物業(yè)管理公司業(yè)績管理職責(zé)

2024-06-19 3324

　　一、總經(jīng)理職責(zé)

　　1、是推行本公司業(yè)績管理工作的總負(fù)責(zé)人;

　　2、指導(dǎo)直接下屬制定年度經(jīng)營業(yè)績、品質(zhì)管理目標(biāo),并對業(yè)績的完成情況進(jìn)行跟蹤檢查,隨時(shí)進(jìn)行反饋與指導(dǎo); 審批直接下級工作計(jì)劃;

　　3、對副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、分管的管理處、財(cái)務(wù)部副經(jīng)理進(jìn)行季度、年度工作考核。審核副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理對部門負(fù)責(zé)人的考核意見;

　　4、每季度第一周內(nèi)，與副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、分管的管理處、財(cái)務(wù)部副經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績面談，反饋對其業(yè)績工作的評價(jià)和考核結(jié)果及需改進(jìn)事項(xiàng);

　　5、每季度第二周內(nèi)，向董事長匯報(bào)季度工作推進(jìn)情況、季度業(yè)績指標(biāo)完成情況及需改進(jìn)事項(xiàng)。

　　二、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理職責(zé)

　　1、是推行所分管部門業(yè)績管理工作的負(fù)責(zé)人;

　　2、與總經(jīng)理協(xié)商制定分管工作年度業(yè)績目標(biāo),并分解制定出季度業(yè)績目標(biāo);

　　3、指導(dǎo)直接下屬制定年度經(jīng)營業(yè)績、品質(zhì)管理目標(biāo),并對業(yè)績完成情況進(jìn)行跟蹤檢查,隨時(shí)進(jìn)行反饋與指導(dǎo);審批直接下級工作計(jì)劃;

　　4、每月的第一周內(nèi)，對分管部門上月度經(jīng)營管理、品質(zhì)管理工作計(jì)劃進(jìn)行考核與所分管的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績面談，反饋對其業(yè)績工作的評價(jià)和考核結(jié)果及需改進(jìn)事項(xiàng)。

　　三、部門經(jīng)理職責(zé)

　　1、是推行本部門業(yè)績管理工作的負(fù)責(zé)人;

　　2、制定部門年度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃，并填寫和反饋月度工作計(jì)劃和年度業(yè)績目標(biāo)完成情況;指導(dǎo)部門員工制訂年度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃,審批直接下級工作計(jì)劃;

　　3、對本部門員工進(jìn)行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周內(nèi)，對上月度工作計(jì)劃與本部門員工進(jìn)行業(yè)績面談，反饋對其工作的評價(jià)和考核結(jié)果及需改進(jìn)事項(xiàng)。

　　四、管理處經(jīng)理職責(zé)

　　1、是推行本管理處業(yè)績管理工作的負(fù)責(zé)人;

　　2、制定管理處年度經(jīng)營管理和品質(zhì)管理目標(biāo)、年度經(jīng)營管理和品質(zhì)管理計(jì)劃、月度經(jīng)營管理和品質(zhì)管理計(jì)劃，并填寫和反饋月度工作計(jì)劃和年度業(yè)績和品質(zhì)管理目標(biāo)完成情況;指導(dǎo)管理處管理層員工制訂年度業(yè)績目標(biāo)、年度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃，審批直接下級工作計(jì)劃;

　　3、對本管理處員工進(jìn)行月度、季度、年度考核;

　　4、每月的第一周內(nèi)，對上月度工作計(jì)劃與本管理處員工進(jìn)行業(yè)績面談，反饋對其工作的評價(jià)和考核結(jié)果及需改進(jìn)事項(xiàng)。

　　五、員工職責(zé)

　　1、根據(jù)公司及部門業(yè)績目標(biāo)制定個(gè)人年度業(yè)績目標(biāo),并分解制定月度工作計(jì)劃;

　　2、填寫月度計(jì)劃完成情況;

　　3、在《員工月度考核表》上填寫自評分，然后交部門、管理處經(jīng)理打分。

　　六、品質(zhì)管理部職責(zé)

　　1、制定品質(zhì)管理考核辦法并負(fù)責(zé)組織實(shí)施;

　　2、對各管理處品質(zhì)管理工作進(jìn)行檢查、考核;

　　3、每季度結(jié)束，向行政人事部提交季度內(nèi)各月品質(zhì)考核結(jié)果。

　　七、財(cái)務(wù)部職責(zé)

　　1、測算、制定管理處月度、季度、年度財(cái)務(wù)指標(biāo);

　　2、統(tǒng)計(jì)管理處月度、季度、年度財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，提交公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門作為業(yè)績考核的依據(jù)。

　　八、行政人事部職責(zé)

　　1、行政人事部是公司推行業(yè)績管理工作的牽頭部門，負(fù)責(zé)業(yè)績管理工作的策劃、組織、培訓(xùn)與實(shí)施等事宜;

　　2、行政人事部計(jì)劃督辦負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)公司全體管理層員工月度考核工作，每季度結(jié)束時(shí)，向行政人事部績效專員提交季度內(nèi)各月計(jì)劃考核結(jié)果;

　　3、行政人事部績效專員是職能部門、管理處管理層員工季度、年度考核統(tǒng)計(jì)以及公司全體管理層員工年終考核管理的責(zé)任人，負(fù)責(zé)部門及管理處管理層員工月度考核，以及部門、員工年終考核的組織和推動(dòng);

　　4、負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程的公正性、及時(shí)性;

　　5、接受員工對考核方面的申訴，并及時(shí)調(diào)查，提出處理意見，反饋處理結(jié)果。

篇2：物業(yè)管理公司業(yè)績管理職責(zé)

　　物業(yè)管理公司業(yè)績管理職責(zé)

　　一、總經(jīng)理職責(zé)

　　1、是推行本公司業(yè)績管理工作的總負(fù)責(zé)人;

　　5、每季度第二周內(nèi)，向董事長匯報(bào)季度工作推進(jìn)情況、季度業(yè)績指標(biāo)完成情況及需改進(jìn)事項(xiàng)。

　　二、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理職責(zé)

　　1、是推行所分管部門業(yè)績管理工作的負(fù)責(zé)人;

　　2、與總經(jīng)理協(xié)商制定分管工作年度業(yè)績目標(biāo),并分解制定出季度業(yè)績目標(biāo);

　　三、部門經(jīng)理職責(zé)

　　1、是推行本部門業(yè)績管理工作的負(fù)責(zé)人;

　　3、對本部門員工進(jìn)行月度、季度、年度考核;

　　四、管理處經(jīng)理職責(zé)

　　1、是推行本管理處業(yè)績管理工作的負(fù)責(zé)人;

　　3、對本管理處員工進(jìn)行月度、季度、年度考核;

　　五、員工職責(zé)

　　1、根據(jù)公司及部門業(yè)績目標(biāo)制定個(gè)人年度業(yè)績目標(biāo),并分解制定月度工作計(jì)劃;

　　2、填寫月度計(jì)劃完成情況;

　　3、在《員工月度考核表》上填寫自評分，然后交部門、管理處經(jīng)理打分。

　　六、品質(zhì)管理部職責(zé)

　　1、制定品質(zhì)管理考核辦法并負(fù)責(zé)組織實(shí)施;

　　2、對各管理處品質(zhì)管理工作進(jìn)行檢查、考核;

　　3、每季度結(jié)束，向行政人事部提交季度內(nèi)各月品質(zhì)考核結(jié)果。

　　七、財(cái)務(wù)部職責(zé)

　　1、測算、制定管理處月度、季度、年度財(cái)務(wù)指標(biāo);

　　2、統(tǒng)計(jì)管理處月度、季度、年度財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，提交公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門作為業(yè)績考核的依據(jù)。

　　八、行政人事部職責(zé)

　　1、行政人事部是公司推行業(yè)績管理工作的牽頭部門，負(fù)責(zé)業(yè)績管理工作的策劃、組織、培訓(xùn)與實(shí)施等事宜;

　　4、負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程的公正性、及時(shí)性;

　　5、接受員工對考核方面的申訴，并及時(shí)調(diào)查，提出處理意見，反饋處理結(jié)果。

篇3：業(yè)績管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程

　　業(yè)績管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程

　　在對業(yè)績內(nèi)涵的各種觀點(diǎn)介紹和評述之后，本節(jié)首先分析了管理的本質(zhì)，然后論證了業(yè)績的內(nèi)容是管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程。在此基礎(chǔ)上，對管理目標(biāo)體系和管理過程體系作了較詳細(xì)的分析，確定了管理目標(biāo)和管理過程的內(nèi)涵和外延。

　　一、管理的本質(zhì)

　　管理學(xué)家對管理本質(zhì)的認(rèn)識，大體上可以分為兩個(gè)類型，一是操作臺前的管理觀，二是辦公桌前的管理觀，前者從操作工人的角度來認(rèn)識管理，后者從專職管理人員的角度來認(rèn)識管理。

　　(一)操作臺前的管理觀

　　操作臺前的管理觀的典型代表是泰羅的觀點(diǎn)。泰羅認(rèn)為，管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干。他提出了一些基本的管理制度：

　　(1)對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效：研究工人工作時(shí)動(dòng)作的合理性，去掉多余的動(dòng)作，改善必要?jiǎng)幼鳎⒁?guī)定出完成每一個(gè)單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。

　　(2)對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升：選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。

　　制定科學(xué)的工藝規(guī)程：使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。

　　(3)實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度：對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資，對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。

　　管理和勞動(dòng)分離：管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。

　　(二)辦公桌前的管理觀

　　1、法約爾的觀點(diǎn)

　　法約爾認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”。

　　(1)法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將管理活動(dòng)從經(jīng)營職能(包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能)中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項(xiàng)職能。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一個(gè)過程。”

　　(2)法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動(dòng)一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作。

　　(3)法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則：勞動(dòng)分工;權(quán)力與責(zé)任;紀(jì)律;統(tǒng)一指揮;統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo);個(gè)人利益服從整體利益;人員報(bào)酬;集中;等級制度;秩序;公平;人員穩(wěn)定;首創(chuàng)精神;團(tuán)隊(duì)精神。

　　2、德魯克的觀點(diǎn)

　　德魯克主要關(guān)心管理的效率，他首先分析管理的環(huán)境，明確要提高管理者的工作效率必須首先解決的認(rèn)識問題，他告訴大家：有效性是必須學(xué)會(huì)的，也是可以學(xué)會(huì)的。通過講故事般的敘述，德魯克以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有的負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。他對管理者工作中面臨的現(xiàn)實(shí)問題的描述，更是成為經(jīng)典：

　　(1)管理者的時(shí)間一般容易“屬于別人”。

　　(2)管理者除非采取積極行動(dòng)去改變他們所生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則他們只好繼續(xù)這樣“工作”下去。

　　(3)只有當(dāng)別人利用管理者貢獻(xiàn)出來的東西時(shí)，管理者才具有有效性。

　　(4)管理者在組織之內(nèi)，但是他如果要有效工作，還必須努力認(rèn)識組織以外的情況。

　　德魯克說：“這四個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，是管理者所無法改變的。它們是管理者存在的必要條件。但是，管理者因此必須要設(shè)想到，如果他不經(jīng)特殊努力學(xué)會(huì)有效性，他將成為無效的管理者。” 德魯克認(rèn)為要成為有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：

　　(l)知道把時(shí)間用在什么地方。管理者應(yīng)該清楚，自己掌握支配的時(shí)間是很有限的，他們必須要利用這點(diǎn)有限時(shí)間進(jìn)行單位的工作。關(guān)于利用時(shí)間，他提供了簡便易行的辦法：記錄時(shí)間、安排時(shí)間和集中時(shí)間。

　　(2)有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候，他們首先想到的問題的：“人們要求我取得什么成果?”，而不是像現(xiàn)實(shí)生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。

　　(3)有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上--他們自己的優(yōu)勢、他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上。他們不把工作建立在弱點(diǎn)上。配備人員，要用人所長，看他是否具備完成這項(xiàng)任務(wù)的能力和素質(zhì)，而不是看他是否讓自己喜歡。當(dāng)然，還要運(yùn)用上級的長處，來為提高自己的有效性服務(wù)。他們不著手進(jìn)行他們不能做的事。

　　(4)有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，并堅(jiān)持重點(diǎn)優(yōu)先的原則。他們知道，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則，將一事無成。

　　(5)最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，這首先是個(gè)有關(guān)單位的問題--按適當(dāng)?shù)捻樞虿扇∵m當(dāng)步驟的問題。他們知道，有效的決策常常是根據(jù)“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的。他們也知道，快速作出的許多決策都是錯(cuò)誤的決策。所需要的決策，為數(shù)不多，但卻是根本性的決策，所需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。德魯克的有效的管理者研究，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實(shí)踐中起到了很重要的作用。

　　3、管理過程學(xué)派的觀點(diǎn)

　　管理過程學(xué)派認(rèn)為，管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織結(jié)果的過程。從這一概念出發(fā)，管理過程學(xué)派提出了如下主張：

　　◆管理是管理者的一個(gè)連續(xù)活動(dòng)的過程，具有普遍性，適用于一切類型的組織及組織內(nèi)部的各個(gè)層次。

　　◆從管理主體活動(dòng)過程的角度進(jìn)行研究，區(qū)分了管理工作所包括的各項(xiàng)職能及其開展的邏輯順序。所謂職能(function)是有關(guān)管理者每一大類活動(dòng)的稱謂，是指“干什么事”的意思，管理過程學(xué)派中不同的學(xué)者對管理職能的具體劃分不盡相同，表31-1列示了八位管理學(xué)家關(guān)于管理職能的觀點(diǎn)：

　　表31-1　　　　　　　　　　　管理職能分類表

　　職能名稱法約爾1916年戴維斯1934年古利克1937年紐曼1951年特里1953/1956年孔茨1955年麥克法蘭1958年馬西1964年

　　計(jì)劃 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　配置資源 ★

　　決策 ★

　　創(chuàng)新

　　組織 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　人事

　　指揮

　　指導(dǎo) ★ ★ ★ ★

　　引導(dǎo) ★ ★

　　實(shí)現(xiàn) ★

　　協(xié)調(diào) ★ ★ ★ ★

　　控制 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　報(bào)告 ★

　　預(yù)算 ★

　　從表中可以看出，盡管存在著分歧，但大體上都認(rèn)為管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這一系列相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)或職能所構(gòu)成的。

　　(三)對各種觀點(diǎn)的評述和本書的觀點(diǎn)

　　操作臺前的管理觀只關(guān)注操作臺前的管理問題，而忽視了辦公桌前的管理問題，這顯然是不全面的管理。與此相反，辦公桌前的管理觀則只關(guān)注辦公桌前的管理問題，而忽視了操作臺前的管理問題，這也是不正確的。所以，這兩種管理觀都有一定的真理成份，但又都有一定的偏頗。綜合以上各位管理學(xué)家和各個(gè)管理學(xué)派對管理的認(rèn)識，我們認(rèn)為，管理是對組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織結(jié)果的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。對資源進(jìn)行有效整合要用到管理原則、管理程序和管理方法(例如，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等)，但是，這些管理原則、管理程序和管理方法僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，它們本身并不等于管理，管理的核心在于對現(xiàn)實(shí)資源的有效整合。從本質(zhì)上來說，管理是一個(gè)資源的轉(zhuǎn)換過程，它將資源轉(zhuǎn)換為的產(chǎn)出，以實(shí)現(xiàn)一定的結(jié)果。管理的這一含義可以用圖31-1來表示：

　　將操作臺前的管理和辦公桌前的管理結(jié)合起來，企業(yè)管理可以分為整體管理、單位管理和崗位管理三個(gè)層次，整體管理的對象是整個(gè)企業(yè)，整體管理主體是企業(yè)的經(jīng)營者;單位管理對象是企業(yè)的某個(gè)單位，單位管理主體是單位負(fù)責(zé)人;崗位管理的對象是崗位，崗位管理主體是崗位員工。每一層次的管理主體都管理著一定的事項(xiàng)，每一個(gè)事項(xiàng)都有某一層次的管理主體在管理著，這就形成了管理主體和事項(xiàng)的縱橫交錯(cuò)體系。每一層次的管理主體所從事的各種管理活動(dòng)都是資源配置。

　　二、業(yè)績的內(nèi)容：管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程

　　以本書關(guān)于管理的本質(zhì)為基礎(chǔ)，結(jié)合本書關(guān)于企業(yè)業(yè)績和公共業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)之評述，我們認(rèn)為，業(yè)績包括管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程，具體理由如下：

　　(1)業(yè)績的具體內(nèi)涵源于委托受托關(guān)系，要分析業(yè)績究竟包括些什么內(nèi)容，要從委托受托關(guān)系出發(fā)。很顯然，任何一個(gè)組織內(nèi)部都有一個(gè)委托受托關(guān)系體系，從委托人的觀點(diǎn)出發(fā)，他當(dāng)然希望受托人使用資源以后達(dá)到一個(gè)既定的狀態(tài)。同時(shí)，委托人肯定也希望受托人以最優(yōu)的方式來達(dá)到這種狀態(tài)，所謂條條道路通北京，但一定有一條道路是費(fèi)用和速度最佳配合的，委托人當(dāng)然希望受托人找到這條道路。所以，總的來說，委托人希望受托人以最優(yōu)化的方式達(dá)到某種狀態(tài)，這就是業(yè)績的本質(zhì)內(nèi)涵。

　　(2)管理目標(biāo)是委托人對受托人資源使用的最終期望，也就是說，委托人將資源托付給受托人之后，希望受托人使用這些資源來達(dá)一種什么樣的境界。管理目標(biāo)是受托人使用受托資源的最終結(jié)果，也就是管理目標(biāo)。由于組織內(nèi)部存在著一個(gè)委托受托關(guān)系體系，所以每一層次的受托人，從企業(yè)經(jīng)營者到部門經(jīng)理，直到每個(gè)崗位，都是管理主體，所以，都有各自的管理目標(biāo)。

　　(3)管理過程是一種資源配置過程，每一層次的管理主體，從企業(yè)經(jīng)營者到部門經(jīng)理，直到每個(gè)崗位，都在自己的職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，以實(shí)現(xiàn)各自的管理目標(biāo)。但是，實(shí)現(xiàn)同一管理目標(biāo)可能存在多種資源配置方案，受托人的責(zé)任是尋找和選擇最優(yōu)的資源配置方案，以實(shí)現(xiàn)少投入高產(chǎn)出，以最低的成本實(shí)現(xiàn)本管理主體的管理目標(biāo)。

　　根據(jù)本書對管理本質(zhì)及管理層次的認(rèn)識，結(jié)合本書對業(yè)績的認(rèn)識，企業(yè)業(yè)績的基本情況如表31-2所示：

　　三、管理目標(biāo)

　　(一)管理目標(biāo)的概念和作用

　　管理目標(biāo)是委托人對受托人資源使用的最終期望，也就是說，委托人將資源托付給受托

　　表31-2　　　　　　　　　企業(yè)業(yè)績一覽表

　　管理主體業(yè)績

　　管理目標(biāo) 管理過程

　　企業(yè)整體管理主體 ★ ★

　　單位管理主任 ★ ★

　　崗位管理主體 ★ ★

　　★表示具有這種責(zé)任

　　人之后，希望受托人使用這些資源來達(dá)到一種什么樣的境界。管理目標(biāo)是受托人使用受托資源的最終結(jié)果。組織內(nèi)部存在著一個(gè)委托受托關(guān)系體系，所以每一層次的受托人，從企業(yè)經(jīng)營者到部門經(jīng)理，直到每個(gè)崗位，都是管理主體，所以，都有各自的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是各個(gè)管理層希望達(dá)到的一種結(jié)果或狀態(tài)，結(jié)果或狀態(tài)一般用若干數(shù)量指標(biāo)來表示。管理目標(biāo)指標(biāo)一旦確定，可以發(fā)揮下列作用：

　　(1)形成組織結(jié)果的保障體系：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果的責(zé)任，但是，他不可能事必躬親地操持組織內(nèi)部的一切事務(wù)，他必須建立一定的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置一定的崗位，并賦予每個(gè)崗位和每個(gè)部門以一定的權(quán)責(zé)，這就形成了一個(gè)委托代理關(guān)系體系。如果每一層次的受托人管理目標(biāo)都是圍繞委托人的管理目標(biāo)來確立的，這就必然會(huì)形成一個(gè)管理目標(biāo)的保障體系和分解體系，從委托人的角度來看，各管理主體的管理目標(biāo)是一個(gè)由上到下的分解體系;從受托人的角度來看，各管理主體的管理目標(biāo)是一個(gè)由下到上的保障體系，受托人管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為委托人管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。

　　(2)形成行為激勵(lì)體系：一個(gè)好的結(jié)果會(huì)對管理主體產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵(lì)的重要功能，這些結(jié)果就成為各管理主體的奮斗方向，發(fā)揮著對他們的激勵(lì)作用，這種引導(dǎo)和激勵(lì)的發(fā)揮機(jī)制如圖31-2所示：

　　當(dāng)然，管理目標(biāo)要發(fā)揮對管理主體行為的引導(dǎo)和激勵(lì)作用，必須具備以下條件：

　　◆結(jié)果必須是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的;

　　◆結(jié)果實(shí)現(xiàn)后必須與相應(yīng)的報(bào)酬相聯(lián)系;

　　◆結(jié)果的表述要清楚，不能含糊不清;

　　◆結(jié)果指標(biāo)最好是自己先提出來的;

　　◆結(jié)果符合組織的共同愿景;

　　◆各管理主體的結(jié)果應(yīng)該相互協(xié)調(diào)與配合;

　　◆結(jié)果必須能夠考核和評價(jià)。

　　(3)有效控制：組織內(nèi)部的每一個(gè)層次的管理主體，從組織的最高領(lǐng)導(dǎo)到每個(gè)崗位，如果都有了管理目標(biāo)，那么，他就可以經(jīng)常把管理目標(biāo)和實(shí)際完成情況相對較，分析產(chǎn)生的差異及其原因，并尋找解決這些差異的途徑和方法，這就有利于實(shí)現(xiàn)每個(gè)管理主體的管理目標(biāo)。另一個(gè)方面，從委托人的角度來看，如果受托人有了明確的管理目標(biāo)，那么，委托人就可以經(jīng)常將受托人管理目標(biāo)的要求值和實(shí)際值相比較，及時(shí)了解受托人管理目標(biāo)完成情況，這也就為委托人實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)提供了一種基礎(chǔ)。

　　(4)自我管理：每個(gè)管理主體有了明確的管理目標(biāo)以后，他就明確了努力和奮斗的方向也就可以在自己的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)來尋找各種可能的途徑和方法，以實(shí)現(xiàn)本管理主體的管理目標(biāo)，達(dá)到一種經(jīng)營崗位的境界。

　　(二)管理目標(biāo)的層次

　　與組織的層次相適應(yīng)，管理目標(biāo)也具有層次性。一般可將組織的管理劃分為三個(gè)在層次：整體管理、單位管理和崗位管理。組織規(guī)模大了之后，管理者的能力有限，不得不進(jìn)行組織縱向和橫向分工，形成組織層次。組織有了層次，組織成員有了自己的崗位，組織的運(yùn)作和組織成員的分工合作都必須圍繞組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行。然而，如果組織本身的結(jié)果是不清楚的，則組織結(jié)果就很難實(shí)現(xiàn)。例如，把建成全國最好的企業(yè)作為企業(yè)的管理目標(biāo)，雖然是一個(gè)很好的管理目標(biāo)，但對每位組織成員來說過大，也過于抽象，很難對每個(gè)成員的日常工作產(chǎn)生具體的指導(dǎo)和激勵(lì)。員工們雖然知道要建一流的企業(yè)，卻不知道他們應(yīng)該具體做些什么，怎么做才能最終起來實(shí)現(xiàn)這個(gè)組織結(jié)果。如果是這樣，那么組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)是困難的。

　　要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果，還必須將組織結(jié)果逐步分解，形成一個(gè)與組織層次和組織分工相適應(yīng)的層次體系，讓組織的每一個(gè)層次、每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都有具體的管理目標(biāo)，成為他們行為的方向和激勵(lì)。

　　在管理目標(biāo)層次中，最高和最抽象的管理目標(biāo)是組織結(jié)果，組織結(jié)果是共同愿景和總?cè)蝿?wù)的具體化。為了實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果，還要將組織結(jié)果具體化為由高層管理人員各自負(fù)責(zé)的具體管理目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，然后再分解為下屬各單位的管理目標(biāo)，最終被具體化成組織每個(gè)崗位的管理目標(biāo)，這樣就形了一個(gè)層次體系。圖31-3列示了管理目標(biāo)的層次體系：

　　在組織結(jié)果層次體系中，愈是下層的管理目標(biāo)愈具體，愈是上層的管理目標(biāo)愈抽象，也正是如此，每個(gè)組織成員可以有一個(gè)組織要求的具體管理目標(biāo)來指導(dǎo)自己的工作。從管理目標(biāo)層次的關(guān)系來看，下一層次的管理目標(biāo)是上一層次管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)手段，只有下一層次管理目標(biāo)完成，才有上一層管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理目標(biāo)的展開必須有這么一種因果關(guān)聯(lián)，否則，組織結(jié)果實(shí)現(xiàn)依然是不可能的。

　　(三)管理目標(biāo)的確定過程

　　管理目標(biāo)的確定分為兩大步驟，一是組織總結(jié)果的確定;二是組織總結(jié)果的層次分解。

　　1、組織總結(jié)果的確定

　　一個(gè)組織光有共同愿景而沒有具體實(shí)現(xiàn)共同愿景的階段性結(jié)果，那共同愿景始終是一個(gè)空想。組織總結(jié)果是組織共同愿景、宗旨和使命在某一階段欲達(dá)成的狀態(tài)或結(jié)果，它是共同愿景實(shí)現(xiàn)的階段狀態(tài)。共同愿景的塑造規(guī)定了組織行進(jìn)的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總結(jié)果設(shè)定的基本方面。有了共同的愿景之后，組織要做的事是在自己資源實(shí)力和外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，設(shè)定一個(gè)符合共同愿景方向又切合實(shí)際地向組織發(fā)展方向推進(jìn)的具體要求，以作為組織和全體成員在未來一段時(shí)間內(nèi)努力的具體方向和既定的責(zé)任，這個(gè)具體要求就是組織總結(jié)果。組織總結(jié)果設(shè)定要注意的主要問題如下：

　　◆透徹地分析判斷組織現(xiàn)有資源實(shí)力和可調(diào)動(dòng)資源的多寡，組織存在的問題和相對優(yōu)勢所在，從而判斷自己有無核心競爭力。實(shí)際上，組織結(jié)果設(shè)定的過程，也就是建立組織核心競爭力與發(fā)展的關(guān)系過程。哈默爾與普拉哈德教授認(rèn)為，組織核心競爭力是組織生存與發(fā)展最關(guān)鍵的因素，是它支撐著組織結(jié)果的最終實(shí)現(xiàn)。因此，組織總結(jié)果的設(shè)定要考慮結(jié)果是否有助于組織核心競爭力的發(fā)展，而不是削弱。

　　◆組織面臨的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境和社會(huì)環(huán)境等，一定會(huì)對組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)有重大的約束和影響。所以，必須透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化。透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化。

　　◆組織總結(jié)果一旦設(shè)定，就成了組織各項(xiàng)工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來行為是否獲得成功的標(biāo)志。所以，組織總結(jié)果要是可以度量的，即可以用一系列相應(yīng)指標(biāo)來反映和計(jì)量組織結(jié)果。

　　2、組織總結(jié)果的層次分解

　　組織總結(jié)果的層次分解采取上下結(jié)合的方式，主要步驟如下：

　　◆自上而下：指由組織高層管理者根據(jù)共同愿景確定組織總結(jié)果，然后為其下一級確定管理目標(biāo)，當(dāng)然這些管理目標(biāo)就是組織總結(jié)果的分解。每一級在得知自己的管理目標(biāo)后再為自己的下級確定具體的管理目標(biāo)來保證自己這一層級管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將組織總結(jié)果按組織體系層次和逐步展開，直至每一個(gè)組織成員。這一個(gè)展開的過程只是上級給下級的一個(gè)初步的推薦結(jié)果，不是最后決定了的結(jié)果。這一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的話，組織總結(jié)果就可能實(shí)現(xiàn)不了，或者組織總結(jié)果本身就需要改正。

　　◆由下而上：自下而上的方法是指先由每個(gè)組織成員根據(jù)共同愿景和總?cè)蝿?wù)，確定自己的管理目標(biāo)，上報(bào)給自己的上級;上級歸納起來形成本層級或部門的管理目標(biāo)，再上報(bào)更高一級，這樣層層上報(bào)最后形成組織的總結(jié)果。組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)崗位均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責(zé)要求，結(jié)合初步下達(dá)的結(jié)果進(jìn)行思考分析，最終提出自己的結(jié)果。顯然，這一結(jié)果是上級下達(dá)初步結(jié)果的一種修訂。

　　◆自上而下：組織將自下而上的結(jié)果與下達(dá)結(jié)果比較，分析差異，征詢下級意見，再進(jìn)行修訂然后再下達(dá)，下級各方仍可以修正再次上報(bào)。經(jīng)過這么一個(gè)上下多次反復(fù)，最終將組織總結(jié)果分解成一個(gè)結(jié)果體系，下達(dá)給組織相應(yīng)的層次、部門和崗位。組織結(jié)果下達(dá)給每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)崗位時(shí)，要求有下達(dá)結(jié)果的具體說明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的激勵(lì)等，使接受結(jié)果的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)崗位可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵(lì)。

　　(四)管理目標(biāo)設(shè)定的原則

　　(1)量化原則：組織結(jié)果及其分解的各個(gè)層次的管理目標(biāo)，最終都是要進(jìn)行考核的，以判定結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)。為此，管理目標(biāo)必須要具有可考核性，這就要求管理目標(biāo)一般要量化，對于某些不能直接量化的管理目標(biāo)，要采取轉(zhuǎn)化的方式予以量化，對于一些定性結(jié)果可以采取主觀打分的辦法實(shí)現(xiàn)量化。

　　(2)長期結(jié)果短期化原則：每個(gè)組織都有戰(zhàn)略規(guī)劃，這些戰(zhàn)略規(guī)劃都要體現(xiàn)在各個(gè)年度計(jì)劃之中，在管理目標(biāo)的確定中，要正確地處理好短期結(jié)果和長期結(jié)果的銜接，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到年度計(jì)劃之中，再將年度計(jì)劃落實(shí)到每個(gè)管理主體。

　　(3)資源配合原則：管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是要有一定的資源為保障的，所以，在確定各層次管理主體的管理目標(biāo)時(shí)，必須為各管理主體配置相應(yīng)的資源，賦予他相應(yīng)的權(quán)利，要避免那種又要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的做法。

　　(五)目標(biāo)設(shè)定合理性的評價(jià)

　　按照一定的程序?yàn)槊總€(gè)層次的管理主體設(shè)定管理目標(biāo)以后，還必須經(jīng)常對管理目標(biāo)的合理性進(jìn)行評價(jià)，如結(jié)果本身的覆蓋范圍是否適當(dāng)，結(jié)果分解后上下前后是否協(xié)調(diào)，有無相互矛盾的結(jié)果函數(shù)，結(jié)果評判的標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)確定，有無問題，分解的結(jié)果有無相應(yīng)責(zé)任和授權(quán)?組織成員自訂的結(jié)果是否過分夸張等等。哈羅德·孔茨教授提出了于表31-3所示的管理目標(biāo)評價(jià)方法，根據(jù)這種方法可以對管理目標(biāo)的合理性進(jìn)行評價(jià)。

　　表31-3　　　　　　　　　管理目標(biāo)評價(jià)表

　　評價(jià)項(xiàng)目是否

　　1、結(jié)果是否包括組織或崗位工作的主要特征

　　2、結(jié)果的數(shù)目是否太多，如果太多，能合并一些結(jié)果嗎?

　　3、結(jié)果是否可考核，即是否知道已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了結(jié)果?

　　4、結(jié)果是否表示了以下各項(xiàng)：

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