醫(yī)療公司員工職業(yè)生涯管理實例

　　員工的職業(yè)發(fā)展是員工的權利，上級的義務。

　　“每一個早晨醒來時，我心中都充滿無限期待!--讓我們的員工每天都這樣說。”

　　這是翟繼滿所期望實現(xiàn)的。他是某著名醫(yī)療公司的人力資源部經(jīng)理。他與他所屬的團隊一起，傾力于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及管理，從創(chuàng)立比較系統(tǒng)的理論--職涯愿景理論--翟繼滿認為理論依據(jù)是必須的，到形成了一套比較成熟規(guī)范的操作模式，已經(jīng)經(jīng)歷了六年的時間。

　　職涯愿景與職涯管理

　　1、職涯愿景模型：

　　此醫(yī)療公司將“愿景”概念引入個人的職涯發(fā)展，意即個人經(jīng)過搜索所確定的長期職業(yè)定位，是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所應圍繞的中心。

　　正如人的期望是多樣而復雜的，職涯愿景包含著豐富的內(nèi)容：目標職位、領導風格、價值觀念、性向特征、行業(yè)領域、規(guī)模、職位勝任素質(zhì)、控制幅度等，其中價值觀、個人性向、知識技能等最為重要，是構(gòu)成個人職涯愿景的核心部分。

　　我們今天要為明天準備些什么?誰來幫助我們做這些準備?

　　2、基于職涯愿景的職涯管理步驟：

　　● 職業(yè)選擇

　　● 適應性測評

　　● 職業(yè)盤點

　　● SWOT分析(優(yōu)勢、不足、機遇、挑戰(zhàn))

　　● 確定標型靶

　　● 標桿管理

　　● 職業(yè)導航

　　● 繼任輪崗規(guī)則

　　3、職涯管理組織結(jié)構(gòu)圖

　　職業(yè)生涯規(guī)劃決不是孤立的。

　　職涯管理是整個HR管理體系規(guī)劃中的有機的一部分，需要來自員工、HR、直線經(jīng)理、高層管理者等多方面的努力，并與招聘、培訓、績效、薪資等各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。

　　始終有那么一條線--職涯管理，在滾動、運營和調(diào)整，嵌在的日常工作中，持續(xù)不斷。

　　盤點：職涯規(guī)劃的開始

　　當然，首先會有一個職業(yè)目標--相信大多數(shù)人都會有一定的職業(yè)目標，也許是模糊而粗淺的，也許是成熟而明確的--而這個職業(yè)目標是在不斷動態(tài)調(diào)整中的。

　　然后對員工的個人性向和技能進行測評和盤點。

　　了解員工的“個人性向”通常是通過個人感覺判斷，并借助一些測量工具或者是咨詢專家的分析。

　　而對于羅列員工“技能”清單的步驟是：

　　1、記錄個人熟悉的技能。

　　2、篩選目標職業(yè)(目標崗位)需要的技能。

　　3、清點個人具備的技能中尚不滿足目標職業(yè)(目標崗位)需要的技能。

　　4、區(qū)分個人技能中的專業(yè)技能和可轉(zhuǎn)移技能。專業(yè)技能是指目標崗位所要求的工作操作技能;可轉(zhuǎn)移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業(yè)領域轉(zhuǎn)換的技能。比如：有效溝通、公開演講、分析能力、電腦操作等。

　　5、尋求建立職涯標型靶，對個人技能進行“標桿管理”。

　　值得注意的是，對于員工工作、行為和管理的績效評估的結(jié)果將是盤點和規(guī)劃的起點。根據(jù)測評、結(jié)合績效評估從而得出這個人的定位，并將之與同一級別的人進行對比。然后相對目標職業(yè)分析個人的優(yōu)勢、不足、機遇和挑戰(zhàn)。

　　職涯標桿管理

　　對個人的職涯實施標桿管理需要先確定個人職業(yè)的“標桿”，該公司將具備某些“標桿基準”的人士(一個或者多個)--直觀的理解就是良師益友，稱為“標型靶”。標型靶可以分為幾種類型：職能型、人際互動型、快速學習型、流程規(guī)范型以及創(chuàng)新開拓型等，因人而異。

　　借助施樂公司的羅伯特•開普(標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導者)對企業(yè)標桿管理的做法，該公司將確定標型靶活動劃分為4個階段，每階段有2到3個步驟：

　　1、計劃

　　A 確認對哪些性向、技能進行訓練改善

　　B 確定職業(yè)目標要求具備的性向、技能

　　C 決定收集資料的方法并收集資料

　　2、分析與橋接

　　A 確定自己目前的性向與技能清單

　　B 尋找自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標要求具備性向、技能之間的差異

　　C 擬定未來的性向與技能清單(確定目標與指標)

　　3、拓展行動

　　A 分別確定用于作比較的人士(上級、同事、朋友或者通過媒體了解到的某位人士)作為某一方面標型靶

　　B 制定拓展個人性向以及技能的行動計劃(參加培訓、咨詢等)

　　C 實施明確的行動并監(jiān)測進展情況

　　4、持續(xù)改進

　　A 確認自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標要求具備性向、技能達到預期一致

　　B 全面整合各種活動

　　C 重新確定新的更高一級的標型靶。

　　職業(yè)導航

　　“職業(yè)規(guī)劃不等于看病，HR也不是醫(yī)生。要讓員工掌握職涯管理的技能，HR起輔導的作用。當然，作為職業(yè)的導航者，HR需要給員工的職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)的意見和建議，并幫助規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道。”翟繼滿強調(diào)。

　　職業(yè)發(fā)展建議：主要長處、需改進之處、職業(yè)興趣和改進計劃等。

　　“我們認為，做好職業(yè)導航絕對是企業(yè)管理者的責任。包括三個方面的內(nèi)容：發(fā)展方向、職業(yè)連續(xù)性及就業(yè)跨度。”

　　首先是發(fā)展方向規(guī)劃、指引。

　　舉個例子，分別對應于心理準備、知識技能，按照職位對“管理、技能”的不同需求程度，可以將目標職位分為“低管理、低技能” “高管理、低技能” “低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同類群，結(jié)合職業(yè)生涯面臨的機會，職業(yè)發(fā)展的方向響應通常有三種：管理方向、專家方向、咨詢方向。其中咨詢方向是較為均衡、全面的方向，也是企業(yè)希望員工努力的方向。有調(diào)查結(jié)果顯示，由于現(xiàn)實種種因素的制約，大約90%的個人是分別沿著管理方向或者專家方向發(fā)展的，真正實現(xiàn)在咨詢方向達到一定的高度少之又少，而且這為數(shù)不多的咨詢方向達到一定高度的人才往往又會由于企業(yè)資源的限制無法將個人價值完全發(fā)揮而最終離開所在企業(yè)，成為專業(yè)培訓師、咨詢師。

　　我們知道，瞄準職業(yè)目標和發(fā)展方向，個人的提升通常是分階段逐步實現(xiàn)的，每一階段往往會有一個或者幾個具體的、標志性的行為或者現(xiàn)象，比如職位升遷、薪資的大幅提升、重大課題的完成甚至學歷的提高等--對于個人而言，這就是所謂職涯突破。每一個職涯突破階段參照標型靶對自身的訓練和塑造一般歷程為6-12個月。這期間，始終離不開企業(yè)的引導和支持。

　　然后是職業(yè)鏈管理指導：幫助員工一起分析他的職業(yè)鏈條走向，避免發(fā)生硬性斷裂，以確保一定程度上職業(yè)的連續(xù)性、足夠的職業(yè)周期和就業(yè)跨度。

　　職業(yè)發(fā)展通道：

　　職業(yè)目標實現(xiàn)=勝任閱歷*成功系數(shù)

　　勝任閱歷=發(fā)展系數(shù)*職業(yè)周期幅度*就業(yè)跨度

　　繼任輪崗規(guī)劃：接班人制度

　　“我們會在每個崗位的上級和本人之間進行明確的約定：上級什么時候培養(yǎng)出能接替他的人，本人什么時候能勝任上級職位。”這是該醫(yī)療公司的職涯管理中一項獨具特色的制度--繼任規(guī)劃：對公司內(nèi)部員工進行跟蹤、培訓、輔導、考察、評估，分別按照勝任力評估結(jié)果(以績效評估為主)和提升潛力列為公司當管理層級崗位以及其它重要崗位出現(xiàn)空缺或者是需求時相應候補崗位的替補人的計劃和實施過程。

　　為了保證繼任規(guī)劃不是流于表面，管理者和重要崗位現(xiàn)任人員的責任被具體做了規(guī)定，如擬定繼任候選人、對所屬全體員工繼任分類、制定實施輔導計劃等。并將這些作為其績效評估中“部屬培育”的主要考核項目和升職加薪的必要條件。

　　對直接下屬進行繼任分類：

　　立即可以繼任

　　一年內(nèi)可以繼任

　　三年內(nèi)可以繼任

　　同時，給繼任候選人挑戰(zhàn)性的工作和表現(xiàn)鍛煉的機會。該公司規(guī)定：管理或者重要崗位現(xiàn)任人員在三個工作日以上的出差、請假、輪崗、轉(zhuǎn)崗(含晉升)以及其它原因出現(xiàn)崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負責主持該崗位責任范圍內(nèi)工作。

　　并且，為繼任候選人提供相應的培訓輔導：員工被確定為崗位第一順位繼任候選人后，公司在每一年內(nèi)提供不低于兩次關于繼任崗位勝任力方面的培訓。

　　另外，他們還十分強調(diào)輪崗對員工職業(yè)發(fā)展的重要性。“在把一名員工/主管培養(yǎng)成更高級別、更綜合要求的人才前，我們一定會安排他首先輪崗。這是為了實現(xiàn)一定的就業(yè)跨度。基礎打得不牢，后勁就不足。如做經(jīng)理前要在部門內(nèi)其他崗位輪崗。要提拔銷售經(jīng)理做大區(qū)經(jīng)理前會讓他去市場、財務等部門輪崗，否則難以想象他能順利勝任。”

篇2：置業(yè)公司員工職業(yè)生涯管理辦法

　　置業(yè)有限公司員工職業(yè)生涯管理辦法

　　第一章 總則

　　第一條 適用范圍

　　本管理辦法適用于北京A置業(yè)有限公司（以下簡稱公司）全體員工。

　　第二條 目的

　　為充分、合理、有效地利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，特制定本辦法來規(guī)劃公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展，從而促進員工與組織共同發(fā)展，并使組織效能最大化。

　　第三條 原則

　　員工的職業(yè)生涯管理應遵循具體性、長期性與動態(tài)性原則。

　　（一）具體性原則：針對每一個員工進行因人而異的、具體的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

　　（二）長期性原則：員工的職業(yè)生涯管理應貫穿員工職業(yè)發(fā)展的全過程和公司發(fā)展的全過程。

　　（三）動態(tài)性原則：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化以及員工在職業(yè)發(fā)展不同階段的需求對其職業(yè)生涯規(guī)劃和本辦法進行相應的調(diào)整。

　　第二章 組織和管理

　　第四條 員工是個人職業(yè)生涯發(fā)展的主要角色，既擁有一定的權利，也負有一定的義務。

　　（一）權利：

　　1．獲得有關企業(yè)發(fā)展和職業(yè)發(fā)展相關信息。

　　2．獲得公平的職業(yè)發(fā)展機會。

　　（二）義務：

　　1.提高個人透明度，向公司清晰地表達個人職業(yè)生涯計劃和發(fā)展愿望。

　　2.有效地管理自己的職業(yè)生涯。

　　第五條 公司應幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，引導員工達到個人目標與公司目標的一致，實現(xiàn)個人利益與公司利益的雙贏。

　　（一）公司成立員工職業(yè)生涯委員會，由公司總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理及各部門主要領導（正副職）組成，對員工發(fā)展相關事項進行討論和決策。

　　（二）人力資源部負責整個公司各類員工的職業(yè)生涯管理，為員工提供職業(yè)發(fā)展機會的信息，并負責員工職業(yè)生涯委員會的日常運作。每半年應組織召開一次員工職業(yè)生涯委員會會議，跟蹤督促員工職業(yè)生涯輔導工作，與各部門領導交流并提出員工發(fā)展建議。

　　（三）各部門主要領導為本部門員工的職業(yè)生涯輔導人，如果員工轉(zhuǎn)換部門，則新部門的領導為其輔導人。職業(yè)生涯輔導人在員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中應起到跟進、輔導、評估、協(xié)助、協(xié)調(diào)和修正的作用。

　　第六條 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟

　　（一）幫助員工進行分析與定位：職業(yè)生涯輔導人應幫助員工根據(jù)自身情況分析個人職業(yè)發(fā)展方向，指導員工填寫《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》（見附件一），以備日后對照檢查，并不斷完善。

　　（二）幫助員工確立職業(yè)生涯目標：職業(yè)生涯輔導人和人力資源部應開展必要的職業(yè)指導活動，并利用各種渠道充分公開公司有關職業(yè)發(fā)展方面的信息，通過對員工及公司崗位的分析，為員工選擇適合的崗位和職業(yè)生涯路徑。

　　（三）幫助員工制定職業(yè)生涯策略：職業(yè)生涯輔導人和人力資源部應根據(jù)員工的不同情況為其制定實現(xiàn)職業(yè)目標所需的各種行動和措施。如參加公司各類人力資源開發(fā)與培訓，構(gòu)建人際關系網(wǎng)，參加業(yè)余課程學習，掌握相關知識技能等。

　　（四）職業(yè)生涯的評估與修正：職業(yè)生涯輔導人應在每工作年度結(jié)束，考核結(jié)果確定后，與被輔導員工進行職業(yè)生涯年度評審會談，分析評價員工本年度的工作表現(xiàn)，檢驗員工的職業(yè)定位與職業(yè)方向是否合適，并明確下一年度的安排。

　　第七條建立職業(yè)發(fā)展檔案。

　　職業(yè)發(fā)展檔案是員工職業(yè)生涯規(guī)劃及調(diào)整的依據(jù)，包括《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》、《員工能力開發(fā)需求表》（見附件二）和績效考核結(jié)果記錄。

　　（一）晉升、晉級情況記錄在《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》中。

　　（二）歷次培訓情況記錄在《員工能力開發(fā)需求表》中。

　　（三）歷年工作業(yè)績記錄在績效考核結(jié)果中。

　　第三章 發(fā)展和晉升

　　第八條 公司為不同類型的員工設立多種發(fā)展通道，鼓勵員工專精所長和一專多能。不同職務通道具有相同和平等的晉升機會，給予員工充分的發(fā)展空間。

　　第九條 根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設立四個職系。即：管理職系、專業(yè)技術職系、行政事務職系和營銷職系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑。

　　第十條 員工的職業(yè)生涯發(fā)展主要包含以下兩個方面：

　　（一）崗位等級發(fā)展：職務不變，工資等級升降。

　　（二）職務發(fā)展：同一職系內(nèi)的職務升降和不同職系間的職務轉(zhuǎn)換。

　　第十一條 崗位等級發(fā)展

　　（一）員工的崗位等級按照《崗位及職務等級分布圖》（見附件三）應能上能下，保證公平競爭。各類員工按照年度考核結(jié)果進行崗位等級升降，升降幅度為一級。因年度考核結(jié)果引起的崗位等級調(diào)整從次月開始執(zhí)行。

　　1．晉級條件（滿足以下條件之一即可）：

　　（1）連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為一“優(yōu)”一“良”或均為“優(yōu)”。

　　（2）連續(xù)三年年度考核結(jié)果為“良”。

　　2．降級條件（滿足下列條件之一即可）：

　　（1）年度考核結(jié)果為“不合格”。

　　（2）連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為“基本合格”。

　　注：崗位等級每升降過一次，考核結(jié)果便重新開始積累。

　　（二）員工的職稱提高，則可相應進行崗位等級的晉升，晉升幅度為一級。職稱晉升引起的崗位等級調(diào)整從獲得職稱的次月開始執(zhí)行。

　　第十二條 職業(yè)生涯路徑應描述員工各種進步可能性，反映工作內(nèi)容和公司需要的變化。職業(yè)生涯路徑中每一職位的學歷、工作經(jīng)歷、技能和知識要求詳見相應的《職務說明書》。

　　第十三條 同一職系內(nèi)的職務升降

　　為將公司發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標有效結(jié)合，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，公司根據(jù)不同崗位設立多種職業(yè)生涯路徑體系，每一職系對應一種職業(yè)生涯路徑。各種路徑有各自的晉升空間，并且在責任、報酬、影響力方面都具有可

比性。隨著技能與績效的提升，員工在各自職系內(nèi)有平等的晉升機會。

　　職系　典型特征　成功標準　主要領域　典型職業(yè)通路舉例

　　管理

　　能在信息不全的情況下分析解決問題，善于影響、監(jiān)督、率領和控制組織成員。

　　管理越來越多的下級，承擔越來越大的責任，獨立性越來越強。

　　各部門主要領導、公司經(jīng)理層

　　人事管理→人力資源經(jīng)理→副總經(jīng)理→總經(jīng)理

　　專業(yè)技術

　　職業(yè)選擇時，主要注意工作的實際技術或職能內(nèi)容。即使提升，也不愿意到全面管理的位置，而只愿在專業(yè)技術職能區(qū)提升。

　　在本技術區(qū)內(nèi)達到最高管理位置，保持自己的技術優(yōu)勢。

　　工程技術、財務分析、信息技術

　　專業(yè)工程師→項目經(jīng)理→工程管理部副經(jīng)理→工程管理部經(jīng)理→副總工程師→總工程師

　　出納→會計→計財部副經(jīng)理→計財部經(jīng)理

　　行政事務

　　依賴組織，傾向于按組織要求行事，擅長細心的服務和周密的事務管理。

　　在行政區(qū)內(nèi)達到最高管理位置，安排事務井井有條。

　　行政管理

　　秘書　→公共關系　→總經(jīng)辦主任

　　第十四條 不同職系間的職務轉(zhuǎn)換

　　基于員工的工作績效、任職資格和公司的業(yè)務需求，員工也可在不同職系的發(fā)展通道之間轉(zhuǎn)換。但須符合各職系相應職務的任職條件，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會討論決定后，由人力資源部將結(jié)果通知本人。

　　第十五條 員工在各職系的發(fā)展通道內(nèi)應能上能下，保證公平競爭。各類員工按照年度考核結(jié)果進行職務晉升或降職。職務晉升可以跨職系，晉升和降職的幅度為一個職務等級。

　　（一）晉升條件（滿足以下條件之一即可）：

　　1． 連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為一“優(yōu)”一“良”或均為“優(yōu)”。

　　2． 連續(xù)三年年度考核結(jié)果為“良”。

　　（二）降職條件（滿足下列條件之一即可）：

　　1． 年度考核結(jié)果為“不合格”。

　　2． 連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為“基本合格”。

　　注：職務等級每升降過一次，考核結(jié)果便重新開始積累。

　　第十六條 職務晉升和轉(zhuǎn)換主要包含以下三種來源：

　　（一）員工個人申請內(nèi)部招聘的職位。

　　（二）部門經(jīng)理提議：各部門經(jīng)理每年年底根據(jù)本部門員工的年度考核結(jié)果，結(jié)合各級職位具體要求，提議晉升各級職位的人選。

　　（三）人力資源部提議：人力資源部于每年年底將考核結(jié)果匯集整理，列出職務晉升和轉(zhuǎn)換機會及滿足條件的員工。

　　部門經(jīng)理及人力資源部提議的人選均報送員工職業(yè)生涯委員會討論，如確認晉升，則由人力資源部將結(jié)果通知本人，并在各部門配合下實施員工的職務晉升和轉(zhuǎn)換。

　　第十七條 所有職系的職務升降和轉(zhuǎn)換一般從每年一月份開始執(zhí)行，如遇特殊情況則以公司發(fā)文為準。

　　第十八條確定新進員工級別

　　人力資源部根據(jù)新進員工的職稱及擔任的職務初步設定崗位等級，試用期滿后，該員工直接上級根據(jù)其工作績效提出轉(zhuǎn)正定級意見，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會討論決定后，由人力資源部將結(jié)果通知本人。

　　第十九條 輪崗模式

　　輪崗也是員工職業(yè)生涯管理的一種有效方法，通過輪崗可以發(fā)現(xiàn)員工最適合的崗位和最適合崗位要求的員工，以實現(xiàn)人力資源的合理配置。員工在不同崗位的經(jīng)歷能夠提高不同方面的能力，培養(yǎng)出較全面了解公司業(yè)務的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內(nèi)部的良好溝通。并且，因新人的加入也會改變崗位工作的方法而促進創(chuàng)新。

篇3：企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理制度

　　第一章 總則

　　目的：充分、合理、有效地利用公司內(nèi)部的人力資源，實現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯發(fā)展之間的平衡;對人力資源的開發(fā)與管理進行深化，最大限度地挖掘本公司人才的潛力;為員工提供職業(yè)發(fā)展通道，促進員工與公司的共同發(fā)展。

　　定義及內(nèi)涵：職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是指個人發(fā)展和公司相結(jié)合，對決定員工職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，并通過設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估與反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我規(guī)劃管理，員工是自己的主人，自我規(guī)劃管理是職業(yè)發(fā)展成功的關鍵;另一方面是公司協(xié)助員工規(guī)劃其生涯發(fā)展，并為員工提供必要的發(fā)展機會，促進員工職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)。

　　(一)公司和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解公司需要什么樣的人才，公司了解并幫助員工設計職業(yè)生涯計劃;

　　(二)公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機會;

　　(三)公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和政策支持。

　　第二章 職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃程序

　　(一)自我評價

　　目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質(zhì)以及行為取向，指導員工思考當前他所處職業(yè)生涯的位置，制定出未來的發(fā)展計劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當前所處的環(huán)境以及可能獲得的資源是否匹配。

　　(二)現(xiàn)實審查

　　1、目的：在于幫助員工了解其在公司內(nèi)部可能的晉升與其規(guī)劃是否匹配;并識別其技能、知識等勝任能力條件是否與潛在的晉升機會所要求相匹配。

　　2、現(xiàn)實審查步驟

　　在年度考核結(jié)束后，由部門負責人就員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與員工考核表現(xiàn)進行溝通，對員工晉升進行評估，指出優(yōu)點與不足，并針對不足提出培訓、提升意見，提出職業(yè)發(fā)展建議。

　　第三章 職業(yè)發(fā)展通道

　　(一)公司為員工建立員工職業(yè)發(fā)展雙通道，即：管理通道和專業(yè)技術通道。職業(yè)發(fā)展通道適合于公司所有人員，管理通道主要是行政類管理人員的晉升，專業(yè)技術通道主要是員工在原崗位上職級的晉升。

　　(二)根據(jù)員工的勝任能力與崗位要求的匹配程度，將員工職級分為以下四級：

　　首席級：各項勝任力非常優(yōu)m.dewk.cn秀，經(jīng)驗豐富，具備適應公司發(fā)展的領導能力和專業(yè)能力;

　　高級：各項勝任力均很優(yōu)秀，超出職位的基本要求，對其他員工有帶動、指導、示范作用;

　　中級：大部分勝任力超出現(xiàn)職位基本要求，專業(yè)深度及廣度需進一步提升;

　　基礎級：主要勝任力能達到崗位基本要求，具備就職崗位的基本專業(yè)知識及初步工作經(jīng)驗，具體實踐能力有待提升;

　　第四章 組織管理

　　(一)實行新員工導師制度。新員工轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)，由導師負責幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景分析考慮個人發(fā)展方向，明確職業(yè)發(fā)展意向，完成個人職業(yè)生涯規(guī)劃，并交人力資源部備案;

　　(二)將晉升作為一種激勵手段與員工進行溝通，讓他們充分認識到公司對人才的重視及為他們提供的發(fā)展道路。

　　(三)人才晉升方面不拘泥于資歷與級別，而是按照公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度、程序進行晉升。

　　(四)保留職務上的公平競爭機制，堅決推行“能上能下”的職務管理原則。

　　第五章 個人職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容要求

　　一、自我分析

　　二、 職業(yè)分析

　　三、 確定職業(yè)目標

　　四、 分階段目標

　　五、 職業(yè)發(fā)展路徑與策略