條例:
獎懲依據(jù)根據(jù)《項目拓展工作評價報告》對項目拓展過程中作業(yè)完成的時間節(jié)點、數(shù)量、質(zhì)量、工作人員表現(xiàn)等方面評價，對參與項目拓展過程工作人員給出綜合得分。
獎懲標準根據(jù)《土地儲備獎勵制度》結(jié)合參與項目拓展工作人員綜合評價得分進行獎勵;
項目拓展過程中出現(xiàn)廉政問題，通過監(jiān)督、檢舉發(fā)現(xiàn)，由管理中心按照公司規(guī)定處罰;
項目拓展過程中出現(xiàn)重大失職、特殊貢獻，由發(fā)展中心向總經(jīng)理辦公會提出獎懲報告，經(jīng)批準執(zhí)行。
獎懲執(zhí)行參照《土地儲備獎勵制度》及公司其它相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
注意事項無
附件無
篇3：自治州醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)風險管理制度
自治州醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)風險管理制度
一、醫(yī)療技術(shù)風險管理體系
醫(yī)療技術(shù)風險管理納入醫(yī)療質(zhì)量管理體系，實行醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量與安全管理委員會及科室質(zhì)量與安全管理小組兩級管理。醫(yī)務(wù)科負責醫(yī)療技術(shù)風險上報統(tǒng)計、組織專家討論、反饋整改意見等具體工作。
二、造成醫(yī)療技術(shù)風險的可能因素
（一）醫(yī)療技術(shù)設(shè)計方面：新技術(shù)操作規(guī)范不成熟，技術(shù)操作流程不夠科學或者過于復(fù)雜等；
（二）醫(yī)務(wù)人員個人因素：新技術(shù)應(yīng)用經(jīng)驗不足、技術(shù)能力不足等；
（三）設(shè)備因素：設(shè)備和設(shè)施發(fā)生改變，不能正常運轉(zhuǎn)等；
三、風險管理和預(yù)警工作流程
（一）執(zhí)行技術(shù)操作的經(jīng)治醫(yī)師負責監(jiān)測技術(shù)風險，發(fā)現(xiàn)有潛在風險或已經(jīng)造成損害時，應(yīng)立即現(xiàn)場采取處理措施。現(xiàn)場經(jīng)治醫(yī)師采取措施后仍難以處理時，應(yīng)立即向上級醫(yī)師報告直至科主任，必要時報告醫(yī)務(wù)科或分管院領(lǐng)導。參照《醫(yī)療安全（不良）事件報告制度》和《醫(yī)療糾紛（事故）防范、預(yù)警與處理規(guī)定》進行上報。
（二）醫(yī)務(wù)科根據(jù)《醫(yī)療技術(shù)管理制度》相關(guān)規(guī)定，必要時組織醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會專家進行分析討論，指導相關(guān)人員做出正確處理。
（三）如需繼續(xù)應(yīng)用該技術(shù)，主管醫(yī)師應(yīng)向患者或家屬告知情況，征得患者或家屬的同意并簽署知情同意書后施行。
（四）經(jīng)治醫(yī)師對緊急意外情況后出現(xiàn)的病情變化、診療方案、上級醫(yī)師意見及診療情況應(yīng)及時記錄，同時必須堅守崗位，不得擅自離開，至患者病情穩(wěn)定為止。
四、醫(yī)療技術(shù)風險的預(yù)防
落實我院《醫(yī)療技術(shù)管理制度》、《新技術(shù)準入和評估制度》和《高風險診療操作的資格許可授權(quán)制度》等相關(guān)規(guī)定，醫(yī)務(wù)科定期對上報的醫(yī)療技術(shù)風險進行匯總和分析，呈交醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量與安全管理委員會討論評估，對醫(yī)療技術(shù)的安全、質(zhì)量、療效、費用等情況進行全程追蹤管理和評價，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)風險，并將評價結(jié)果反饋給相關(guān)科室，督促其采取相應(yīng)措施，保證醫(yī)療技術(shù)管理持續(xù)改進。