豐田生產(chǎn)方式：縮短生產(chǎn)過程時間

2024-06-20 4430

　　豐田生產(chǎn)方式：縮短生產(chǎn)過程時間

　　縮短生產(chǎn)過程時間

　　在均衡生產(chǎn)之下，為了每天同時生產(chǎn)各種規(guī)格的產(chǎn)品和各種零部件，必須迅速地制造各種物品。這就是縮短生產(chǎn)過程時間的必要性。

　　生產(chǎn)過程時間指的是從特定物品的生產(chǎn)指示開始到完成后到貨的時間的間隔。

　　生產(chǎn)過程時間的三個要素是：加工(一定批量產(chǎn)品的)時間、(各工序之間的)等待時間、(各工序之間的)搬運(yùn)時間。

　　一、狹義的生產(chǎn)過程時間的構(gòu)成

　　縮短三個要素在準(zhǔn)時生產(chǎn)中是必要的

　　狹義的生產(chǎn)過程時間，由加工前的等待時間、作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、加工時間、加工后的搬運(yùn)時間、加工后的等待時間以及搬運(yùn)時間構(gòu)成。見圖7.1。

　　“加工前的等待時間”，是放在生產(chǎn)線旁邊應(yīng)該加工的原材料等后接受加工的時間。

　　“加工后的等待時間”，是加工結(jié)束生產(chǎn)出來的庫存等候搬運(yùn)到下一個工序的時間。

　　可以將這兩種等待時間歸結(jié)為廣義的“等待時間”。

　　作業(yè)轉(zhuǎn)換時間和加工時間，可以歸納為廣義的“加工時間”。

　　廣義的加工時間

　　等待加工的時間　　　作業(yè)轉(zhuǎn)換時間　　　　加工時間　　　　　　等待時間　搬運(yùn)時間

　　圖7.1　生產(chǎn)過程時間

　　縮短生產(chǎn)過程時間的手段如圖7.2所示。

　　圖7.2 縮短生產(chǎn)過程時間的手段

　　二、通過一個流生產(chǎn)縮短加工時間

　　(一)、全廠成為一體化的一個流生產(chǎn)方式

　　豐田公司的生產(chǎn)理念是：在循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一輛成品車，同樣將生產(chǎn)線上各工序的一個單位產(chǎn)品送到下一個工序。這里的循環(huán)時間，雖然也稱為節(jié)拍時間、間隔時間或者換位時間(流水作業(yè)中物品和物品之間的時間間隔)，但它是均一化的作業(yè)時間和搬運(yùn)時間之和。在豐田公司，這種流水作業(yè)被稱為“一個流的生產(chǎn)和搬運(yùn)”。

　　在豐田公司，把這個一個流的生產(chǎn)的思路推廣到機(jī)械加工、焊接和沖壓等工序。在沒有實(shí)施一個流生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是一小批量生產(chǎn)為宗旨的。

　　(二)、依靠多能工實(shí)現(xiàn)多工序操作

　　為了實(shí)現(xiàn)一個流生產(chǎn)的目標(biāo)，豐田公司徹底改變了作業(yè)現(xiàn)場的設(shè)備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。通過重新調(diào)整設(shè)備布局，個個作業(yè)員能夠同時操作數(shù)種設(shè)備。

　　例如，在齒輪制造工序，每個作業(yè)員負(fù)責(zé)16臺設(shè)備。與一個作業(yè)員只操作一臺設(shè)備的大多數(shù)一般的生產(chǎn)形式不同，在豐田式的作業(yè)方法中，一個人要負(fù)責(zé)切斷、研磨的種類的不同的各種各樣的作業(yè)。

　　作為多能工的一名作業(yè)員，先拿起前一個工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺設(shè)備上。同時，卸下這個設(shè)備的已經(jīng)加工完了的另一個齒輪放入溜槽，送到第二臺設(shè)備前。

　　接著，在走入第二臺設(shè)備的過程中，按下第一臺設(shè)備和第二臺設(shè)備之間的開關(guān)，啟動第一臺設(shè)備。在第二臺設(shè)備處也進(jìn)行同樣的作業(yè)，再走向第三臺設(shè)備。在移動的過程中，第一次按下第二臺設(shè)備和第三臺設(shè)備之間的開關(guān)，啟動第二臺設(shè)備。

　　如此進(jìn)行作業(yè)，當(dāng)16臺設(shè)備的作業(yè)全部完成結(jié)束之后，再返回第一臺設(shè)備。

　　全部作業(yè)準(zhǔn)確地在所需要的循環(huán)時間內(nèi)進(jìn)行，這個工序的循環(huán)時間一般為5分鐘。也就是說，用5分鐘時間生產(chǎn)一個齒輪成品。

　　如果用這種方式，各種設(shè)備上的在制品庫存就只有一個，一個流生產(chǎn)和搬運(yùn)的目標(biāo)就在各設(shè)備之間實(shí)現(xiàn)了。庫存水平被壓縮到了最小限度，生產(chǎn)過程時間也縮短了。得益于生產(chǎn)過程時間的縮短，豐田公司理所當(dāng)然的能夠迅速應(yīng)對需求的變化和顧客的訂貨。

　　在豐田公司，在均衡生產(chǎn)的必要的各項(xiàng)條件下，全部的工序原則上相對于最終裝配線上產(chǎn)出一個單位產(chǎn)品只制造、搬運(yùn)一個零部件。

　　而且，各工序原則上在設(shè)備之間或者工序之間，只保持一個庫存。總而言之，如果從理想的角度，所有的制造現(xiàn)場必須排除所有的批量生產(chǎn)和批量搬運(yùn)。

　　四、通過小批量生產(chǎn)縮短加工時間

　　(一)、與縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間成比例的縮小批量規(guī)模

　　(二)、小批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)在多品種生產(chǎn)時產(chǎn)生

　　(三)、縮小批量規(guī)模管理表

　　五、縮短等待時間和搬運(yùn)時間

　　(一)、在各工序同步化中應(yīng)該如何做

　　所謂等待時間是：⑴各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機(jī)時間。⑵結(jié)束了生產(chǎn)的物品等到下工序領(lǐng)取的待機(jī)時間。這里并不包括搬運(yùn)時間。

　　因此，等待時間中有，⑴因?yàn)榍肮ば虻墓ぷ鬟t延，后工序等待的情況[對應(yīng)⑴]和⑵因?yàn)楹蠊ば虻墓ぷ餮舆t，前工序等待的情況[對應(yīng)⑵]。后者特別在使用看板的等的“拉動方式”之下容易產(chǎn)生。

　　所有這些都是因?yàn)樵诟鞴ば蛑g沒有實(shí)現(xiàn)同步生產(chǎn)而產(chǎn)生的現(xiàn)象。

　　還有，如果前工序的批量規(guī)模大的話，在“押入式”之下后工序有時就不得不出現(xiàn)等待的現(xiàn)象(因?yàn)榍肮ば虻呐恳?guī)模過大，后工序必須等前工序生產(chǎn)完畢才去領(lǐng)取零部件就不得不等待前工序加工完畢)。而這時，在“拉動式”生產(chǎn)之下，反過來，前工序的生產(chǎn)就反復(fù)開開停停，常常出現(xiàn)不均衡的隔三跳四的現(xiàn)象。

　　所以，為了縮短等待時間，最好首先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的同步化。也就是說，各工序中的生產(chǎn)數(shù)量和時間必須相同。

　　但是，即使裝配線各工序的循環(huán)時間和節(jié)拍時間是相同的的。但是由于各個操作人員技能和能力的微笑差別，也會出現(xiàn)某些差異。為了最大限度的減少這些差別，作業(yè)和作業(yè)順序(作業(yè)組合)的標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要的。現(xiàn)場監(jiān)督人員或者工長必須培訓(xùn)作業(yè)人員時期牢牢掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序。

　　另外，在一條裝配線上應(yīng)用“互助運(yùn)動”的做法來彌補(bǔ)一部分工序中的遲延問題。將兩個工序之間的結(jié)合部分，設(shè)計的便于作業(yè)人員互相幫忙。

　　(二)、縮短批量生產(chǎn)結(jié)束后的等待

　　為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運(yùn)的批量規(guī)模就可以了。在這種做法中，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)批量大也沒有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須以最小的單位送到后工序。

　　但是，如果搬運(yùn)批量僅為一個單位產(chǎn)品的話，搬運(yùn)此書就必須增加。因而，又出現(xiàn)了一個必須把搬運(yùn)時間縮短到最小限度的問題。

　　(三)、改善搬運(yùn)作業(yè)的兩個步驟

　　⑴、設(shè)備布局的改善　各種設(shè)備不是按照設(shè)備的種類而是必須順應(yīng)生產(chǎn)的流程而設(shè)置。

　　⑵、搬運(yùn)手段的改善　將各個工序連接起來，使用傳送帶、溜槽、叉車的迅速的搬運(yùn)工具。

篇2：日產(chǎn)(NISSAN)現(xiàn)場管理手冊：日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式

　　日產(chǎn)(NISSAN)現(xiàn)場管理手冊：日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式

　　第4章日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式的實(shí)現(xiàn)

　　在日產(chǎn)生產(chǎn)方式中，將為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品制造應(yīng)有的模式作為原則Ⅰ提出來放在首位，并且將為了具體實(shí)施應(yīng)有的模式的措施作為原則Ⅱ加以明確。

　　同時，還明確了現(xiàn)場管理、生產(chǎn)管理、工程技術(shù)管理中哪個功能是為了實(shí)現(xiàn)哪個原則等內(nèi)容。

　　各項(xiàng)功能都擔(dān)負(fù)著各自的任務(wù)和責(zé)任，這些都與應(yīng)有的姿態(tài)有著必然的聯(lián)系，因此，有必要描述每一個原則的印象，并消除其與現(xiàn)有狀態(tài)的差距。

　　日產(chǎn)生產(chǎn)方式(本篇)中明確了32個項(xiàng)目的原則Ⅱ，其中與現(xiàn)場管理有關(guān)的原則有22個項(xiàng)目。在第4章中，對這22個原則進(jìn)行了解釋，并提示了在現(xiàn)場應(yīng)該怎樣做才對的要領(lǐng)，而且解說了其完成狀態(tài)的描述。

　　在日常的工作中，應(yīng)經(jīng)常有意識地去想這些原則，并將其作為監(jiān)督者的行為規(guī)范固定下來。

　　應(yīng)有的模式

　　原則1

　　(憲法)

　　原則2(法律)

　　附表

　　日產(chǎn)生產(chǎn)方式系統(tǒng)圖

　　基本思想應(yīng)有的姿態(tài) 原則1(憲法) 原則2(法律)

　　制造工程技術(shù) 生產(chǎn)管理

　　質(zhì)量基準(zhǔn)、杜絕浪費(fèi) 全數(shù)保證下一道工序所不制造不良品

　　必需的質(zhì)量

　　不流送不良品

　　所有的工作均以(一次、在必要的時候制造后工

　　性完全根源、徹底) 序必需的東西

　　為行為規(guī)范

　　用最少的資源制造用最少的人員生產(chǎn)

　　有最少的材料生產(chǎn)

　　將設(shè)備、工夾具的損耗成

　　本降到最低

　　重視人材

　　培養(yǎng)人材

　　保護(hù)環(huán)境

　　◎活動的主體， ○=協(xié)作

　　應(yīng)有的模式......全數(shù)保證后工序所必需的質(zhì)量

　　原則Ⅰ............不制造不合格品

　　原則Ⅱ 散亂的排除

　　(解說)

　　影響質(zhì)量特性的要素有很多。這些要素每天都可能發(fā)生變化，散亂現(xiàn)象是會經(jīng)常出現(xiàn)的。

　　為了保證每件產(chǎn)品的質(zhì)量，有必要針對每一個要素將散亂控制在允許的范圍內(nèi)。

　　把握正常的狀態(tài)

　　把握現(xiàn)狀

　　曲線圖 ·進(jìn)行傾向管理

　　·目了然的管理

　　目標(biāo)

　　進(jìn)行傾向管理

　　管理圖 ·4M變更記錄

　　·用管理圖進(jìn)行管理

　　·行動基準(zhǔn)

　　·進(jìn)行要素管理

　　散布圖 ·發(fā)生源的對策

　　·自動調(diào)節(jié)

　　采取行動

　　·應(yīng)對不合適情況

　　不合適情況研究表的活動實(shí)施計

　　劃的內(nèi)容

　　·維護(hù)管理

　　看不清 ·積累技術(shù)訣竅

　　·要點(diǎn)的傳授

　　人：

　　·技能訓(xùn)練

　　·個別技能、知識

　　·工作的標(biāo)準(zhǔn)化物：

　　·傾向管理

　　·要素管理

　　·員工的自我調(diào)節(jié) 設(shè)備：

　　·CP值管理

　　·要素的對策

　　·員工的自我調(diào)節(jié) 方法：

　　·標(biāo)準(zhǔn)操作

　　·基準(zhǔn)書

　　·工作方法

　　·管理圖

　　·檢查表

　　* 通過對人、物、設(shè)備、方法的要素系列的傾向管理，來維護(hù)管理工序的能力，使PDCA處于良性循環(huán)狀態(tài)。

　　應(yīng)有的模式......全數(shù)保證后工序所必需的質(zhì)量

　　原則Ⅰ............不制造不合格品

　　原則Ⅱ 增加故障報警

　　(解說)

　　當(dāng)因錯誤產(chǎn)生不良品時，應(yīng)立即提醒操作者，注意想辦法解決問題。

　　為了排除因故障引起的不良現(xiàn)象，工序中有必要引入故障報警

　　故障報警的種類

　　不制造不合格品

　　預(yù) 警

　　燈警報器

　　(例)

　　零件箱

　　立式感應(yīng)器

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