從顧客角度看6σ質(zhì)量(六西格瑪質(zhì)量)

　　6σ質(zhì)量對顧客來說意味著什么?

　　對計量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失;質(zhì)量特性越遠離目標值，對顧客造成的損失就越大;顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標值之差的平方成正

　　比的(見下圖)。

　　我們作如下假設：

　　"第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品(當主要采用檢驗來控制產(chǎn)品質(zhì)量時，通常會產(chǎn)生這樣的分布);

　　"第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)(當對過程進行統(tǒng)計控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時，會產(chǎn)生這樣的分布);

　　"第三批產(chǎn)品達到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)(世界級企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進獲得的質(zhì)量);

　　"對同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍(見下圖)。

　　對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設來說明：假如一件有100個零部件構成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。這四個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍、4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。

　　市場是由顧客決定的。無庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。

篇2：六西格瑪相關問題的解答

　　更多精品源自 制度 　　六西格瑪常見問題的解答

　　什么是六西格瑪?

　　六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性： 用"σ"度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會 中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

　　六西格瑪(Si* Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的 新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn) 略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學。

　　六西格瑪類似于SPC(統(tǒng)計性工作程序控制)嗎?

　　六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理理，SPC是一個支持六西格瑪這個管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實現(xiàn)六西格瑪必不 可少的工具。

　　實施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?

　　為企業(yè)實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧;為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力 量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務偏差并保持持久性的效益，促進快速實現(xiàn)突破性績效，幫助企業(yè)達到戰(zhàn)略目標。

　　六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)?

　　它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。因為它是要影響到整個公司，實施六西格瑪需要上層領導的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將 面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領導人的挑戰(zhàn)。六 西格瑪，由于其嚴謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管 理思想和實踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎。

　　我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶，發(fā)現(xiàn)他們對我們的公司很滿意，六西格瑪怎么能幫助我們呢?

　　如果你們的客戶只是滿意，并沒有填上最好的一欄，請注意，他們現(xiàn)在可能滿意，但是客戶非常易變，如果他們發(fā)現(xiàn)市場上還有(可能)更好的選擇，他們很可能會從你公司跳到另一 公司。以往經(jīng)驗表明，那些在調(diào)查中填寫"好"的客戶比那些填"極好"的客戶有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪可以幫你提高他們對你公司的認可，同時在既定客戶滿意度基礎 上，企業(yè)可以大幅度降低為實現(xiàn)該目標而支付的成本，從而在激烈的競爭環(huán)境中顯著提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。

　　六西格瑪能提高基線嗎?

　　如果我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗、重新修改等等，我們就會有概念，我們生產(chǎn)過程中有多少個浪費，六西格瑪致力于減少浪費，提高基線。一般企業(yè)的次品成本占銷售的 10%-25%，試想，這個數(shù)字能夠提高多大幅度的基線。

　　六西格瑪保證零個次品嗎?

　　六西格瑪保證一個極小且有限的數(shù)目的次品，這個數(shù)目非常地小以至于被認為基本上完美，不保證零個次品這個事實吸引了許多人來應用六西格瑪，因為大多數(shù)人不相信有真正完美， 大多數(shù)愿意把目標訂到在一百萬中只有三個次品，因為它是一個有限的數(shù)字。有目標之后，他們就愿意去努力，這正是我們需要的開始。

　　我們是服務性企業(yè)，如何運用六西格瑪?

　　不管你是服務性或生產(chǎn)性企業(yè)，你們都會有工作程序，六西格瑪致力于優(yōu)化工作程序。如果一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一 樣傷害到公司本身和我們的顧客。服務行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因為工程師們從一開始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而服務行業(yè)的白領們卻始終找不到衡量服務標準的尺 度。在服務業(yè)中，誰能越快找到這個量化的標準，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結束，并且是一個確定什么是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務流程和產(chǎn)品設計開發(fā)能力或提高客戶滿意度的過程。

　　我們已經(jīng)有了一個質(zhì)量控制系統(tǒng)，為什么我們還需要六西格瑪?

　　六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是從防護的標準 到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。

　　我們正在申請ISO9000，六西格瑪能夠促進還是阻礙我們的努力?

　　ISO9000和它的衍生(QS-9000、TL-9000、AS-9000等)能給我們提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎。要成為世界級的企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系 統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。請注意，ISO-9000 2000版和現(xiàn)在的QS-9000要 求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)優(yōu)化。

　　我們應該保留我們現(xiàn)有的尺度還是應該建立新的尺度?

　　你可能已經(jīng)正在衡量一些正確的事物，如果這些尺度來自于我們的客戶的角度，那你們已經(jīng)是正確的了，如果不是，六西格瑪?shù)暮饬繕藴适悄銈儜摬捎玫?，摒棄那些讓你們的目標遠 離客戶的目標的尺度。

　　"百萬次品率"的含義是什么?什么是一個單位?

　　首先一個單位是一個工作結果，它可能是一個報告、一件產(chǎn)品、一個合同、一個電話或其它可以形容你工作結果的東西。"百萬次品率"指形容一百萬次服務中你傳遞給客戶的次品率 是多少。

　　哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實例?

　　摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSignal, Te*as Instruments都是成功案例，它們年終報告的各個方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?，關鍵在于必須相信如果 合理地實施和支持六西格瑪，你們的企業(yè)可以做得更好，收益更大。

　　我知道六西格瑪是什么意思，還有其它更高級的工具我們可以考慮嗎?

　　有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有傳統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格瑪一起運用。

　　我聽說過"黑帶"，在這里它是什么意思?

　　六西格以倡導者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構架，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭 的核心力量。以保證公司內(nèi)部持續(xù)性。"黑帶"由摩托羅拉所提出，它指一個六西格瑪?shù)膶＜遥皖愃朴?黑帶"在跆拳道中的意思，一般一個黑帶每年可以從實施項目中為企業(yè)節(jié)省 一百萬美金以上，但不是只有"黑帶"能用六西格瑪，因為在六西格瑪里有很多簡單的工具，可以由綠帶等完成。

　　如何運用六西格瑪?

　　六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進的項目，從而達到更高的客戶滿意度。這些項目形 成于各個層次，或是基于分工，或是由于臨時需要解決一個問題。成千個這樣的項目運用六西格瑪?shù)幕竟ぞ咴诠靖鱾€層面優(yōu)化工作程序。如今，六西格瑪管理已經(jīng)從運營和服務系 統(tǒng)，發(fā)展到企業(yè)營銷，產(chǎn)品設計和技術開發(fā)等各個領域，以成功的案例帶動企業(yè)的文化變革，將"零缺陷"高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中。

　　實施六西格瑪需要多長時間?

　　一般SBTI協(xié)助企業(yè)實施六西格瑪?shù)臅r間不超過兩年，在頭四個月時間里，由六西格瑪專家對企業(yè)進行全面的考察分析，并與企業(yè)高層領導進行深入的探討，以保證基于公司的戰(zhàn)略方 向，明確流程中的不同特點從而找到最適合的實施策略。然后企業(yè)組織領導委員會和培養(yǎng)六西格瑪實施小組成員，包括倡導者，大黑帶、黑帶和綠帶。促進和幫助企業(yè)的戰(zhàn)略與策劃部 門開始按既定方針，在企業(yè)中自上而下地全面展開六西格瑪實施行動并得到明顯和持續(xù)的成效。

　　實施六西格瑪?shù)幕ㄤN?

　　好的培訓在一個合適的時間可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統(tǒng)籌最為重要，在普及六西格瑪基本概念后，根據(jù)高層領導的策略方針，投入適當?shù)娜毴藛T選擇必須的項目進 行實施，是減少不必要的花銷的好方法。實施上這些培訓也是一些必要的企業(yè)日常培訓。最主要的是避免實施不必要的項目。

　　誰應該接受六西格瑪?shù)呐嘤?

　　各個層次的工作人員都需要得到有針對性的培訓。當整個企業(yè)都理解和致力于六西格瑪?shù)墓芾砝砟睿髽I(yè)就會得到最大的收獲。然而，許多組織可以從培訓高層管理人員開始，再逐步 指定合適的基層領導們參加培訓。

　　工作流程是什么意思?為什么它們在實施六西格瑪?shù)臅r候非常重要?

　　工作流程就是工作的程序。它是一種我們制造產(chǎn)品和提供服務的方法，致力于優(yōu)化工作程序，我們能夠提高生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供更好的服務，同時又降低成本，保證客戶滿意。

　　實施六西格瑪需要多少人?

　　我們可以從任何一個人數(shù)開始逐步實施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個人，包括管理人員和工人。共同的術語、共同的目標、共同的方法，這些都能促進六西格瑪?shù)?效率。

　　六西格瑪能達到快速績效突破的關鍵在于什么?

　　* 確立切合實際的戰(zhàn)略和明確的財務目標

　　* 高層管理人員的全力支持和號召力

　　* 科學規(guī)范的統(tǒng)計和分析方法(DMAIC)

　　* 確立運營流程的計量標準，并進行嚴格和連續(xù)不斷的檢驗

　　* 深入見效的培訓計劃，掌握實用的統(tǒng)計工具和解決問題的方法

　　* 3-6個月快速見效的項目實施，對商業(yè)績效的承認和嘉獎及公司溝通計劃建立人力資源構架，以保證公司內(nèi)部績效的持續(xù)性(倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶體系)

篇3：六個西格瑪--成功的之道

　　"六個西格瑪"：GE成功的之道

　　GE(通用電氣公司)多年以來一直就是為世人所關注的焦點，一直被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關鍵就是不斷地進行改革：從重組、精簡機構到"群策群力"運動，再從"無邊界行為"到"六個西格瑪"，GE一路領先，不斷創(chuàng)造 輝煌業(yè)績。而從1995年實施"六個西格瑪"管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速 的增長和巨大的成功，使人無法不對"六個西格瑪"這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司管理人員都對其情有獨鐘。

　　"六個西格瑪"其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術語。計 算方法是由具體運作人員(被稱為黑帶)將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結果 表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計算，六個西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和服務過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤，這已達到了99.9997% 的精確度。

　　(其它：5個西格瑪=230失誤/百萬機會;4個西格瑪=6,210失誤/百萬機會;3個西格瑪=66,800失誤/百萬機會......)。對某些人來說，"六個西格 瑪"是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了"六個西格瑪"理論，聯(lián)信公 司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，"六個西 格瑪"運動"像野火一樣"燃遍整個GE，改造著GE人所做的一切。GE在開始實施"六個西格瑪"時期只有三至四個西格瑪水平(據(jù)估計，如只達到3到 4個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10%-15%的營業(yè)收入。對于GE來說，這意味著要損失80億-120億美元)，而全面實施"六個西格瑪"管 理，意味著在本世紀末，GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

　　GE把"六個西格瑪"應用于公司所經(jīng)營的一切，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等等。GE籍此運動基本消滅了公司每天 在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。GE的"六個西格瑪"項目的工作包括五項基本活動：確定、估量、分析、改 進及最終控制生產(chǎn)或服務的工序。這些項目通常都把重點放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了GE自己的業(yè)務質(zhì)量、速 度和效率。GE公司的醫(yī)療設備系統(tǒng)集團、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團都非常具體地實施了"六個西格瑪"質(zhì)量標準。

　　采用"六個西格瑪"管理就如同重新訓練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工 序，包括電話應答，或裝配飛機，按照"六個西格瑪"要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，達到99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再 是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。在 GE，"六個西格瑪"的實施由經(jīng)過嚴格培訓的被稱為"黑帶大師"和"黑帶"的員工來帶領和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差 ("黑帶"這一術語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓練)。訓練"黑帶"要花費四個月的時間， 但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto 分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做"數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析"的計算機軟件的"黑帶大師"，得花費兩年的時間。要獲得 正式認可的資格，"黑帶大師"還必須主持二十個獲得預定可節(jié)省效益的項目。在GE公司里，還有一支"綠帶"隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項 目，余下的時間做各自的本職工作。

　　運用"六個西格瑪"理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51%的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的"黑帶大師"克里斯.米切爾說："在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失"。接著"綠帶"道Ÿ馬丁化了八個月的時間運用"六個西格瑪"來 解決這個問題。他和同事們采用"實驗設計"試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結果后，馬丁采用"主效圖形分 析"和"圖形分析"確診出了誤差的根源-在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程， 這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

　　另外一個應用"六個西格瑪"理論于服務領域的例子是GE金融服務集團。GE金融服務的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)"六個西格瑪"的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結論是只有50%的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣，GE金融服務抵 押貸款公司實行了"六個西格瑪"方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有24%的機會接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99%的機會與一位GE的銷售人員說話;由于這種電話有40%的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。

　　GE全面開展"六個西格瑪"運動也遇到過公司內(nèi)部的懷疑。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人說："這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能"。這種論調(diào)喊得最響的是NBC(全國廣播公司)。對此，GE一位 "六個西格瑪"項目推廣負責人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問懷疑 者："你們打算從他的笑話中抖出多少笑來?"回答說20次。"如果你們抖不出20次，那就是誤差。"負責人指出電視收看率與技術功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員。"六個西格瑪"項目在第一季度內(nèi)，僅通過改進向供應商付款的手續(xù)，就 為NBC節(jié)省了950萬美元。

　　現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實施"六個西格瑪"所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1996年，也就是GE開展"六個西格瑪"運動的第二年，GE從 與質(zhì)量相關的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當"六個西格瑪"質(zhì)量標準深入到GE的各項營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就突破了當時被 認為是高不可及的15%的大關，接近16%。到1998年，GE已為實施"六個西格瑪"質(zhì)量標準投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財務方面的回報已進入幾 何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%，比1997年提高了整整一個百分 點。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說："GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次表明公司的全球化、服務和'六個西格瑪'質(zhì)量標準的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益。"

　　GE對"六個西格瑪"這個關系到產(chǎn)品、服務和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價 說："韋爾奇的'六個西格瑪'理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把'六個西格瑪'理論看作是留給GE的最寶貴的財產(chǎn)。"GE在 過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象"六個西格瑪"戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源。"六個西格瑪"質(zhì)量標準在GE在全球的各個業(yè)務部門中燃起了火熱的激情，激勵和鼓舞了GE所有的人，使GE終于在1999年達到了 GE一直想要達到的目標：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。(注：GE1999年的銷 售收入達到1120億美元，比1998年增長11%)