海底撈餐廳的管理理念和服務(wù)理念

　　在過(guò)去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。

　　1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過(guò)去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省市開(kāi)了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

　　大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問(wèn)題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

　　要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。

　　人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺(jué)公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。

　　海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。

　　語(yǔ)錄：

　　1、海底撈是四川麻將的說(shuō)法，形容在摸到牌桌上最后一張牌時(shí)和牌，算是手氣好，贏牌都要加一番的。

　　2、我從不去考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)情況，但會(huì)派屬下干部去。我不是一門心思撲在工作上，一個(gè)月只會(huì)開(kāi)幾次會(huì)，平時(shí)在家休息帶小孩，有空去旅游，你要是坐在我的職位上，會(huì)覺(jué)得做董事長(zhǎng)真輕松真好。

　　下傾的組織結(jié)構(gòu)

　　海底撈憑“變態(tài)”的服務(wù)而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神經(jīng)末梢，細(xì)微卻關(guān)鍵。為了留住員工并激發(fā)其服務(wù)熱情，海底撈編織了一種簡(jiǎn)單、下傾的組織結(jié)構(gòu)和一套所謂“雙手改變命運(yùn)”的晉升體制。

　　進(jìn)入海底撈的普通員工從低到高分別為實(shí)習(xí)員工、二級(jí)、一級(jí)、標(biāo)兵、勞模、功勛，薪水隨級(jí)別浮動(dòng)。以二級(jí)為分水嶺，員工可以申請(qǐng)做領(lǐng)班。對(duì)二級(jí)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單———“快速準(zhǔn)確”，如給客人拿杯子、買單做到速度快、差錯(cuò)小；一級(jí)員工在快速準(zhǔn)確基礎(chǔ)上，還要能發(fā)現(xiàn)顧客缺陷率，培養(yǎng)一兩名實(shí)習(xí)員工“轉(zhuǎn)正”或二級(jí)員工，一級(jí)員工能獲得為顧客打折、免單等“特別授權(quán)”。一個(gè)實(shí)習(xí)員工如果做得好，最快能在一個(gè)月能升到標(biāo)兵位置。在海底撈，二級(jí)員工比例最大，流失最多的是實(shí)習(xí)員工，二級(jí)以上員工的流失率基本很少。

　　服務(wù)態(tài)度瞬間而過(guò)，績(jī)效考核如何量化？海底撈采取了由員工和店長(zhǎng)共同打分再平均的制度，店長(zhǎng)也是人力資源部成員。比如員工自評(píng)8分，店長(zhǎng)打7分，該員工得分為7.5分。

　　中層管理人員是海底撈的中流砥柱，怎么留住他們尤為重要。在張勇看來(lái)，高工資、高福利加上人性化關(guān)懷是最為直接實(shí)用的方式。

　　在海底撈，店長(zhǎng)及以上的管理者為干部，他們每月收入過(guò)萬(wàn)，既可以享用公司為其租用的帶衛(wèi)生間、廚房的獨(dú)立房，還可以讀書深造，接自己的親人團(tuán)圓等。

　　會(huì)不會(huì)擔(dān)心店長(zhǎng)在熟悉業(yè)務(wù)流程后自己出去單干？“哪怕只做了一天店長(zhǎng)辭職或離開(kāi)，我都會(huì)送8萬(wàn)元安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開(kāi)則送他一家火鍋店。”張勇曾在公司公開(kāi)承諾。

　　張勇對(duì)員工、干部還有個(gè)有趣的考核，就是創(chuàng)新，鼓勵(lì)大家一起想新點(diǎn)子提高服務(wù)。“特別對(duì)干部增加了考核權(quán)重，比如一 位 管 理北京一店的店長(zhǎng)，凡是在這個(gè)店里產(chǎn)生的創(chuàng)新都能為店長(zhǎng)加分，沒(méi)有就減分。”張勇說(shuō)。

　　創(chuàng)新能為員工帶來(lái)切實(shí)利益。一位叫包丹丹的員工想到了為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，店長(zhǎng)覺(jué)得不錯(cuò)，便在本店執(zhí)行并上報(bào)給總部，總部也同意在各分店推廣。當(dāng)她的創(chuàng)新被海底撈各店采用后，每個(gè)店都需要支付給她知識(shí)產(chǎn)權(quán)費(fèi)200元。按海底撈38家店算，要支付給包丹丹7600元，后來(lái)經(jīng)過(guò)店長(zhǎng)與之協(xié)商，給了她3800元，另一半錢則作為基金鼓勵(lì)更多創(chuàng)新。這種眼鏡布現(xiàn)在美其名曰“包丹布”。在這樣的創(chuàng)新機(jī)制下，海底撈還推出了給等待顧客擦皮鞋、涂指甲油等創(chuàng)新服務(wù)。

　　背后的成本賬

　　不少媒體此前曾報(bào)道海底撈的員工、管理人員、店長(zhǎng)等都不為業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，張

勇認(rèn)為這是一種誤解。“其實(shí)員工、店長(zhǎng)和我都要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，每個(gè)人都關(guān)心。”比如，翻臺(tái)率低于3，即100張桌子沒(méi)坐300桌，管理層免不了檢討。

　　不過(guò)，海底撈員工對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心通常發(fā)生在你的不經(jīng)意間。

　　比如點(diǎn)菜時(shí)，服務(wù)員會(huì)根據(jù)人數(shù)來(lái)幫客人建議點(diǎn)半份還是整份。“這可不是為了讓客人盡快吃完?yáng)|西好提高企業(yè)的翻臺(tái)率。”張勇進(jìn)一步解釋，海底撈其實(shí)有著嚴(yán)格的“退菜”政策，只要客人沒(méi)有動(dòng)筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開(kāi)支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點(diǎn)菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業(yè)也“賺錢”。

　　與對(duì)員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個(gè)龐大而有序運(yùn)作的后臺(tái)系統(tǒng)。據(jù)張勇透露，海底撈僅支撐后臺(tái)運(yùn)作的員工就多達(dá)千人。

　　在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個(gè)配送中心計(jì)劃部，每天這里都會(huì)收到當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)分店原料的詳細(xì)采購(gòu)清單。第二天清晨只需派幾個(gè)司機(jī)、十多個(gè)采購(gòu)人員就能很輕松完成整個(gè)地區(qū)分店的采購(gòu)任務(wù)。配送中心還完成購(gòu)買、清洗、分送等工作。

　　“盡管每個(gè)配送中心建立起來(lái)需要高昂的成本，但是它是必要的。”張勇說(shuō)，這樣一來(lái)，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)模化生產(chǎn)和成本管理也壓縮了經(jīng)營(yíng)成本。

　　在各個(gè)門店，海底撈也配置了現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過(guò)機(jī)器來(lái)盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

　　正因?yàn)槿绱耍５讚迫ツ杲哟?000多萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額9.6個(gè)億元。張勇打了一個(gè)形象的比方，“新西蘭全國(guó)才400萬(wàn)人口，相當(dāng)于新西蘭全國(guó)每人要來(lái)海底撈吃5次。”他透露海底撈的凈利潤(rùn)能做到15%。

　　“被迫”擴(kuò)張

　　從1994年成立至今，海底撈目前在全國(guó)有38家店。相比不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒百家的擴(kuò)張規(guī)模，海底撈在店面擴(kuò)張上不僅保守，甚至可稱得上緩慢。

　　不過(guò)，今年海底撈可能要增加19家店，其中可能會(huì)正式進(jìn)軍珠三角市場(chǎng)。“我這是‘被迫’擴(kuò)張。”對(duì)于今年的擴(kuò)張新計(jì)劃，張勇表示自己并不會(huì)以此為硬性目標(biāo)來(lái)完成，反而要掌控好擴(kuò)張速度。他分析說(shuō)，對(duì)海底撈而言，能否擴(kuò)張有嚴(yán)格考量要求，比如一位店長(zhǎng)想要擴(kuò)店，首先原先這家店要達(dá)到A級(jí)店標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工中各級(jí)員工分部數(shù)量也都有指標(biāo)。“開(kāi)一家新店的成本是*百萬(wàn)元，對(duì)任何企業(yè)而言，今年100家店，明年擴(kuò)20家，20%的增長(zhǎng)速度是非常快的。可以這樣說(shuō)，海底撈擴(kuò)不擴(kuò)店跟我沒(méi)有關(guān)系，我只是同意店長(zhǎng)擴(kuò)店，至于能否擴(kuò)店或者擴(kuò)多少家店，我都不會(huì)在意。”

　　張勇對(duì)擴(kuò)店也有自己的擔(dān)憂。海底撈以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，擴(kuò)店如何保持服務(wù)不打折是重要考驗(yàn)，他坦承海底撈的擴(kuò)張雖然不差錢，此前有不少風(fēng)投都曾想入股海底撈被拒，但人員儲(chǔ)備尤其是中層管理者儲(chǔ)備還沒(méi)有滿足大量擴(kuò)張的條件。

　　“去年，海底撈光交稅就有7000萬(wàn)元，今年肯定突破億元。試問(wèn)中國(guó)有幾家餐飲連鎖企業(yè)能交上億元的稅？你還會(huì)覺(jué)得我們的擴(kuò)張速度慢么？”他反問(wèn)說(shuō)，企業(yè)擴(kuò)張不能以數(shù)量來(lái)看，業(yè)績(jī)才是最好的證據(jù)。

篇2：大酒店餐廳消防安全

　　消防安全

　　酒店配有標(biāo)準(zhǔn)的消防控制和報(bào)警系統(tǒng)。每一位員工都必須熟悉并了解正確使用火器和消防設(shè)備，熟記酒店消防樓梯和疏散通道。

　　一、火災(zāi)預(yù)防：

　　*遵守有關(guān)場(chǎng)所"禁止吸煙"的規(guī)定。

　　*嚴(yán)禁把煙蒂或其它燃燒留在電梯內(nèi)、棉織品運(yùn)送處或字紙簍里。

　　*酒店內(nèi)任何地方都不得堆積堆積廢紙、臟毯、臟棉織品或其它易燃物品，以杜絕易燃源。

　　*不準(zhǔn)在灶臺(tái)或高瓦數(shù)電燈附近放置燃易爆物品。

　　*盛有易燃、易爆物的容器，不得存放在大樓內(nèi)。

　　*任何員工發(fā)現(xiàn)還在冒煙的煙頭都應(yīng)該立即把它熄滅。

　　*如果發(fā)現(xiàn)電線松動(dòng)、磨損、折斷、電源插座和電器的破損等情況，應(yīng)立即報(bào)告工程部，以便及時(shí)修復(fù)。

　　*廚師上班前必須檢查燃油管道、燃燒器、開(kāi)關(guān)等設(shè)施的安全狀況。發(fā)現(xiàn)泄漏，應(yīng)該關(guān)閉閥門，報(bào)告工程部。

　　*廚師下班前必須檢查所有廚房設(shè)備，關(guān)掉所有閥門的開(kāi)關(guān)。

　　二、志愿消防委員會(huì)：

　　包括下列人員：

　　1、 副總經(jīng)理;2、安全部經(jīng)理;3、行政管家;

　　4、消防主管;5、工程部經(jīng)理;6、前廳部經(jīng)理;7、餐飲部經(jīng)理。

　　消防委員會(huì)要定期召開(kāi)會(huì)議專項(xiàng)檢查消防設(shè)備，確保消防工作落實(shí)。

　　三、火警程序：

　　當(dāng)消控室火警報(bào)警時(shí)，消控中心值班員要立即查明火警指示方位板，并采取下列措施：

　　1、通知巡邏安全員找出起火位置，并立即報(bào)告安全部經(jīng)理和值班經(jīng)理。

　　2、 與樓面服務(wù)員保持緊密聯(lián)系，隨時(shí)準(zhǔn)備提供幫助。樓面服務(wù)員將采取下列措施：

　　1、 檢查樓面指示板，確定哪一間房間發(fā)出火警。

　　2、 檢查有沒(méi)有起火，起火時(shí)，通知接線員撥"119"報(bào)火警。

　　3、如查明是假火警，巡邏安全員要立即報(bào)告安全部經(jīng)理(白天)、值班經(jīng)理(晚間)，以便找出原因及時(shí)復(fù)位，解除警報(bào)。

　　四、滅火程序：

　　發(fā)生為災(zāi)后，在立即通知"119"的同時(shí)，由總工程師/安全部經(jīng)理指揮滅火。酒店參與滅火的有關(guān)員工須按以下程序進(jìn)行：

　　1、 水工到維修中心報(bào)到，密切注意消防泵和供水系統(tǒng)工作。

　　2、 電工到大廳報(bào)到，按指令切斷電源。

　　3、安全部人員到大廳報(bào)到，并接受總工程師/安全部經(jīng)理的指示，協(xié)助滅火和人員疏散工作。

　　4、電梯將停止使用，消防隊(duì)來(lái)到后，由他們接替指揮滅火，直到火滅。

　　五、疏散：

　　由酒店總經(jīng)理發(fā)布決定疏散，總工程師、安全部經(jīng)理(白天)、值班經(jīng)理(晚間)組織實(shí)施。

　　1、客房服務(wù)員要敲門通知所有的客人并進(jìn)行檢查，通知客人立即離開(kāi)房間。

　　2、 阻止任何人使用電梯。

　　3、客房服務(wù)員帶領(lǐng)客人從樓梯疏散、撤離建筑物，到指定地點(diǎn)集合。

　　4、樓層主管/員工要快速檢查并關(guān)掉所有客房的門、窗、走廊門、邊門，然后離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)。

篇3：后勤集團(tuán)大學(xué)餐廳衛(wèi)生檢查制度

　　大學(xué)餐廳衛(wèi)生檢查制度

　　一、餐飲業(yè)的衛(wèi)生管理是餐飲管理體系中的重中之重，衛(wèi)生管理始終貫穿于各項(xiàng)管理和工作之中，因此，嚴(yán)格的檢查制度是衛(wèi)生管理首要的、也是最重要的制度，各級(jí)負(fù)責(zé)人必須嚴(yán)格執(zhí)行。

　　二、中心成立衛(wèi)生領(lǐng)導(dǎo)小組，由中心主任擔(dān)任組長(zhǎng)，中心副主任擔(dān)任副組長(zhǎng)，成員為：辦公室主任、衛(wèi)生監(jiān)控人員、各餐廳負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)檢查餐廳的衛(wèi)生。餐廳成立相應(yīng)組織，由餐廳主任負(fù)責(zé)，保管員、食品安全員、班組長(zhǎng)參加，組成衛(wèi)生小組，隨時(shí)負(fù)責(zé)本餐廳的衛(wèi)生工作和衛(wèi)生檢查工作。

　　三、中心衛(wèi)生監(jiān)控員每個(gè)工作日要對(duì)各餐廳、服務(wù)點(diǎn)的衛(wèi)生情況檢查一次，節(jié)假日由值班主任負(fù)責(zé)檢查(或另行安排);中心衛(wèi)生領(lǐng)導(dǎo)小組每月全面檢查衛(wèi)生2次;每餐開(kāi)飯時(shí)間由值周的中心主任(副主任)擔(dān)任值班主任，其他中心主任、衛(wèi)生監(jiān)控人員輪流值班，負(fù)責(zé)檢查飯菜衛(wèi)生和飯菜質(zhì)量，處理、解決臨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題。

　　四、檢查要有詳細(xì)記錄，其內(nèi)容包括:檢查時(shí)間、餐廳名稱、檢查內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、整改意見(jiàn)、整改期限、復(fù)檢時(shí)間、檢查人簽名、被檢查人簽名。

　　檢查情況和檢查結(jié)果以及處理辦法，每周用黑板公布一次，對(duì)典型問(wèn)題立即公布，警示大家，引以為戒。每月匯總檢查情況，印發(fā)《衛(wèi)生檢查通報(bào)》，財(cái)務(wù)部門以通報(bào)為準(zhǔn)，收繳罰款。對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的較為嚴(yán)重的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行處理和解決。

　　五、對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的好人好事，及時(shí)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。

　　六、檢查人員要以身作則，注重個(gè)人衛(wèi)生，在檢查中要著裝整潔，不準(zhǔn)吸煙、不準(zhǔn)聊天、認(rèn)真檢查、一視同仁、不徇私情，對(duì)檢查出的問(wèn)題，按中心《獎(jiǎng)罰條例》的規(guī)定做出公正的處理。

　　后勤集團(tuán)飲食服務(wù)中心