生產技術管理制度：生產計劃制定

　　生產計劃工作，關系著一個生產系統能否在一段較長時間內發揮其應有作用的問題。一般說來，它包括對企業的生產品種進行預測，對人力和物質資源進行合理調配和使用，達到最有效地生產出所需產品。用較專門的行話來說，生產計劃要尋求這樣的一種生產率。它能

　　滿足需求，同時又使因勞動力變動所發生的費用以及存貯費用均能降到最低限度。

　　生產計劃工作常被稱之為綜合進度安排，以資區別于實現生產計劃所使用的日程計劃(作業進度表)。綜合進度安排所涉及的都是--些比較大的、總的計劃項目的安排，例如考慮所生產產品的品種與類別、進行特種銷售、現有人力(工作能力，的變化趨勢，資源供應來源

　　的變動，等等。進行長的計劃安排的目的，是為了在-定期間內最有效地按排系統的能力，包括人力，材料與設備。綜合計劃的運用，乃是通過安排-一個標明各個確切的項目和生產日期的主進度表。根據主進度表，可以制訂日程計劃，開出具體的工作單和投料安排。

　　一、生產計劃的策略

　　生產計劃工作可以有兩種作用。一種是只起消極被動的作用，即企業只是單純地響應和試圖滿足對產品的需求。另一種作用是積極主動的作用，亦即企業力圖影響或控制(操縱)需求。

　　□ 對需求的消極響應

　　在很多情況下企業往往是"被動"的，只是滿足既經提出的需求，并不企圖去改變需求。一個新建的資本不雄厚的企業，可能沒有足夠的資金與人力去改變價格。而另一種情況是一個迅速發展中的公司，其新產品有需求量很大的市場，它的主要問題是如何盡量地增加產

　　量，和獲得擴大生產所需的資金。第三種情況是許多企業進行著經濟上的競爭，在產品分工上相對協調，各個企業的產量在整個市場中所占的比重不大，每個企業僅能獲得合理的利潤，并且各自能在接近最優生產率的情況下從事生產和經營。

　　在企業只起被動作用的場合中，企業力圖改變下列因素(變量，的大小及其組合以滿足需求，這些變量(因素，是勞動力的多少，存貯水平，生產率，訂立分包合同與產品品種搭配。

　　有時用純策略和混合策略的術語來說明如何運用這些變量。"純策略"的含意，是指在只改變一個變量(其他變量保持不變)情況下的生產輸出。例如，當需求變化時，勞動力可以增加或減少，它與需求直接有關。這種策略特別適合于勞動量大的產品。另一個純策略是在保持其它變量不變情況下改變生產率。而且勞動力變動的結果將會引起停工(工時利用不充分)或加班加點(負載過重)的現象。

　　其余的純策略是通過調節存儲來滿足需求，需求大時動用存儲，需求小時補足存儲，利用分包合同可以做到使儲備降到最低的情況下滿足需求，或用來解決"高峰懦求。例如，使生產設備保持恒定的生產率以滿足最低需求量，對于超過這需求量的部分則通過分包合同

　　來解決。改變產品的搭配可以使其它變量保持穩定。往往會發生產品品種供需不協調的情形。某些產品需求大，另一些需求量小。因此，要根據需求的變化重新分配各品種生產所需的資源，以平衡協調供需之間的矛盾。這是多品種生產的一個主要論據。

　　“混合策略”是同時變動兩個變量。例如，在需求量下降時，可以同時實行兩個措施，減少人力和降低生產率。

　　□ 積極影響產品需求量

　　到此為止，我們只是把企業作為只起消極被動作用的因素來看待的，但是在大多數情況下企業卻在影響(改變)環境相適應環譚兩方面都起著積極主動的作用。例如，企業可以主動影響需求量，或選擇一個非周期性的產品搭配方案，或者對某些定貨緩期交貨。

　　在需求量小的時期，可以通過降價，加緊推銷，采用各種刺激、鼓勵辦法與搞運動等方法來增加銷售量。汽車在車型變換時進行削價，有利于刺激需求量上升。休假旅游勝地可采取減價辦法來招攬顧客(例如有時旅游者并非休假者而是出席會議的人)。

　　通過選擇非周期性的產品，有可能穩定生產設備的負荷。雖然在冬季也可以借助于削價和別的刺激辦法來提高對空調設備的需求，但更好的方案是在這不當景的季節中改變品種，如生產家用取暖用具。

　　緩期交貨，對保持生產穩定性是很理想的。它的成敗取決于顧客是否同意接受所定的交貨期限。在某些情況下，顧客不愿等待;有時，即便交貨期比預定的要來得短，顧客也還要求提前交貨。所以銷售人員的一項重要才能，就是如何能說服訂戶樂意接受一一個范圍變動較大的交貨期。此外，還可以采用一些刺激辦法來影響用戶，如打折扣和采用對過早交貨與脫期交貨處以罰款的條款等。

　　二、預測方法

　　為了擬訂生產計劃中的產量，首先必須進行需求的預測，這是計劃的基礎。有了這種預測就可以規劃所需人力、材料、生產率和存儲水平。

　　預測方法有兩類。一類是統計方法，它包括數量分析;另一類是主觀的或直覺的判斷方法，它主要依靠估計和判斷。統計方法建立在這種假設的基礎上;它認為歷史資料可用來預測未來并可運用過去數據預測未來的需求量。

　　判斷的方法要采用這樣一些手段，如顧客的調查、銷售人員的估計、與經濟或消費趨向間的相互關系、技術進步以及輿論方面。實際上這兩類方法是結合運用的。一種預測的方法是先進行統計預測，然后根據那些導致偏離歷史發展趨勢的影響因素來作修證。或者是相

　　反，先撇開企業歷史資料進行預測，然后把它與統計分析進行比較，以確認或說明其間的重大差別。

　　應用過去數據作預測的最通用而又較方便的方法是簡單移動平均法，加權移動平均法。指數平滑法與回歸分析法。這些方法使用方便，管理人員只消應用一臺計算器就足夠了。即便是技術復雜而又費錢的預測方法，如復雜的曲線擬合、時間序列分析或蒙特卡羅模擬方

　　法。在運用時也同樣要依賴于這些因素，如市場的大小、潛在的利潤、現有的分析人員。

　　□ 影響需求的因素

　　在大多數場合中，對產品或服務的需求可以分解為六個要素，一段時間的平均需求、趨向、季節影響、周期要素、隨機變動和自相關(AutocorreIation)。指出了平均需求量、趨向、季節性影響以及圍繞光滑需求曲線的隨機變動情況。

　　周期性的因素比較難于決定，因為間隔的周期長短是未知數，或者是形成周期的原因無法知道。對需求的周期性影響可能來自這樣一些事件，如政治上的競選，戰爭，經濟情況或社會壓力。

　　隨機偏離是由自然的偶然變動所引起的。當我們從總需求中把那些已知原因的需求因素剔除以后如剔去平均、趨向、季節、周期性與自相關，，所剩下的無法解釋的那部分，就屬隨機引起的需求。當無法把引起這一需求的原因歸入某特定源由時，那么它就屬于自然的隨

　　機性。

　　自相關表示事件的持續性──在任何一時點的期望值是同它的過去值密切相關的。在排隊論里，隊的長度是高度自相關的。也就是說，如果在某一時點上隊是相當長的，那么經過很短暫的時間后，可以認為隊仍然是很長的。

　　當需求為隨機時，一周的需求量同另外一周的需求量可以相差很大。如若存在高度自相關時，這一周同下一周的需求量是不能相差很大的。

　　□ 簡單移動平均法

　　當對產品的需求不具有迅速增長之勢和季節影響時，可用移動平均法來消除預測中的隨機變動。雖然移動平均值常常是"有中心的"，但是它可以較方便地運用過去的數據直接作下一時期的預測。下面來說明。一月、二月、三月、四月和五月的五個月平均中心在三月份，

　　這就要求具有這五個月份的數據。如果我們的目標是預測六月份，那么我們須重新安排移動平均值中心，從三月份推移到六月份。如若平均值不在中心而在前期，那么預測就方便了，當然這時精度可能差些。因此，我們若要應用五個月的移動平均值來預測六月份的需求，我們

　　可以運用一至五月份的平均值。六月份過后，我們再用二至六月份的平均值來預測七月份的需求。

　　雖然在應用移動平均法時選擇最優的基期是很重要的，但在選用不同長度的期限時會出現某些相互矛盾的結果，移動平均期愈長，對隨機變動的平滑效果愈好(這是我們所希望的)。然而，當數據中存在著需求上升或下降的趨向時，平均移動值會表現出遲后于趨向的不

　　良特征。因此，當期限短時會產生出振蕩現象。但卻較為接近實際的變化趨向。相反，取較長的平均期固然能得到平滑的響應，然而卻遲后于變化的趨勢。

　　加權移動平均的優點是肯定的，可以體現歷史數據的不同作用，但其缺點是容易“遺忘”過去時期的整個歷史。

　　□ 指數平均法

　　上述兩種預測方法的主要缺點，是要求不間斷地掌握大量歷史數據。下節要講到的回歸分析法也有同樣的缺點。在這些方法中，在進行一次新預測時，必須加進一個新數據和剔除一個最早的數據。可以說大多數情況下，反映最新情況的資料比之過去的老資料，更能預示未來。如果這個前提成立的話，資料愈老其重要性愈差，于是指數平滑法就顯得最合適，從而最早獲得了應用。

　　應用指數平滑汪是預測未來時，只需要三個數據：最近期的預測量，預測期的實際需求量及平滑常數。平滑常數決定平滑的水平和對于測量與實際數之差的反應速度。常數的取值是任意的，其值的大小取決于二個因素：一是產品性質，二是企業經理為了取得良好的響應而作出的判斷。例如企業生產的是一種需求量相對穩定的標準產品，實際需求是與預測需求量之差的反應速度趨向于減小──可能只要百分之幾，相反，若是企業根據經驗感到需求量要增長，那么就應規定一個較高的增長率，經突出最近的增長趨向。增長量愈大，反應速度應愈高。

　　一次指數平均預測所用的公式很簡單，表示如下：

　　Ft=Ft-1+a(At-1-Ft-1)

　　式中：

　　Ft=第七月的指平滑預測量;

　　Ft-1 =前期的指數平滑預測量;

　　At-1 =前期的實際需求量;

　　a=所需的響應速度，或稱平滑常數。

　　這公式表明，一個新的預測量等于老的預測量再加上一個調整量，這個調整量是前期所作的預測量和實際之差的一個比例數。

　　□ 線性回歸分析法

　　線性回歸分析雖然計算起來比移動平均法難些，但當過去的數據是直線時，它是種非常有用的預測技術。不過，這方法中如何估算直線與數據似合的程度，構成為程序一個部分。

　　三、生產計劃方法

　　生產綜合計劃的目的是確定存儲的規模，總的勞動力和整個產量的產量。最常用的方法仍然包括圖表方法。但也化了很大力量去發展數學方法和直覺推斷的方法，以幫助計劃人員解決繁難的日常事務。

　　□ 圖表法與圖示法

　　作出了計劃期的預測后，生產計劃人員可以根據累計的產品需要量建立圖卡。為了滿足這個需求量，計劃人員可以通過變動勞力、生產率和存儲量擬訂出不同的策略方案。選擇方案的準則是要求費用最低。費用包括下述各個方面：

　　由于儲備量變動而發生的費用;

　　存儲費;

　　由于生產率變動而發生的費用;

　　工時利用不足;

　　加班加點;

　　或開兩班、三班而引起的費用;

　　由于勞動力變化而發生的費用;

　　增加勞動力;

　　減少勞動力。

　　計劃人員有時寧可不增加出產量，而通過外包或從對手或其他承包者那里購入產品，以滿足用戶的高峰需求，從而使本企業的生產穩定在合理的生產率水平上，外包費用是外購費用超過本廠自制成本之上的增加額。

　　為了簡短起見，我們用了為期六個月的進度安排。實際上，12個月的進度安排是比較正常而合適的，因為12個月度的計劃能夠展現出整個一年內的需求變動情況。假定我們已經得出了每月需求的預測，現有存儲量為400個單位產品，對保險儲備量所采取的政策是：維持在月預測值的四分之一的水平上，并得出了每月的有效工作天數。這些用來計算生產需求量的數據已列入下表第4行按每月預測值的四分之一計算。第5行是每月需生產的數量。對一月份來說，該月總需求中要扣去期初的存儲量400個單位產品：需求量+保險儲備-期初儲存=一月份的需要量(1800+450-400=1850)。從計劃目的來看，假定預測需求量是同實際需求量相同的。在很完美的預測情況下，可以不要保險儲備，因而期初儲備量可供下月之用。所以，二月份的需要量是：需求預測(1500)+保險儲備(375)-期初儲備(450)=1425。其他月份的計算與此相似。短缺的數量則通過以后補足或從下月的生產初儲備(450)=1425。其他月份的計算與此相似。短缺的數量則通過以后補足或補足或從下月的生產中來補足。

　　綜合生產進度安排

　　行次 一月 二月 三月 四月 五月 六月

　　1 期初儲存量 400 450 375 275 225 275

　　2 預測需求量 1800 1500 1100 900 1100 1700

　　3 累計需求量 1800 3300 4400 5300 6400 8100

　　4 保險儲備 450 375 275 225 275 425

　　5 生產需要量

　　(行2+行4-1)

　　6 累計生產量 1850 3275 4275 5125 6275 8125

　　7 有效工作日 22 19 21 21 22 20

　　8 累計工作日 22 41 62 83 105 125

　　現在，我們按著要試評一下能滿足需要的不同生產計劃方案。由于不同的方案的生產率、存儲量、勞動力數量和分包合同各不相同，各個計劃草的費用是不一樣的。

　　假定，有關費用的補充情況如下：

　　生產成本=100元/單位

　　存貯費用(陳舊過時、機會成本，等)=每月生產成本的1.5%

　　標準工資率=每小時4元

　　加班費=150%或每小時6元

　　儲備脫節的邊際費用=每單位產品2兇

　　(分包費用102元減去生產成本100元)

　　雇用和培訓費=每人200元

　　解雇費=每人250元

　　單位產品所需人一時=5小時

　　四、計劃的實現

　　□ 主進度表

　　在產品生產或服務工作中，繼需求量預測和生產計劃之后，要制定主進度表。生產計劃要考慮到生產能力的約束、正常的工作班次、節日和假期等情況，擬訂出一個可行的進度表。主進度表把生產計劃理一步具體化，并通過按實際的訂貨和實際出產來修正落實它，并擬訂措施以保持進度的切實可行。修正的主進度表成為詳細理度計劃的輸入。詳細的進度表現規定了工作何時開始，在何處進行，需要哪些物資、設備，需要多少人力。在電子計算機化的系統中，主進度表是物料需求系統的輸入。

　　哪些可稱為生產計劃，哪些該歸入生產進度表，在許多方面是有明確界限的，期限是區分二者的最有效的標志。大部分工作生產進度表是以日、星期和月為基礎的。如果對一個月以上的生產率、存儲量作出決定，特別是涉及到勞動力數量的變化時，稱為計劃就更為恰當。當時間縮短到天甚至以小時為單位則成為調度，這里必須明確規定生產或服務將在何地進行，何時由何人執行。所以，按照時間順序，計劃變成了進度表，進度表又變為調度。調度之后還有加急處理。這就是必須準時完成的特急定貨或者趕出誤期的急著要的定貨。本書把調度包括在進度計劃中。

　　生產計劃中外部條件的假設如果不符實際，那么計劃就不可能實現。例如這一章中討論的生產率和勞動力數量的不同模型。這些模型是假定可以任意雇傭式辭退工人的。但實際并不如此。因為勞力來源可能有限制;或受到工人技術專門化的限制;工會合同也可能限制雇傭或任意辭退工人。進一步來講，勞動力的穩定是信譽和團結的象征。把這些因素聯系起來，可以認為在模型中假設的雇傭和辭退可能是有問題的，而最好的決策可能還是維持勞動力的穩定。

篇2：工廠生產技術性文件管理制度

　　工廠生產技術性文件管理制度

　　為確保我廠的技術管理,使全廠的工藝．技術文件和資料得到有效控制，特制定本管理制度如下：

　　1.用于生產指導的工藝規程．技術標準及設備操作規程由生產科（車間）組織編制。

　　2.由總經理組織生產、質檢及相關部門和車間領導對技術文件進行評審，以確保技術文件的適用性和可行性。

　　3.對公司自行編制的所有技術文件，由總經理或其授權人員批準發布。

　　4.外來文件如國家標準、行業標準等，有關部門組織人員進行評審后方可采用或執行。

　　5.所有技術文件（包括引進的外來文件，由生產科（車間）按照＜文件控制程序＞實施標識．發放管理。

　　6.總經理每年要組織相關部門和車間對全公司的所有技術文件進行一次評審，以確保技術文件與實際工作的符合性。

　　7.對技術文件的更改，須經各有關部門提出后，由總經理辦公室統一進行，任何單位不得私自更改或變動技術文件。

　　8.技術文件有較大改動時，由生產科（車間）統一進行換版，收回所有舊文件，并換發新版文件。對作廢文件由生產科（車間）按照《文件控制程序》進行管理。

　　9.原則上所有技術文件均不許任何人帶出廠，更不允許私自拷貝或復印。有特殊情況復制或帶出廠的，必須經辦公室主任批準，并由攜帶者到辦公室辦理借閱手續方可帶出。攜帶者要為文件的安全性和保密性負責.

　　總經理：

　　年月日

篇3：企業(公司)生產技術管理制度

　　企業（公司）生產技術管理制度

　　月

　　第一條 生產技術的改進

　　總工程師向總經理提出改進生產技術的方案，由總經理對此研究并作出決定。

　　第二條 生產技術的引進

　　當本公司從外面引進技術時，生產部經理要研究引進合同的原文，并要求承擔這項工作的部門說明引進外來技術后成本與成果之間的關系。

　　第三條 技術轉讓

　　本公司向外部轉讓技術時，生產部經理要研究檢查轉讓的內容，并與承擔這項工作的部門討論這一轉讓的結果。

　　第四條 生產技術的發表

　　1. 當要向社會發表公司的生產技術的時候，要把發表原稿交生產部部長審閱，經其批準后方可對外公開。

　　2. 外來人員到本公司叁觀學習時，須征得生產部部長或總經理的同意。

　　第五條 生產技術研究會規章

　　1. 職責

　　生產技術研究會的工作職責對下列工作進行研究、協調:

　　(1) 提高、改進生產技術；

　　(2) 研究新產品的生產技術；

　　(3) 工程、質量、試驗、管理上的各種問題；

　　(4) 生產技術的引進、技術研究成果的對外發表。

　　2. 構成

　　生產技術研究會的成員有生產部經理、副經理、生產主任、總經理、有關部門的經理。

　　研究所所長、研究室主任以及其他有關的技術人員根據需要出席會議。

　　3. 運行

　　凡定期的技術研究會議，由生產部部長擔任；臨時的技術研究會，由提出議題的部 門負責人擔任；事務性檢查，由生產主任擔任負責人。

　　4. 開會時間

　　凡定期的技術研究會議，每月一次；凡臨時性的會議，隨時召開。由生產部部長為會議的召集人。

　　5. 議題決定

　　(1) 每月開會10日前，生產部部長要把會議的議題和開會目的具體記錄下來，向總經理報告。

　　(2) 生產部經理要在開會前三天決定議題，并通知各委員，并附有關資料。

　　6. 會議記錄

　　本研究會的會議記錄由公司辦公室負責。

　　第六條 制訂、修改和廢止

　　本制度的制訂、修改和廢止須經公司經營常務會議討論，并由主管技術的公司總工程師決定。

　　第七條 實施

　　本制度自頒布之日起實施。