豐田生產(chǎn)方式：外協(xié)訂貨看板和順序計(jì)劃表
對(duì)企業(yè)集團(tuán)的適應(yīng)──外協(xié)訂貨看板和順序計(jì)劃表
本章討論重點(diǎn)：
⑴、提供給供貨廠家每月和每日信息。
⑵、利用看板的后補(bǔ)充方式。
⑶、根據(jù)順序計(jì)劃表進(jìn)行的順序拉動(dòng)計(jì)劃。
⑷、在供貨廠家應(yīng)用看板的問題和對(duì)策。
⑸、外協(xié)廠家看板在訂貨廠家內(nèi)部的巡回方法。
一、提供兩種信息──每月信息和每日信息
后補(bǔ)充方式和順序拉動(dòng)方式
在豐田公司，對(duì)供貨廠家提供兩種信息。
一、事先制訂好的月度生產(chǎn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃要在上月的中旬傳遞給供貨廠家。供貨廠家根據(jù)這個(gè)計(jì)劃確定以下數(shù)據(jù)：
⑴、各工序的循環(huán)時(shí)間
⑵、重新調(diào)整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時(shí)間相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。
⑶、向供貨商訂購的零部件和材料的數(shù)量。
⑷、對(duì)供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。
二、每日信息。具體制定了向顧客公司(豐田公司)供應(yīng)的零部件的實(shí)際數(shù)量。這個(gè)信息，采用兩種形式，如下：
⑴、看板。這種方式即為后補(bǔ)充方式。在豐田公司的裝配線旁邊，放著好多裝有零部件和外協(xié)訂貨看板的箱子。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。接著，定時(shí)把這些箱子和外協(xié)訂貨看板用卡車運(yùn)回各供貨廠家，卡車從供貨廠家的產(chǎn)品堆放場將裝滿零部件的另外的箱子領(lǐng)回來。
⑵、順序計(jì)劃表(也叫部件訂貨表)。根據(jù)情況，豐田公司采用向供貨廠家提供多種多樣的產(chǎn)品順序計(jì)劃表的方法。作為豐田公司，可以根據(jù)它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序計(jì)劃相一致的順序領(lǐng)取零部件。這種方式叫做順序拉動(dòng)方式。
一、利用看板的后補(bǔ)充方式
略
一、根據(jù)順序計(jì)劃進(jìn)行的順序拉動(dòng)方式
略
一、存放長的大小和零部件的種類、尺寸
略
一、順序計(jì)劃表在供貨廠家的使用方法
略
六、訂貨廠家內(nèi)部外協(xié)廠家看板處理的方法
必須經(jīng)歷的七個(gè)階段
⑴、生產(chǎn)線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產(chǎn)線旁邊的按鈕。
⑵、設(shè)置在材料存放場旁邊的材料呼出指示牌開始動(dòng)作，只是這種材料的金屬板下面的電燈點(diǎn)亮。
⑶、材料存放場的紅色大等同時(shí)點(diǎn)亮。
⑷、材料存放場的材料搬運(yùn)工看到材料呼出指示燈牌，確認(rèn)是哪一種金屬板(本質(zhì)上相當(dāng)于一種領(lǐng)取看板)下邊的燈點(diǎn)亮了。
⑸、搬運(yùn)工把裝滿這種材料的箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上。雖然這個(gè)材料箱里還房者外協(xié)訂貨看板，但是搬運(yùn)工在把箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上之前，必須摘下這枚看板。
⑹、把這枚看板送到看板分揀室。按各供貨商進(jìn)行分類。
⑺、經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機(jī)。這時(shí)，卡車裝好了空箱子。
一、迅速應(yīng)對(duì)需求的變化──均衡生產(chǎn)
均衡生產(chǎn)：只按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品的手段
均衡生產(chǎn)必須把產(chǎn)品的流量的波動(dòng)盡可能的控制在最小程度。
均衡生產(chǎn)包括“總量均衡”和“按品種的數(shù)量的均衡”兩個(gè)概念。
一、總量均衡
(一)、為了在生產(chǎn)中防止浪費(fèi)是必要的
總量均衡就是將連續(xù)兩個(gè)時(shí)間段相互間的總產(chǎn)量的波動(dòng)控制到最小程度。簡單的說，就是每個(gè)時(shí)間段(通常是一天)里生產(chǎn)相同的數(shù)量。
通過用這個(gè)月的勞動(dòng)天數(shù)簡單的去除月生產(chǎn)量，求出每天生產(chǎn)總量，就可以計(jì)算出每天定量生產(chǎn)平均數(shù)量。這就是總量的均衡。
每天的生產(chǎn)量=月生產(chǎn)量/勞動(dòng)天數(shù)
在實(shí)施“總量均衡”時(shí)，要盡量制定出短期的以市場預(yù)測的需求量為依據(jù)的基本生產(chǎn)計(jì)劃。與月度計(jì)劃相比，可以更進(jìn)一步的制定出半個(gè)月或者兩周計(jì)劃。但是，如果基本生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間跨度太短時(shí)，實(shí)施“總量均衡”就變得困難了。
沒有總量均衡，容易產(chǎn)生兩方面的浪費(fèi)：
⒈人員、庫存、設(shè)備等方面的浪費(fèi)。因?yàn)槿绻粋€(gè)廠家的生產(chǎn)量出現(xiàn)太大波動(dòng)的時(shí)候，這個(gè)工廠的人員、設(shè)備、庫存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要按照滿足生產(chǎn)量高峰期來準(zhǔn)備。在生產(chǎn)量減少時(shí)，就產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。
⒉庫存浪費(fèi)。如果各個(gè)工序(特別是最終裝配線)不進(jìn)行“總量均衡”的話，由于每天生產(chǎn)的波動(dòng)，前工序不得不準(zhǔn)備一些庫存來滿足后工序的要求。這樣的話，會(huì)產(chǎn)生大量的庫存浪費(fèi)。
為了實(shí)施“總量均衡”，必須做到：
⑴、要實(shí)現(xiàn)最終工序的“總量均衡”。
⑵、所有的工序必須按照“循環(huán)時(shí)間”進(jìn)行生產(chǎn)。
循環(huán)時(shí)間=最終裝配線上的日生產(chǎn)量/一天的勞動(dòng)時(shí)間。
(二)、需求變化與生產(chǎn)能力計(jì)劃
面對(duì)需求增加，可以采用2種方法來進(jìn)行人員調(diào)整：
⑴、增加臨時(shí)工。
⑵、提前上班或者加班。
面對(duì)需求減少，采用：
⑴、解雇臨時(shí)工。
⑵、重新安排其他的作業(yè)員。
⒈把作業(yè)員調(diào)配到其他需要的生產(chǎn)線上。
⒉減少額定時(shí)間外的工作。
⒊獲得有償休假。
⒋QC小組聚會(huì)。
⒌練習(xí)換模作業(yè)。
⒍保養(yǎng)、維修設(shè)備。
⒎制造改善用的工具。
⒏清潔工廠等。
一、按品種的數(shù)量均衡
(一)、消除每天不同產(chǎn)品的流動(dòng)的波動(dòng)
“品種的數(shù)量均衡”，就是各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中，在生產(chǎn)期間(每天)，不要產(chǎn)生波動(dòng)。它的目的是是在這種產(chǎn)品的生產(chǎn)中消耗的前工序的零部件數(shù)量不要產(chǎn)生波動(dòng)。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)。
這里有個(gè)概念：節(jié)拍時(shí)間。
節(jié)拍時(shí)間=一段時(shí)間內(nèi)某種車型的生產(chǎn)量/這段時(shí)間
(二)、車種投入順序計(jì)劃
如果用節(jié)拍時(shí)間來制造所有品種的話，每種產(chǎn)品都要用全部車種的平均節(jié)拍時(shí)間來制造，而每種產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間在編排各種產(chǎn)品的順序是要考慮。
均衡生產(chǎn)就是根據(jù)市場上各種車型的銷售速度，交叉著來生產(chǎn)各種車型。。
一般情況下，對(duì)于在一天向銷售部門交一次產(chǎn)品，一天進(jìn)行一次所需要的零部件的公司，實(shí)行“團(tuán)子生產(chǎn)”。即生產(chǎn)完一種車型以后，再生產(chǎn)另外一種車型。
一、均衡生產(chǎn)的兩個(gè)階段
月份的適應(yīng)和每日的適應(yīng)
兩個(gè)階段：
一、年度中每月的需求變化(月份適應(yīng))。月份計(jì)劃根據(jù)閱讀生產(chǎn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。也就是說，制定基本生產(chǎn)計(jì)劃，按照它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產(chǎn)量。這個(gè)基本計(jì)劃，根據(jù)每個(gè)月的需求預(yù)測來制定。
二、應(yīng)每個(gè)月中每天的需求變化(每日適應(yīng))。每日適應(yīng)，通過每天的生產(chǎn)指示成為可能。首先，這在生產(chǎn)均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。因?yàn)槊刻斓纳a(chǎn)指示是靈活運(yùn)用通過看板和順序計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的“拉動(dòng)方式”來進(jìn)行的。
處于通過看板進(jìn)行生產(chǎn)指示的出發(fā)點(diǎn)的是最終混流裝配線上被指令生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的投入順序計(jì)劃，根據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領(lǐng)取各種零部件。
一、支撐均衡生產(chǎn)的撓性機(jī)械
通用設(shè)備和自動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)地開發(fā)
一、FMS(Fle*ible Manufacturing System)
其他從略。
一、連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統(tǒng)
一、豐田公司與銷售商之間的信息系統(tǒng)
制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)的兩個(gè)階段
兩個(gè)階段：
⑴、制定月度生產(chǎn)預(yù)定計(jì)劃。
編制成品車的基本生產(chǎn)計(jì)劃。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售計(jì)劃(包括國內(nèi)銷售部門和海外銷售部門)的銷售信息從生產(chǎn)能力方面加以調(diào)整，制定未來三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃。將第一個(gè)月總的成品車數(shù)量分解成按車種生產(chǎn)線劃分的日產(chǎn)量(為了均衡生產(chǎn)而進(jìn)行)。這叫基本生產(chǎn)計(jì)劃(Master Production Schedule)。這里所說的大分類的規(guī)格，是指根據(jù)車身類型、發(fā)動(dòng)機(jī)類型(排氣量、使用燃料等)、變速器類型(變速方法)以及車的品級(jí)(豪華程度等等)的組合而卻確定的。
在這個(gè)基本生產(chǎn)計(jì)劃里，應(yīng)用零部件表(Bill of Material)制定所需材料的計(jì)劃(Material Requirement Plan)。即零部件供貨內(nèi)部指示表。并將這樣的計(jì)算的材料、零部件需要量的計(jì)劃新系統(tǒng)之豐田公司的內(nèi)部的各工廠和外圍的零部件廠家。
⑵、確定逐日生產(chǎn)計(jì)劃。
配送預(yù)定表(Delivery Schedule)-給銷售商。
順序計(jì)劃的編制──給各工序和生產(chǎn)線。
二、豐田公司與供貨廠家之間的信息系統(tǒng)
連接豐田公司與零部件廠的三種形式
⑶零部件供貨內(nèi)示表 成品車制造廠每月要對(duì)零部件廠公布未來三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)定表，這被稱為“零部件供貨內(nèi)示表”，表中包含以下內(nèi)容：
⑴、各種品種的總量。
⑵、每一箱中包含的零部件的數(shù)量。
⑶、每天的供貨箱數(shù)。
⑷、有關(guān)看板的信息：
①、送達(dá)次數(shù)。
②、看板枚數(shù)。
③、供應(yīng)零部件時(shí)，與前次供貨使得看板枚數(shù)的差(增、減的數(shù)字)
2、使用VAN的集團(tuán)內(nèi)部回路網(wǎng)
3、零部件的運(yùn)送方式：巡回混載方式 或者 在豐田公司于零部件廠商之間建立倉庫 等等
篇2：日產(chǎn)(NISSAN)現(xiàn)場管理手冊(cè)：日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式
日產(chǎn)(NISSAN)現(xiàn)場管理手冊(cè)：日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式
第4章日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有模式的實(shí)現(xiàn)
在日產(chǎn)生產(chǎn)方式中，將為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品制造應(yīng)有的模式作為原則Ⅰ提出來放在首位，并且將為了具體實(shí)施應(yīng)有的模式的措施作為原則Ⅱ加以明確。
同時(shí)，還明確了現(xiàn)場管理、生產(chǎn)管理、工程技術(shù)管理中哪個(gè)功能是為了實(shí)現(xiàn)哪個(gè)原則等內(nèi)容。
各項(xiàng)功能都擔(dān)負(fù)著各自的任務(wù)和責(zé)任，這些都與應(yīng)有的姿態(tài)有著必然的聯(lián)系，因此，有必要描述每一個(gè)原則的印象，并消除其與現(xiàn)有狀態(tài)的差距。
日產(chǎn)生產(chǎn)方式(本篇)中明確了32個(gè)項(xiàng)目的原則Ⅱ，其中與現(xiàn)場管理有關(guān)的原則有22個(gè)項(xiàng)目。在第4章中，對(duì)這22個(gè)原則進(jìn)行了解釋，并提示了在現(xiàn)場應(yīng)該怎樣做才對(duì)的要領(lǐng)，而且解說了其完成狀態(tài)的描述。
在日常的工作中，應(yīng)經(jīng)常有意識(shí)地去想這些原則，并將其作為監(jiān)督者的行為規(guī)范固定下來。
應(yīng)有的模式
原則1
(憲法)
原則2(法律)
附表
日產(chǎn)生產(chǎn)方式系統(tǒng)圖
基本思想 應(yīng)有的姿態(tài) 原則1(憲法) 原則2(法律)
制造 工程技術(shù) 生產(chǎn)管理
質(zhì)量基準(zhǔn)、杜絕浪費(fèi) 全數(shù)保證下一道工序所 不制造不良品
必需的質(zhì)量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的時(shí)候制造后工
性完全根源、徹底) 序必需的東西
為行為規(guī)范
用最少的資源制造 用最少的人員生產(chǎn)
有最少的材料生產(chǎn)
將設(shè)備、工夾具的損耗成
本降到最低
重視人材
培養(yǎng)人材
保護(hù)環(huán)境
◎活動(dòng)的主體， ○=協(xié)作
應(yīng)有的模式......全數(shù)保證后工序所必需的質(zhì)量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 散亂的排除
(解說)
影響質(zhì)量特性的要素有很多。這些要素每天都可能發(fā)生變化，散亂現(xiàn)象是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)的。
為了保證每件產(chǎn)品的質(zhì)量，有必要針對(duì)每一個(gè)要素將散亂控制在允許的范圍內(nèi)。
把握正常的狀態(tài)
把握現(xiàn)狀
曲線圖 ·進(jìn)行傾向管理
·目了然的管理
目標(biāo)
進(jìn)行傾向管理
管理圖 ·4M變更記錄
·用管理圖進(jìn)行管理
·行動(dòng)基準(zhǔn)
·進(jìn)行要素管理
散布圖 ·發(fā)生源的對(duì)策
·自動(dòng)調(diào)節(jié)
采取行動(dòng)
·應(yīng)對(duì)不合適情況
不合適情況研究表 的活動(dòng)實(shí)施計(jì)
劃的內(nèi)容
·維護(hù)管理
看不清 ·積累技術(shù)訣竅
·要點(diǎn)的傳授
人：
·技能訓(xùn)練
·個(gè)別技能、知識(shí)
·工作的標(biāo)準(zhǔn)化 物：
·傾向管理
·要素管理
·員工的自我調(diào)節(jié) 設(shè)備：
·CP值管理
·要素的對(duì)策
·員工的自我調(diào)節(jié) 方法：
·標(biāo)準(zhǔn)操作
·基準(zhǔn)書
·工作方法
·管理圖
·檢查表
* 通過對(duì)人、物、設(shè)備、方法的要素系列的傾向管理，來維護(hù)管理工序的能力，使PDCA處于良性循環(huán)狀態(tài)。
應(yīng)有的模式......全數(shù)保證后工序所必需的質(zhì)量
原則Ⅰ............不制造不合格品
原則Ⅱ 增加故障報(bào)警
(解說)
當(dāng)因錯(cuò)誤產(chǎn)生不良品時(shí)，應(yīng)立即提醒操作者，注意想辦法解決問題。
為了排除因故障引起的不良現(xiàn)象，工序中有必要引入故障報(bào)警
故障報(bào)警的種類
不制造不合格品
預(yù) 警
燈 警報(bào)器
(例)
零件箱
立式感應(yīng)器
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